本文內容來源于蓋雅學苑對北京發那科機電有限公司管理部副部長 李佳璐的訪談整理。采寫 | 董偉
這是蓋雅學院第297篇原創圖文本文共5174字，閱讀約需8分鐘
一家制造業公司。這是在走進北京發那科之前，我們為它貼上的一個標簽。對于這家公司以及這家公司的員工，我們心中有自己的想象，類似“正經”、“認真”、“專業”這些詞兒……當真正走進北京發那科時，我們感受更深的是真誠的笑容、開放的態度，以及不內卷的工作氛圍……總之，更像是一個遠離聚光燈的“幸福之家”。他們自己的定位便是：一家“小而美”的公司——企業和員工是一種共贏的狀態，業務發展的很好，員工也很幸福。如果要用一句話概括北京發那科的話，我想借用他們“客戶為先，員工為本”的理念， 這種理念之下，“持續對員工好”也成為了北京發那科一種管理共識，或是一個“執念”，更是一個堅定的選擇。當訪談中，會發現這些管理理念都有跡可循。
注：北京發那科是由日本FANUC株式會社與北京機床研究所于1992年共同組建的合資公司，FANUC CNC產品是數控機床核心的部件，被稱為工業母機的“大腦”，在行業發展中占有非常重要的地位。數控機床是裝備制造業的核心設備，是制造業的“母機”，廣泛應用于汽車行業、機床工具、通訊設備制造、軸承、模具、工程機械、電工電器、儀器儀表、齒輪傳動、鐵路運輸設備等多個行業。
01/對長期主義深信不疑，是“對員工好”的底層思考為什么“持續對員工好”會成為企業的一個重要的管理導向？
最直接的原因恐怕是這家企業的性質。北京發那科機電有限公司是由北京機床研究所與日本FANUC公司于1992年共同組建的合資公司。一方是國企性質，另一方是日資，穩定和長期雇傭是兩家企業共有的屬性。在北京發那科企業員工的平均服務年限為8年半，北京發那科舍得投資于人，堅信以對人的投資和長期培養來驅動企業的永續發展。
不過，更根本原因是，北京發那科一直以來都對“長期主義”深信不疑。
北京發那科對產品的品質有著極致的追求，這在北京發那科的企業文化核心價值觀（嚴密、專業、責任、永續）中，我們不難感受到。
對客戶，北京發那科堅持“長期守護”的原則。
“終身服務”這個詞或許在我們購買很多產品時都會被承諾的一項服務，但事實能否做到則另當別論，而北京發那科對客戶的承諾是“玩兒真的”。
如果購買了北京發那科的產品，客戶幾乎不用擔心“售后服務”，即使用戶使用的FANUC產品已經停產多年，北京發那科也會囤積相應的產品配件，承諾即使客戶最早期購買的產品（70年代的產品）遇到問題時依然可以維修。
業務運營的“長期主義”理念也影響著北京發那科的人才管理理念，企業認為組織內最大的資本是人。
北京發那科的校招已經持續了20年，也就是剛剛成立不久便開始了校招之路，訪談中受訪者說“最近剛剛有員工在公司度過了20歲生日（司齡），這20年充分證明了企業對人的投入是值得的。”
企業堅信對人的投資才是長線投資。
從2013年開始，北京發那科開始體系化地落實“持續對員工好”的理念，并搭建了整體回報體系，主要包括有競爭力的薪酬、全職業周期的福利保障、定制化的人才培養體系、有溫度的文化氛圍。
02/
“好”就是對員工負責
人才選拔和培養的過程中，北京發那科一直秉承員工為本的“嚴進嚴出”和“對人負責”的原則。企業不僅對于人才選拔非常慎重，對于淘汰同樣如此。
這也是北京發那科員工服務年限長久的一個重要原因。
嚴進嚴出，以人為本
校招過程就是北京發那科“嚴進嚴出”人才選拔理念的一個重要體現。
北京發那科每年會招30-40人左右應屆生，但這三四十人卻需要從20多個學校中千挑萬選。一方面是因為企業希望員工之間具有差異性，更是因為想要選出最適合彼此的人才，HR認為他們要對學生負責、對企業負責，因此愿意付出更多去尋找他們、培養他們。
企業希望找到真正適合企業文化的人。應屆生的選拔一般會經歷5～6個階段，企業采用筆試、測評和無領導小組等多種方式結合的方式對學生進行評估。選拔過程除了會關注學生的專業能力、認知水平，也關注學生的綜合素質，包括溝通能力、團隊協作能力、創新能力等。
最初幾個階段的面試，企業會在學校或是通過視頻的方式進行，但是對于終面，北京發那科堅持讓全國各地的學生到北京總部進行面試（總經理會參與其中）。讓學生借助面試的機會能夠參觀企業的體驗中心和工作場所，進而更多了解和真切體驗企業的內部氛圍和文化。
由于擔心長時間的面試或許會給學生帶來困擾，企業在前期會與學生進行溝通，表明的意圖和想法。不過，在溝通過程中，企業通過調查也了解到部分學生的想法：對于能特別快拿到Offer的企業，學生表現的更為慎重。
對人才的選拔慎重，北京發那科對人才的淘汰更為慎重。
企業期望“所有員工能與企業一同成長”，因此愿意對員工的成長進行投資，包括學習資源、培養項目，也非常注重主管在人才培養方面的精力投入。
即使是經過培養仍無法勝任的員工，企業也會幫助員工一起探索尋找適合的崗位，除非確定真的不適合企業的環境和文化，才會建議員工另外尋找機會。“對人負責”的理念都在敲打著HR和管理者。
對人負責，“延遲”定崗企業對人才的慎重，不僅體現于人才選拔，更體現于人才的定崗安排。
通常情況下，在校園招聘時，員工的崗位甚至是發展路線基本已確定，但在北京發那科校招過程中，企業并不會對應屆生定崗，而是通過一年的培養，雙方充分了解了再定崗。
對于學生，“延遲定崗”最初或許會有些困擾。但實際上，北京發那科卻是基于員工的長遠發展而考慮。
因為在校園宣講的過程中，HR發現：盡管他們會盡可能通過視頻和講解向學生介紹企業的架構和崗位信息，但學生對崗位的感知仍有限，認知模糊。
另外，企業也認為，學生最初對自己的職業選擇判斷也并不一定準確，他們對自己的認知和了解并不一定準確。對員工的職業發展負責，也是北京發那科一直在堅持、并努力去做到的。
因此在校招過程中，北京發那科在最開始只了解學生選擇的大概的崗位方向，通過后續的培養期和充分的輪崗讓學生對崗位有充分的認識和了解后，再做出判斷。在培養過程中，導師、管理者和HR也會對學生進行觀察和評估。
經過一定階段的培養，通過定崗述職（所有員工分享培養階段自己的收獲和感受、對崗位的認識）才會定崗。在這個過程中，企業會進一步了解學生的學習能力、邏輯能力、性格、崗位意向等等。
最終，基于所有相關者的評價，以及與員工的溝通，然后定崗。員工未來依然可以根據自身能力、意向變化來調整崗位。
03/
“好”就是提供全職業周期的培養
在北京發那科，“專業”是核心價值觀之一。在員工成長的路上，企業也鼓勵他們在自己的專業崗位上縱向深耕，同時也鼓勵員工橫向打開、提升綜合素質，成為“T”型人才。
基于這種理念，企業會為員工提供全職業周期的培養支持。“Mars鍛造計劃”是應屆生新員工加入北京發那科后獲得的第一次系統化專業化培養。
Mars是英文火星的意思，同時是希臘神話中的戰神，北京發那科旨在通過“Mars鍛造計劃”培養一批召之即來、來之能戰、戰之能勝的中堅力量。幫助剛剛踏出校園走入職場的應屆生們順利完成從學生到職場人的蛻變。
一年的帶薪培養計劃中，包含4個階段——啟航、導航、續航、領航。
各個階段，北京發那科會為應屆生量身打造豐富的課程內容，設置文化熔煉、輪崗、實習、培訓等實踐環節，將理論與實踐相結合，讓新員工快速成長。
啟航在啟航階段，如同校園的班級集體學習，企業將所有的應屆生員工集中于總部，進行集訓。這個階段的培訓形式以課堂為主，培訓內容包括企業文化、職業化訓練、專業知識……通過這個階段的培訓，企業希望幫助應屆生員工完成從校園到職場的過渡，以及對企業的認識和融入。
最重要的是，通過班級，也能加強不同區域不同部門同事的聯系，為他們將來走向職場的工作協同建立良好的關系基礎。
導航在導航階段，員工開始走向崗位，走進業務。主要形式則是通過輪崗，到各部門實習，讓員工從課堂中走出來，接觸每個崗位的工作場景和業務鏈，從生產場景到客戶使用場景，了解產品通常會出現的問題、客戶通常提出的挑戰等等。導航階段也是為員工定崗的重要過程，通過啟航和導航兩個階段、四個月的學習和了解，企業會對員工定崗。
續航從續航階段開始，員工開始進入接觸自己的部門，各部門主管會根據員工情況和需求進行定制化的帶教、匹配相應資源。
如果說之前的學習是通用知識，那么進入各部門之后，主管會基于具體的工作流程、工作問題進行指導，例如如何響應客戶問題和需求。續航階段一般會持續3個月左右。
領航在前三個階段，通過理論和實踐，員工已經有足夠的輸入，因此在最后領航階段，員工將會回到自己崗位的所在地，企業會為員工配備專業導師，在導師的陪同下，可以直接接觸客戶。對應屆生而言，北京發那科的客戶群體的層級和專業能力也是他們能力快速提升的重要資源。
完整4個階段的培養需要1年時間，而且是1年的“帶薪培養”，在整個培養階段，每位員工幾乎需要在5位導師（專業導師、職業導師、培訓導師等）的幫助下獲得成長，提升專業性，企業也將之稱之為“5拖1”培養模式。不過，“Mars鍛造計劃”只是員工培養發展的起點，在未來他們成長的道路上，不同的轉型期，北京發那科也會有不同的培養支持，例如“菁英計劃”、“精銳計劃”等。總之，企業希望員工能夠與企業一同成長。
通過這個階段“費時費力”的培養，企業的初衷不僅僅是讓應屆生轉型為專業的人才，更是希望為員工接下來的橫向發展做好鋪墊。
“Mars鍛造計劃”中的新員工來自各個崗位、不同分公司，長時間的一同學習時間能夠強化員工之間的“同學情誼”、團隊融合，為以后走向工作崗位的協同、互相學習，進而為以后的橫向發展奠定“關系”基礎。
04/
“好”就是讓員工快樂工作，健康生活
“快樂工作，健康生活”是北京發那科提倡的一種工作理念和方式。
在北京發那科看來，“快樂工作”是員工高效工作的一項重要基礎，也是員工長期健康的一項保證，企業因此而注重打造健康的職場環境——除了崗位的連接，企業希望通過各種活動將“點狀”的員工都能緊密連接起來，為期1年的應屆生培養的一個重要作用也便是加強連接與協同。
為了推進員工之間的連接，企業會調整員工的激勵方式，例如原來對優秀員工的是物質性獎勵，而現在企業則轉變成學習活動類型的激勵，例如“F+SiXiang游學“——讓各部門的優秀員工一起走出企業，一起進行跨界學習。
同時，企業也意識到“快樂工作，健康生活”的另一個基礎條件是：員工不為生活煩憂，正如企業所說的那樣：一路有你陪伴，為你守護周全。
因此，在員工福利方面，北京發那科為員工提供了全面保障——全生命周期、全家庭性、全健康流程的福利。
全生命周期：盡管員工在企業只是階段性的，但北京發那科為員工提供的福利能夠保障員工整個職業周期，甚至人生各個重要階段。全家庭性：企業會圍繞員工的家庭為員工提供福利，尤其是醫療保障會覆蓋員工的父母、配偶、子女。例如會為員工的父母提供年度體檢、補充醫療、意外傷害，為子女購買重疾險、補充醫療、意外傷害。全健康流程：北京發那科不僅會為員工提供充分的醫療保障，也關注員工的健康預防和疾病發生后的福利設置，例如通過提供健身房等運動設施、營養均衡的食堂、EAP服務等方式保障員工的身體和心理健康。
在設計福利方面，企業的一項困難是：員工服務期長，使得北京發那科的員工“五代同堂”，而且對于已退休的員工，企業的福利依舊會覆蓋。這意味著企業的福利設計要滿足20～70歲員工的需求，這并不是一件容易的事情。
對于此，北京發那科從目前社會最大的三項壓力點出發來設計企業福利——住房、養老、醫療。
住房方面，為員工提供住房補貼和公租房等；養老方面，為員工購買補充養老保險；醫療方面，為員工購買重疾險、體檢、意外傷害險，以及年度體檢健康基金（就醫相關的靈活開銷）。
05/
好≠無要求
“家文化”一直伴隨著北京發那科，企業也一直致力于打造一個“溫暖的大家庭”。因此，“員工福利好”也成為了企業的一個標簽、一種優勢。
但是公司畢竟是要創造價值的社會單元，公司與員工是共同創造價值的契約關系，因此在企業逐漸發展的過程中，尤其是開始社招時，企業也擔心“家文化”可能帶來的一些負面影響，讓曾經的優勢演變成為企業的短板——對員工關愛會讓員工誤以為是無底線的寬容，進而懈怠自己的責任。
因此，北京發那科也曾想對企業進行變革——淡化“家文化”。
但是通過對員工的調查和了解，企業發現“歸屬感”對于員工而言很重要。也在實際的發展過程中發現“對員工好”并不與業務成績相沖突，相反“堅持對員工好”能促進員工與企業共同進步，進而保持市場優勢。
因此，“客戶為先，員工為本”的理念不能變，要持續的為員工好、對員工好。
盡管北京發那科不主張“淘汰”，不搞末位淘汰，但也不意味著“淘汰”不存在。企業與員工達成共識是，對員工好，也對員工有要求——跟上企業前進的步伐，高價值帶來高回報，共同進步共同成長。
對此，受訪者總結道：持續對員工好，永遠不變。這，是北京發那科堅定的“選擇”。
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