這是蓋雅學院第167篇原創文章
與愿意思考的HR一同成長
“家文化”背后的邏輯是一種簡單的“關愛-回報”觀念。
龍湖集團董事長兼總經理吳亞軍，一向以簡單直接著稱。9月初，一名龍湖新員工在內部工作圈感恩“龍湖是溫暖的大家庭”，卻引起吳亞軍留言“開炮”。
這名新員工在內部工作圈發帖：
在這看似尋常的“員工感恩忠誠告白貼”下，吳亞軍跟帖回復：
她同時請樓主不用心驚，自己不是沖他來，而是借題發揮。“因為許多新員工，以在別的公司的經驗，覺得龍湖很穩健，又打著'善待你一生’的旗號待員工比較不錯，就誤以為龍湖是'家’文化。”，所以 “今天開宗明義告訴大家，龍湖從成立第一天起，反對'家’文化！我們的關系首先是工作關系。”
吳亞軍對“家文化”如此避之不及，不惜借新員工生日感言“小題大做”，也勢必和這三個字劃清界限。吳亞軍為何對家文化如此神經敏感和態度鮮明？
自15年前那篇傳播于網絡的《聯想不是我的家》文章起，對“家文化”的反思聲音就一直有。但依然有很多企業在花大力氣打造 “家文化”氛圍。存在即是合理的，“家文化”對于某類企業在某些階段的發展，確實能帶來促進作用。但要是探尋企業的本質和持續發展，這樣的文化卻很難走遠。
01/
什么是“家文化”？
一種簡單的“關愛-回報”觀念
家和企業本就是完全不一樣的地方：前者是以血緣和親情維系的初級社會組織，后者則是以契約和規則維系的次級社會組織。每家企業的文化或許千差萬別，生長于各自獨特的基因，包括老板的理念風格，員工、客戶、行業的特質，但亙古不變的共同點是“企業經營的本質就是利益驅動機制”。
當老板們提“家文化”，背后的邏輯其實是一種簡單的“關愛-回報”觀念：我給予你關愛，你就要回饋以無條件的服從。我們是不分彼此的情感共同體。當這種樸素的家庭理念被帶入到公司后，就會形成這樣的狀態：
強調對員工關愛。家是講究無條件的愛、責任和包容的地方，是令人放松自在的地方。所以“家文化”企業會強調對員工的關愛，將“讓員工滿意”視為使命，HR部門也以“員工滿意度”為關鍵指標。
所以在這種情況下，人力資源資源部會花費很多精力來提升福利水平，大廠之間甚至有借鑒和攀比之勢：你的班車路線覆蓋了城市公交網，我就擁有超豪華的milk and honey office，你的員工活動的豐富多彩，我的節日福利就琳瑯滿目。
員工對權威的無條件服從。與家長給予晚輩無條件關愛對應的是，晚輩要回饋長者和權威以敬畏和尊崇。這也是企業“家文化”的潛規則，老板和管理者將“家長制”思維慣性帶入到企業管理中：因為我關愛你，所以你得聽我的。
企業和員工之間是“情感共同體”。家庭成員間存在“情感共同體”的隱形契約，如果有人背叛這種共同體，就會遭遇懲罰，甚至被革除家庭成員資格。家文化企業也刻意強調企業和員工之間的“情感共同體“，要求員工把公司當成家、更有甚者還把“要忠誠不謀私，顧事業不顧家”寫進招聘要求。
2020年8月，椰樹集團在對外招聘信息中要求候選人“顧事業不顧家，并承諾以房產作抵押”
一旦企業建構了這種“情感共同體”，它就建構了顯著的邊界和強烈的封閉感，很難具備開放的特征。
家文化之所以能在某些企業的某些階段能夠發揮作用，是因為關愛、權威、情感共同體某種程度上對應了企業管理的組織承諾、層級制、目標一致三個特征，但問題在于“家文化”體系內含糊不清的邊界，模糊了企業清晰的契約關系、異化了企業和員工的關系。它的隱形臺詞是，沒有把員工當作平等獨立的“成年人”，把領導員工變成了討好或操控。
從企業的長期發展考慮，家文化很難走遠。
02/
為什么“家文化”很難走遠？
| 員工對“保健因素”的邊際滿意度遞減
"家文化" 注重對員工無微不至的關愛，但這樣真的就能提升員工滿意度嗎？
騰訊在過去就強調家文化：福利設計和活動感知充分考慮員工滿意度；不僅體系完善、花樣百出，還隨時調研員工需求持續迭代；“好福利、高待遇”也是騰訊對外招聘時的一塊金招牌。
但隨著公司發展壯大，騰訊HR團隊發現“家文化”出現了問題：一方面，招聘過于強調好福利、好待遇和一家人，吸引的員工也會格外格外關心福利待遇；另一方面，HR努力滿足員工一切需求，不斷玩出新花樣，員工不但沒有更滿意，反而福利待遇的需求水漲船高，吐槽從未停止……
赫茨伯格的雙因素理論認為，企業福利、工作條件、同事關系都是“保健因素”，做好這些能消解員工不滿情緒，但并不能激勵更積極的行為和提升工作效率。而“激勵因素”則是與工作本身密切相關的東西，比如成就、贊賞、工作的挑戰性和意義等。
企業當然需要在“保健因素”領域有所為，但如果overdoing了，其邊際滿意度反而是遞減的。
谷歌公司以豪華的milk and honey office著稱，這也成為很多國內互聯網大廠標配另一方面，德魯克甚至直言不諱地說過：“員工滿意度的概念毫無意義”。對于很多公司，相比提升員工滿意度，如何提升員工責任感，才是更迫切的需求。
所以，騰訊決意從“家文化”過渡到“職業競爭文化”：將招聘主張更改為“有夢想的實力派”，從福利吸引人才到事業吸引人才；打造“陽光、瑞雪、榮譽”等職業競爭文化品牌活動，而非以員工需求為導向；業績方面給予員工適當壓力、業務線之間推行“賽馬”機制；甚至HR部門在福利發放方面也更硬氣了，員工對哪些福利抱怨不斷，HR就干脆不做了。
“要做好用戶的預期管理，而不是為了員工滿意一味滿足所有要求。”騰訊COE如此說。
| 對員工的“情感負債”，讓企業背上沉重的管理負擔
奈飛公司前CHO帕蒂·麥考德曾在一次演講中 ，面對一群HR管理者提問：
“你們中有多少人裁過人？” ，所有人都舉起了手。
“你們中有多少人裁過一名家庭成員”， 無人舉手。
“你們中又有多少人在每天的工作中會使用'家庭’這個詞？” ……
“家文化”的企業，承擔了“善待員工一生”、“對員工高度負責”的“情感負債”，這種“情感負債”也讓企業背上了沉重的管理負擔：1. 承擔了過高的福利成本；2. 難以進行績效導向的問責；3. 員工不能勝任或企業業務變化需裁員時，常常猶豫不決、不敢淘汰。
當年柳傳志這樣回復《聯想不是我的家》的作者：“我很抱歉地對說，我們考慮問題的角度不同。元慶只能從企業發展的角度，從大局的角度看問題，這才是最根本的以人為本，最根本的為員工負責。如果元慶真的用為局部員工負責的方法去考慮問題，企業就會陷入一片兒女情長之中，完全無法發展，中國就會失去聯想。因此企業前進的主旋律只能是戰鼓，是激昂。”
及時請不合適的員工離開，才能保障組織的永久活力。杰克·韋爾奇甚至把“末位淘汰”稱為“建立一個偉大組織的全部秘密”，并命名為“組織的活力曲線”。任正非用“熵增”來形容組織發展中積累的負債，而“淘汰”是應對負債的關鍵因素 。他在2019年的內部講話中說：“不敢識別平庸干部的HRD是平庸的HRD，不敢淘汰平庸干部的企業家是平庸的企業家”、“干部的退出機制是每個企業必須研究的課題“、“主官、主管一定實行每年10%的末位淘汰，迫使自我學習，科學奮斗”、“淘汰一個落后的高管可以支撐好幾個優秀員工的激勵”
杰克·韋爾奇發明的“組織的活力曲線”講究“家文化”企業，一般都發展穩定、業務成熟、競爭壓力較小，比如很多央企和國企，他們很少需要主動做出人員淘汰。但在變化莫測的VUCA時代，恐怕沒有哪家企業可以高枕無憂，沒有哪家企業不需要思考如何讓管理更加敏捷。
從個體角度，長期熏陶馴化于家文化環境中，一旦不得不離開，也很難適應新環境的陌生刺激與沖擊。杰克·韋爾奇說：“讓一個人待在一個他不能成長和進步的環境中，才是真正的野蠻行徑或假好心。”、“先讓他等著，然后什么都不說，最后直到出事了，實在不行了，不得不說了，這時候告訴他，你走吧，這地方不適合你。而此時，他的工作選擇機會已經很有限了，還要供孩子上學，支付大額的住房按揭罰款。”
這才是真正的殘酷。
| 從組織角度，“家文化”阻礙了活力和創新
從更宏大的組織發展角度考量，“家文化”會阻礙組織的活力創新。這表現在三個方面：
1. 追求和諧，隱藏了問題和沖突
大家其樂融融，你好我好大家好，這是很多家文化企業的典型特點。
這一定程度上有利于團結協作，但要是“和諧”成了企業默認的文化主張，恐怕危大于利。
不知道大家是否體會過這樣的企業環境：領導對下屬從不批評，哪怕問題明顯，至多是“三明治”式的委婉點撥；重要會議的開場，一律先逐一肯定、表揚和感謝，確定照顧得滴水不漏了，才會拉開正式議題；即使因為日常運營管理不到位造成了失誤，不但無人追究原因和責任，還紛紛贊美相關部門的補救努力……
家文化里，矛盾和沖突常被視為禁忌。所以人人都花費很多時間和精力，去試圖避免激勵的爭論和沖突。這不僅低效，還將問題長期隱藏了，使企業的管理層無法直面經營中存在的各種棘手問題。
要知道，良好而持續的合作關系，一定需要積極的沖突和爭論來促使前進。
2. 追求權威，阻礙了底層創新
費孝通先生在研究鄉村經濟時，曾提出一個著名的概念——“差序格局”。
意思是家族社會的關系，往往就像一塊石頭投入湖水中，以這個石頭（通常指大家長）為中心點，在四周形成一圈圈波紋，波紋愈推愈遠，愈推愈薄。而波紋的遠近，也象征關系的親疏。
費孝通針對鄉村經濟提出的“差序格局”，也是很多“家文化”企業的組織勢態這種“差序格局”也會存在于“家文化”企業中。企業老板就是那個大家長，就是最中心的石頭，企業其他成員圍繞他散出一圈圈波紋。最內的波紋，往往和老板關系、地域、位置配合最親近，他們往往也享受著最大的話語權、權力、利益和影響力，越往外則影響力越“薄弱”。
這種以大家長為中心的“家文化”一方面很難激活人才，人員以“與老板的親疏遠近”論地位；另一方面，在這種以“大家長”為中心的組織結構下，員工很難擁有很強的獨立思考能力和創新意識，企業所有關鍵方向和決策都只能指望大家長的遠見和能力。
3. 追求共同體，很難建立開放思維
前面我們提過，家文化是“情感共同體”，情感的主要特點是什么？是強烈的內部歸屬感和外部邊界感，不容許侵犯和插足。所以，家文化建構的企業關系往往是隱私的、封閉的，不對外開放的。
這使得“家文化”企業很難吸收外部能量，外來空降人員也很難在這種文化中存活。長期以往，企業成員就會出現明顯的思維和行為同質化。在企業面臨重大挑戰時，這種同質化會導致企業缺乏對多種視角的欣賞以及對不同應對方案的考量。如果領袖關鍵時刻決策失誤，就難有足夠的糾偏機制來彌補和挽救。
03/
我們需要建構什么樣的文化？
家文化通過建構“情感共同體”要求員工無私奉獻，但這總是變成老板們一廂情愿的理想花園。也許有那么一天，老板不得不“搬起石頭砸自己的腳”，背叛自己建構的“情感共同體”。
正確的激勵姿勢，是要從“情感共同體”進化為“利益共同體”。
| 利益一致，增加組織的整體實力
企業要在目標設定和利益分配上，最大化考慮與員工的利益一致。即要與員工分擔責任，使其充分參與企業發展的每一個階段；更要注重共享成果，使員工切實感受到企業發展與自身利益是緊密相連的，“企業好，自己才好”。
只有當員工能直觀感受到自己與企業的利益高度一致，才會為了共同的目標而奮斗，才不會因為階段性的時間精力付出或利益損失而斤斤計較，才能提升整體“組織效能”。
| 奮斗者文化，獎勵奮斗者
但利益高度一致不代表無差別平均分配。好的激勵一定是“篩優汰劣”，公平的獎勵一定是體現差異化。員工貢獻遵循二八法則，利益分配自然也要有所傾斜。
讓激勵政策真正覆蓋到奮斗者身上，首先需要做到識別“奮斗者”，這要求企業人力資源部門針對自身情況，持續進行人才盤點和人才分層；其次需要做到在利益、資源、事業、機會上，向奮斗者高度傾斜，持續獎勵和激活奮斗者。
| 基于契約，管理簡單直接
企業需要打造的，不是依靠情感維系的“團伙”，而是依靠契約和制度約定的“團隊”。相比前者的“黏黏糊糊”，后者更加簡單直接，也更加高效。
只有建立信息高度透明、規則清晰明確、人際關系簡單坦誠的文化氛圍，才能賦予員工足夠的心理安全感，大家才能暢所欲言，團隊協作才能真正高效運轉，組織錯誤才能無處遁形。
而這樣的組織，才能保持自我修正和創新能力。
企業從來不是家，所有人必須對此清醒。相比貪戀”家文化”短期管理便利的老板們，龍湖吳亞軍這種不惜“小題大做”也要刻意扯清關系的態度，就顯得有點可愛和坦誠了。
而HR作為企業文化的布道者，不僅需要具有to C的員工視角，聚焦個體需求和員工滿意；更要培養to B的組織視角，宏觀全面地看清文化之于企業的出發點和終點。
本文為蓋雅學院原創
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