《華為任正非最喜歡講的管理故事》
1、黑寡婦
黑寡婦是老板在在2010年PSST體系干部大會上的講話時提出的一個概念。
黑寡婦是拉丁美洲的一種蜘蛛，這種蜘蛛在交配后，雌性會咬死并吃掉配偶，作為自己孵化幼蜘蛛的營養，因此民間為之取名為“黑寡婦”。任老板說：以前華為跟別的公司合作，一兩年后，華為就把這些公司吃了或甩了。華為跟別人合作，不能再做“黑寡婦”，要開放、合作、實現共贏，多把困難留給自己，多把利益讓給別人。（咔嚓：任老板及時發現了自己可以做皇帝，但不能做孤家寡人！識時務的英雄）
我們看到，近幾年華為一直在提倡“做厚供應商”，其實就是對“不做黑寡婦”的一種身體力行，希望加強與優秀供應商的合作，實現共贏。
2、紅舞鞋
這是一個童話故事：有一雙非常漂亮、非常吸引人的、有魔力的紅色舞鞋，女孩子把它穿在腳上，跳起舞來都會感到更加輕盈、富有活力。有位姑娘實在抵擋不住這雙紅舞鞋的魅力，不聽家人的勸告，悄悄地穿上跳起舞來，她跳過街頭巷尾、跳過田野鄉村，她跳得青春美麗煥發，真是人見人愛，人見人羨。姑娘自己也感到極大的滿足和幸福，她不知疲倦地舞了又舞。夜幕來臨，姑娘感到倦意想停下來，但她無法停下舞步，因為紅舞鞋還要跳下去。不管理姑娘如何害怕，如何想家，可紅舞鞋一直在不知疲倦地帶著她跳下去。終于人們發現姑娘死在一片青青的草地上，她的雙腳又紅又腫旁邊散落著那雙永不知疲倦的紅舞鞋。
從理智上來說，人們絕不會以生命為代價去追求個人事業上的短暫成功?？墒侨藗冞€具有太多的不受理性控制的感情方面的因素。人生的道路上象紅舞鞋這樣的誘惑是隨處可見、時時可見的。要面對它而能夠做到心不為所亂，行不為所動，實在是很不容易的事情。經營企業如同經營人生。企業的表現歸根結底就是企業經理人的表現。企業經理人每天也同樣面臨著類似于紅舞鞋的誘惑。
任老板經常在各種場合反復地強調：“我現在想的不是企業如何去實現利潤最大化的事，而是考慮企業怎么活下去，如何提高企業的核心競爭力的問題。”乍一聽，這句話的調門不高，但是仔細一想，這卻是一句真心話，也是一句對企業實實在在負責任的話。經營企業當然要賺錢，但是首先要做到的卻是要避免損失、不能虧錢，一虧錢，心里就發毛，就容易亂陣腳，活下去就會出問題。為了活著，公司必須確定一個必須達到的最小利潤率。
3、螢火蟲
任老板曾經說過：華為的光輝是由數千微小的螢火蟲點燃的。螢火蟲拼命發光的時候，并不考慮別人是否看清了他的臉，光是否是他發出的。沒有人的時候，他們仍在發光，保持了華為的光輝與品牌，默默無聞，毫不計較。沒有每一個螢火蟲拼命閃光，華為就會晦暗無光。當然，包括我們這些正在閃光的小蟲，也包括離開了我們獨自高飛的大蟲、老蟲、小小蟲……他們都曾經貢獻過。
華為的光輝就是由數千微小的螢火蟲點燃的，他們可能是研發工程師、商務經理、項目經理、會計、質量工程師、生產線工人、采購專員、翻譯、文秘、客戶接待員、禮賓司機……平凡的人，平凡的崗位，卻因為他們的存在，鑄就了華為事業的基石，華為的光輝與品牌才得以保持。
4、不拉馬的士兵
有這么一個故事：一位年輕有為的炮兵官上任伊始，到下屬部隊視察其操練情況。他在幾個部隊發現相同的情況：在操練時，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去反復查閱軍事文獻，終于發現，長期以來，炮兵的操練條例仍因循非機械化時代的規則。站在炮管下的士兵的任務是負責拉住馬的韁繩（在那個時代，大炮是由馬車運載到前線的），以便在大炮發射后調整由于后坐力產生的距離偏差，減少再次瞄準所需要的時間，現在大炮的自動化和機械化水平很高，已經不再需要這樣一個角色了，但操練條例倒沒有及時地調整，因此才出現了“不拉馬的士兵”。
不拉馬的士兵：也就是多余的人。多余的人多了，就會有各種主意，各種折騰，各種浪費，各種斗爭，各種亮點。從管理角度看，此舉大大提高了管理的效率（用最少的投入獲得最大的產出），軍隊因此可以節省相當的人力在另外的崗位上工作，又可以獲得額外的收益。從組織的角度來進行分析，這實際上是一個組織工作系統的優化過程?！叭说闷涫?，事得其才，人盡其才，事盡其功?！痹诿恳粋€企業組織中，完善的組織設計和合理的運作目標就是這十六字方針。反觀目前許多企業的組織結構，“不拉馬的士兵”隨處可見，我們的企業又如何能夠高效發展呢？
5、薇甘菊
幾年前，任老板首度引入了“薇甘菊”概念，這個概念恰恰反映了他和華為身上典型的、突出的理想主義氣質。
薇甘菊是南美的一種野草，它瘋狂生長的速度超越了所有的植物，被植物學家稱為“每分鐘一英里”的恐怖野草，它只需要很少的水分，極少的養分，但卻能迅速地蓬蓬勃勃地覆蓋所有的植物。就是這樣一種迅速擴張，迅速成長的特性，使得與它爭養分、爭水分、爭陽光的其他植物一個個走向窒息，走向衰亡。
二十多年前的華為最早不過就是一粒草籽，一粒草籽長成一株小苗，然后一株小苗上有幾個節點，這些節點都是以“每分鐘一英里”的速度迅速的擴張。到了今天，華為一個個的競爭對手，那些百年巨頭們，那些電信巨無霸們，一個一個在衰落，一個個地在垮掉，而華為成了電信制造行業的全球領導者。
未來的華為還具有這樣一種薇甘菊的勇氣、力量、信念和激情嗎？帝國型企業都是一場繁華夢，在今天這個變化大于變革的時代，所謂永恒的商業理想都是不現實的。25年的華為是一種薇甘菊，今天15萬人的華為在西方企業的眼里也是一個商業帝國了，但是這個帝國能夠持續地走下去嗎？倒下是必然的，只是何時的問題，大而不倒是神話，然而我所看到的今天的華為，依然具有強大的進攻性，依然具有薇甘菊那種瘋狂成長的激情。
6、擰麻花
這個詞幾年前用的很多，現在少了。任老析說的“擰麻花”，一個往左使勁，一個往右使勁，結果是繩子越擰越緊，建立起一種矛盾雙方既對立又相互促進的機制，避免發展的大起大落。任老板有一次特別提到，當他參觀埃及金字塔時，在展廳里發現一根陳列在櫥窗里的四千多年前的麻繩，至今還擰得緊緊的。
企業經營是一種充滿悖論的活動，管理是一種平衡悖論的藝術。正如管理大師亨利·明茨伯格所言，管理是實踐、科學、藝術和手法的總和。這手法就在于把握矛盾的尺度。管理之難，難就難在尺度的把握。你是否注意過DNA的雙螺旋結構？四千年前的麻繩，DNA的螺旋結構，管理的悖論，何其相似。世界真奇妙。
7、少將連長
在任老板近年的不少講話中，多次提到“少將連長”這個詞，他說：“少將有兩種，一是少將同志當了連長，二是連長配了個少將銜?！睋朔治?，公司出現“少將連長”可能至少有兩個途徑：
第一， 是高級干部下到基層一線，當基層主管，帶小團隊沖鋒陷陣，充當尖兵；或者如同重裝旅，作為資源池，到一線協調指揮重大項目、建立高層客戶關系、建設商業生態環境，充分發揮老干部的優勢。
第二，“連長配了個少將銜”，就是提高一線人員的級別，一線基層主管、骨干因為優秀而被破格提拔，職級、待遇等等達到了很高的水準，這樣，就會引導優秀人才到一線、長期奮斗在一線，逐漸篩選出優質資源直接服務客戶，從而創造更大的價值。
其實，華為不乏職位能上能下、工資能高能低的基因和歷史傳統，但現實中卻逐步在走向僵化、固化甚至封閉，尤其在平穩發展的市場、區域或業務領域表現更為明顯，在嚴密的職級薪酬框架限定下，即便是“骨干”、“英雄”，要升一職升一級也得在框架里熬上幾年，更不要說普通員工了。曾經看到任總說過給予公司高管“破格提名權”的事：“我們給每個輪值CEO每年50個破格提名權”，“沒有限制片總的提名數量”。但實際破格提名的名額使用的寥寥無幾，也從一個側面反映了少將連長的出現是多么不容易。
8、九龍治水
是一個古代的典故，原意指多條龍治水，結果沒有龍去管行云布雨之事。任老板還有一個類似說法就是：鐵路警察各管一段。結合公司的業務，2013年以來，內控、SSC、流程質量、各流程PC都加大了對合規和流程遵從的管理力度，投入了很多精力，這是好事，但是如果每個部門每個主體都有一套自己的做法，各自為政，既管理不好，也是人力財力的浪費。
所以老板指出：針對流程責任，財務和監管部門擔負起來的是點對點的建立冷威懾；工程稽查部門的責任是建立方法和培訓干部，補充到流程里面去，發現或輸出問題。如果以這種方法梳理你就不會重復交叉和管理復雜。綜合管理，我是支持的，不能九龍治水。
9、鹽堿地
老板在N年前與財經變革項目規劃匯報會上提到“鹽堿地”的概念，后來這個詞就在公司內被廣泛使用。鹽堿地所含鹽分太多，不利于作物的正常生長，特指環境惡劣。在華為的很多市場，由于國際環境等諸多因素影響，辛勤耕耘卻可能換來顆粒無收，這些地區和國家就被老板形象地稱為華為的鹽堿地。
華為的成功在于堅持不懈地推進“雞肋戰略”，在西方大公司看不上的鹽堿地上，一點一點地清洗耕耘。而且，薄利也逼著公司在很窄的夾縫中鍛煉了能力，提高了管理水平。
投入到鹽堿地的往往都是被寄予高期望的全面型人才，而且本身具備良好的成就導向和歷史上證明過自己的；具備很多選擇留在一個溫暖環境或者說心理舒適區的員工不具備的特質。了解更多華為管理分享，推薦關注環球人力資源智庫，微信搜索GHR即可關注。
10、紅軍藍軍
“藍軍”扮演假想敵部隊，當戰爭來臨時，紅軍來抵御藍軍的入侵，藍軍的作用是：找到紅軍的破綻，給紅軍帶來威脅。紅藍軍對陣列可以總結出很多經驗和戰法，不斷反思戰敗的原因，這樣才能提高部隊的作戰水平。
老板曾在講話中指出： 藍軍存在于方方面面，內部的任何方面都有藍軍，藍軍不是一個上層組織，下層就沒有了。在你的思想里面也是紅藍對決的，我認為人的一生中從來都是紅藍對決的。我的一生中反對我自己的意愿，大過我自己想做的事情，就是我自己對自己的批判遠遠比我自己的決定還大。我認為藍軍是存在于任何領域、任何流程，任何時間空間都有紅藍對決。如果有組織出現了反對力量，我比較樂意容忍。所以要團結一切可以團結的人，共同打天下，包括不同意見的人。進來以后就組成反對聯盟都沒有關系，他們只要是技術上的反對，只要他們不是挑撥離間、歪門斜道，要允許技術上的反對。
11、狼狽組織
狼的前腿長，后腿短；狽則相反，前腿短，后腿長。狽每次出去都必須依靠狼，把它的前腿搭在狼的后腿上才能行動，否則就會寸步難行。同時，狼善執行，狽善策略。相互合作取長補短。
華為在很早之前在研發與市場系統建立了一個適應狼生存的組織構架的機制，不僅可以吸引大量具有強烈求勝欲的進攻型、擴張型干部，激勵他們像狼一樣不顧一切地捕捉機會，擴張產品與市場，同時，培養一批善統籌、會建立綜合管理平臺的狽，以支持狼的進攻，形成狼狽之勢，狼狽為一體，默契配合，高效率行動，狽支持狼，給狼出謀劃策，推狼前進。
老板把這種組織形象地稱作“狼狽組織”。他認為，組織機制在用人制度上，要能吸引具有世界水平的狼加入到華為的隊伍中來，同時也要能培養自己隊伍中的一批狼來，“即使第一代狼不行了，第二代狼又出來了。新狼還會不斷找上門或培養出來，總會有一個狼的鼻子能嗅準未來的信息世界，能不斷給新人成長空間與成長機。
12、鐵三角
隨著業務的增長，公司的部門墻也越來越厚，各個部門管理各成一攤，內耗增大，面對客戶深層次的需求，開始慢慢變得被動、互相推諉和遲鈍！在項目中，團隊溝通不暢，信息不共享，客戶關系也很不到位；執行產品解決方案不能符合客戶要求；交付能力不能使人滿意。由此，產生了一個特殊的組織：鐵三角?？蛻?、產品及解決方案、交付是華為鐵三角的原始模型。
