2021年，金龍魚營業收入2262.25億元，同比增長16.06%，歸屬于上市公司股東的凈利潤41.32億元，同比下滑31.15%。而海天味業2021年實現營業收入250.04億元，歸母凈利潤66.71億元，同比分別增長9.71%和4.18%。從營收規模上看，金龍魚是海天味業的9倍，但凈利潤卻不及海天味業。不管是毛利率還是凈利率，金龍魚都遠低于海天味業，糧油企業賺錢難可想而知。
（數據來源：公司財報；許戰海咨詢）
金龍魚主營業務糧油雖然是剛需產品，但關乎民生，受宏觀政策管控，門檻低且價格敏感度高導致提價難，這也決定了金龍魚盈利能力難提高。而近年來調味品行業卻呈現穩定的提價周期，調味品行業提價周期平均約為3年，以中炬高新為例，中炬高新在2008-2021年期間共提價6次，平均提價周期約為3年，平均提價幅度為5-10%。穩定的提價周期不僅有助于企業緩解原材料成本上漲的壓力，而且能穩固經銷商系統和提升經銷商盈利能力，從而提高調味品行業中企業的整體盈利能力。
所以瞄準毛利更高的領域，跨品類發展也成為金龍魚近年來戰略布局的重中之重。按照公司規劃，金龍魚將重點發力調味品市場，拓展醬油、火鍋底料、復合調味料等產品線。早在2015年，金龍魚就與臺灣丸莊共投資生產高端醬油，2019年主打黑豆、無添加概念的丸莊醬油亮相市場。2021年，金龍魚推出陳醋、料酒、蠔油等產品，甚至決定進軍預制菜、中央廚房領域等等。
雖然金龍魚進軍調味品市場具備原料成本和渠道優勢，但調味品行業競爭壁壘更高，所面臨的競爭環境也更加嚴峻，金龍魚需要思考跨品類過程中如何建立更高的品牌信任？如何通過跨品類建立新的競爭優勢？
明確擁有核心認知驅動力的主品牌，圍繞金龍魚構建競爭優勢
在品牌競爭激烈的環境中，企業可能擁有數十甚至數百個品牌，但核心消費認知驅動力往往只集中在少數幾個品牌上。例如，比亞迪和刀片電池為比亞迪大部分產品提供核心消費認知驅動力；IBM和Thinkpad對IBM筆記本電腦產品至關重要。然而，當品牌發生變動時，如Thinkpad賣給聯想，或榮耀受制裁獨立于華為，銷量和影響力可能會大打折扣。
寶潔公司在2000年將重點放在核心品牌上，如汰漬、佳潔士等，戰略核心是出售更多知名品牌的產品，而非創造更多新品牌。主品牌強大代表著巨大利益，強化主品牌戰略有助于避免新產品發布時的高額成本和市場風險。
而對于益海嘉里來說，雖然旗下子品牌眾多，但金龍魚毫無疑問是擁有核心認知驅動力的主品牌。根據Chnbrand發布的2022年（第十二屆）中國品牌力指數（C-BPI）品牌排行榜，“金龍魚”以735.9分第十二年蟬聯食用油品牌榜榜首。凱度消費者指數也表明，2021 年“金龍魚”品牌的消費者觸及數已達 2.59 億，位列中國市場第 17 位，滲透率達 53.4%，年購買頻次為 2.6 次。世界品牌實驗室發布 的2021 年《中國 500 最具價值品牌》，“金龍魚”的品牌價值高達 539.81 億元，位列糧油品牌第 1 位。圍繞“金龍魚”主品牌構建競爭優勢，主品牌強大更有利于在跨品類過程中與消費者建立信任關系。
主品牌強大，可以覆蓋競爭對手特性產品。根據海天2021年年報顯示，海天正在用主品牌覆蓋“0”這個曾經專屬千禾醬油的特性，而且通過更進一步的打法把“0”做透，醬油、蠔油、醋、豆瓣醬、食用油等全品類覆蓋。
2019年，公司通過更名將“益海嘉里投資有限公司”改為“益海嘉里金龍魚糧油食品股份有限公司”，在品牌上進一步強化了金龍魚。除此之外，公司應更注重從產品層面強化金龍魚的主品牌認知優勢，從主品牌的競爭優勢出發，持續為金龍魚打造第二招牌，壯大和迭代金龍魚主品牌的競爭優勢，拓寬金龍魚的競爭邊界，實現可持續增長。
打造第二招牌需要科學系統的主品牌競爭戰略的方法論支撐，這是因為第二招牌的本質是為主品牌創造新競爭優勢。第二招牌作為一種戰略性動作，旨在帶動主品牌的發展和創新，從而在市場競爭中取得優勢地位。因此，在打造第二招牌時，企業必須從主品牌的競爭優勢出發，結合市場需求和趨勢，制定合適的策略，才能實現品牌多元化和競爭力的提升。
然而，許多企業在打造第二招牌的過程中，容易走進誤區。例如，將開發新產品或拓展新品類等行為等同于打造第二招牌。事實上，這些做法只是企業在市場競爭中尋求發展的必要舉措，并不一定能為主品牌帶來競爭優勢。同樣，將業務多元化視為第二招牌也是一種誤解，因為業務多元化未必能為主品牌創造競爭優勢，甚至可能導致品牌資源的分散和管理困難。所以，在打造第二招牌的過程中，企業家必須要明白新品與第二招牌的三大戰略誤區：打造新產品不等于第二招牌；開辟新品類不等于第二招牌；業務多元化不等于第二招牌。
從主品牌競爭優勢出發，打造多元化第二招牌，有利于競爭和品牌提升。雀巢是實施多元化、跨品類經營最成功的品牌。雀巢在早期階段，利用品類擴張優勢不斷打造第二招牌，從煉乳跨品類到麥片、奶粉、奶制品的橫向擴張。但是在中后期，雀巢開始縱向多元化。不斷從相鄰業務尋找多元化的第二招牌機會：1945年到1971年，雀巢主要靠內線增長。1946年雀巢已經是一家擁有107家工廠，公司業務主要四個領域：牛奶、煉乳、嬰兒食品（奶粉等）、巧克力、和即食飲料（咖啡）。這段時間雀巢的多元化主要是在食品領域，包括罐頭食品，冰淇淋，冷凍食品，冷藏食品，礦泉水，餐館，加州紅酒等等。1985年以后，雀巢公司開始向速凍食品、快餐、其他飲料、調味品、寵物食品、巧克力、醫療等縱向領域多元化擴張。與娃哈哈不同，雀巢是圍繞主品牌已經建立在全球消費者心中“關愛和營養”的優勢展開的多元化。每一個被納入麾下的多元化業務，都會利用雀巢的優勢重做一遍，這就是擁有6000多種產品還能形成一個整體和旺盛競爭力的秘密。
在過去的跨品類戰略中，金龍魚并沒有打造出真正的第二招牌，更像是原有產品線補給，新品類占位。以調味品為例，金龍魚雖然推出了醬油、醋、料酒等品類，但產品種類、規格單一，并未形成大規模的影響力。醬油作為單味調味品市場中的最大子品類，金龍魚針對醬油相關的推廣信息集中在合作的獨立品牌丸荘醬油上，未確立金龍魚作為主品牌在調味品領域的主導地位，也未能讓消費者建立對金龍魚在調味品領域的新認知。
而在調味品領域，金龍魚面臨的競爭對手，海天是產品全品類覆蓋。
從海天味業官網可看到海天產品包含16分類，生產的產品涵蓋醬料、醬油、蠔油、醋品、料酒&黃酒、調味汁、雞精、雞粉、香油、味精、腐乳、醬腌菜、五谷、飲品、禮盒裝、火鍋底料，包含百余品種。
海天每個品類都展開了充分的份額化。以醬油為例：海天將醬油充分份額化，分為9個系列包括暢銷系列、經典系列、老字號系列、特級系列、有機系列、特色系列、特惠系列、超值系列、袋裝系列。其中每個系列又經過了充分的份額化，比如經典系列有12類產品，涼拌醬油、紅燒醬油、金裝一品鮮、鮮味生抽、老抽王、銀標生抽、鮮金標生抽、老金標生抽、甜金標生抽、辣金標生抽、鐵強化金標生抽、鐵強化草菇老抽。每一類產品也經過了充分的份額化，例如鮮味生抽包括500ml、800ml、900ml、1.28L、1.9L、4.9L、10.5L。
海天醬油還覆蓋了全部價格帶。從低于五元的價格到高于20元的價格，一應俱全，服務于所有消費場景和消費人群。
金龍魚想要在調味品領域分得一杯羹，單一產品或品牌的差異化競爭難有優勢，堅持主品牌強大原則，持續打造第二招牌，實施“份額化”戰略在所難免。
長期以來，金龍魚與海天味業分別為糧油和調味品巨頭，業務交集并不緊密。但隨著競爭環境的改變，原材料價格上漲、消費疲軟等因素影響，海天也推出了大米、大豆油和玉米油等與金龍魚高度重疊的業務產品。同理，海天要在糧油領域站穩腳跟，打造基于主品牌競爭優勢的第二招牌必不可少。未來一定是主品牌競爭的時代，缺乏主品牌競爭優勢，難免淪為頭部品牌的炮灰，尤其是以品類品牌為主導的企業生存處境將越來越難。只有通過構建持續打造第二招牌的能力，壯大和拓寬主品牌競爭邊界，才能贏得更長久的發展。
關于作者 | 消費品戰略研究組
