文：王老師（zhhczx002）
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一家中小企業(yè)實施績效考核快半年了，剛開始下面的店長還很努力，大概2個月后，工作狀態(tài)就越來越不好，執(zhí)行力也變差了，公司下達(dá)的政策和要求，總是執(zhí)行不到位。
店長的工資=底薪+提成+績效工資
底薪較低，提成較高，每月將“底薪+提成”總工資的30%來做績效工資，如： “底薪+提成”＝2萬元，就會有6000元拿來做績效工資，然后按占不同比例分解到八個指標(biāo)上，企業(yè)每月對每個指標(biāo)都會提出相對應(yīng)的目標(biāo)，最后根據(jù)目標(biāo)達(dá)成率用KPI評分方式進(jìn)行打分，最高分得100分！但員工幾乎沒有拿到過100分，也就是說員工每個月都會被扣掉幾百元！
這種考核方式屬于傳統(tǒng)的考核方式，員工普遍反感，有多少中小企業(yè)都是在這樣考核員工的？答案已經(jīng)不重要，重要的是這樣考核給企業(yè)和員工帶來了什么？看起來是對的，其實掉入了考核的陷阱，這也是很多企業(yè)考核失敗的原因：企業(yè)和員工不能達(dá)成統(tǒng)一的共贏！企業(yè)希望考核，員工卻反對考核，最后績效考核宣告失敗！
一、難道企業(yè)就不能做績效考核嗎？
首先，作為企業(yè)來講肯定要實行績效考核，考核本身是沒有錯的，對于員工來說應(yīng)該最關(guān)注考核的工作！但關(guān)鍵的問題企業(yè)是不能只有考核思維，如果只有考核的思維，企業(yè)就像是在打劫員工，原本是員工自己努力創(chuàng)造的收入，卻要被強迫貢獻(xiàn)出一部分歸還企業(yè)，長久以往，員工無力反抗，只好消極抵觸或怠工。此時，員工和企業(yè)就像是地主和農(nóng)民的關(guān)系，員工怎么可能積極主動去執(zhí)行好工作？
二、目標(biāo)與薪酬拉掛鉤，是企業(yè)和員工矛盾的開始
案例中這家企業(yè)的考核方式，企業(yè)每個月都會根據(jù)去年同比及市場現(xiàn)狀，定出較高目標(biāo)讓員工去沖刺，做不到目標(biāo)，員工的工資就會被扣。因此，企業(yè)和員工每月都為了定多少目標(biāo)而產(chǎn)生大量的矛盾，員工希望目標(biāo)越低越好，企業(yè)希望目標(biāo)越高越好，這樣的情況下，企業(yè)和員工就是敵對的關(guān)系，員工怎么可能會對企業(yè)有歸屬感？如果利益都不能趨同，何來統(tǒng)一的思維和行為？
三、員工要的是激勵，不是考核
考核本身是不符合人性，考核是企業(yè)需要的！何為人性：“員工追求高收入就像企業(yè)追求高利潤一樣，員工希望多勞多得，就像企業(yè)希望投資了就得有回報是一樣的！”員工要的不是考核，要的是激勵！
如何將考核和激勵融合在一起？需要改變思維，不要再天天盯著員工的問題，而是想著如何讓員工可以拿到更高的收入？如何做到員工收入越高代表著企業(yè)的利潤也越高，這樣的高工資才是企業(yè)最低的成本，因為員工的潛能被充分挖掘，同時也不怕人才流失，更不怕招不到人！
企業(yè)可以有考核指標(biāo)，但不能只有考核思維！建議正在做“KPI考核”的企業(yè)，在每一個考核指標(biāo)上找到平衡點，在這個平衡點上讓員工充分挖掘自己的潛能和才華，真正多勞多得，員工收入越高老板越開心，因為企業(yè)的利潤也越高！
當(dāng)員工和企業(yè)的利益趨同時，思維和行動也就自動實現(xiàn)統(tǒng)一。制度也不怕沒人執(zhí)行，管理干部會為了自己的利益，主動尋找企業(yè)的問題，并建立制度進(jìn)行有效管控！因為企業(yè)效益越好，員工的收入就越高，只有這樣，員工才能可能自動自發(fā)！
既要讓員工愿意為加薪拼命干，企業(yè)又能有更好的收益，這是一種藝術(shù)，也是一門技術(shù)。
薪酬全績效模式設(shè)計理念：將員工的薪酬和他的價值進(jìn)行密切的融合，引導(dǎo)改變觀念與行為方式。將目標(biāo)計劃管理與績效激勵相結(jié)合、讓員工為自己而做、并通過目標(biāo)、計劃、檢視、總結(jié)等管理步驟，實現(xiàn)員工如何為自己做到。
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；
3、每個指標(biāo)超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
今天跟大家分享一種外貿(mào)業(yè)務(wù)人員薪酬等級體系設(shè)計操作方式，行業(yè)差異自己變通參考對照調(diào)整！如有什么意見，也歡迎及時評論交流。
有一養(yǎng)生店店長的工資是5000元，但經(jīng)常卻抱怨收入低，缺乏增長的空間，工作狀態(tài)也差，于是我給他的店長做了薪酬的變革：
首先把他的固定工資部分降低，拿出4000元作為KSF工資，并把他分?jǐn)偟?-8個指標(biāo)，注意，這不是KPI，員工只要達(dá)到了平衡點（年度平均數(shù)據(jù)），就可以全部拿到這部分K工資，如果超過了平衡點，就有獎勵，上不封頂，沒達(dá)到平衡點，就少發(fā)一些，但下限是有度的，以保證員工的安全感！
在平衡點的基礎(chǔ)上：
經(jīng)過兩個月的運行，門店各項指標(biāo)都改善了，店長工資也增長到了7500+...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
全國最實用、快效、前沿獨創(chuàng)“KSF薪酬全績效模式 ”如何系統(tǒng)操作設(shè)計？可以加作者為好友。我將發(fā)這個模式設(shè)計【內(nèi)部學(xué)習(xí)視頻】與你分享學(xué)習(xí)！！
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KSF的主要設(shè)計原理是：結(jié)果導(dǎo)向、數(shù)據(jù)說話、價值分割、薪酬分塊。
以下六個步驟：下面會對其模式具體設(shè)計有個更詳細(xì)的剖析分享。
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業(yè)帶來效益的？
有哪些可量化的數(shù)據(jù)是企業(yè)所需要的，急需改善的？比如營業(yè)額、毛利率、員工流失率、主推產(chǎn)品銷量、員工培訓(xùn)時間等。
每一個指標(biāo)，都配置對應(yīng)的績效工資。需要注意，不高把所有的指標(biāo)平均分配工資，要挑重點。
過去一年里，營業(yè)額是多少？每月營業(yè)額？平均營業(yè)額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉(zhuǎn)化率？員工流失率？
企業(yè)和員工最能接受的平衡點，要以歷史數(shù)據(jù)作為參考。
選取好平衡點，講選取好的指標(biāo)，各分配不同比例的工資額。對于關(guān)鍵的指標(biāo)，占比要高一些。
模板
1、將崗位原工資分解到核心K指標(biāo)上；
2、每個K指標(biāo)從數(shù)據(jù)分析找到平衡點；
3、每個指標(biāo)超過平衡點即有獎勵，低于平衡點即有壓力；
4、每一個K指標(biāo)：對于企業(yè)，是利潤增長的渠道；對于員工，是工資增長的渠道；
5、從此，員工工資越高，企業(yè)利潤也越高；
6、從此，員工和企業(yè)利益是趨同的，方向和目標(biāo)也是一致的。
（這個是本模式設(shè)計最核心難點，這個也是最近很多企業(yè)老板加到我微信問到最多疑問點：掌握這個基本就掌握這個設(shè)計的60%了）
平衡點是KSF重要的支點，這個支點的一頭是企業(yè)的利益，另一個是員工的利益，而支點的核心兩個面是:產(chǎn)值+價值！
1、盈虧平衡點。
也稱“保本點”，對于剛創(chuàng)辦的企業(yè)、處于虧損期的企業(yè)比較有用。
2、歷史均值。
全年平均值、AB季均值、參照期均值等。對于快速發(fā)展的企業(yè)，可能并不會參考全年的均值，而是看最近一個周期的均值，即參照期均值。
3、共識點。
即企業(yè)與員工達(dá)成共識的支點。常用于歷史數(shù)據(jù)不完整、不準(zhǔn)確的情形，也適用于以前沒有要求、不需要數(shù)據(jù)支持、依靠經(jīng)驗或感覺來判斷的情況。例如，培訓(xùn)課時數(shù)、工作制度每月完成個數(shù)、小微企業(yè)員工流失人數(shù)等。
4、保守預(yù)算。
由于可參考數(shù)據(jù)不全或新業(yè)務(wù)存在不可對照性等原因，可用保守方式進(jìn)行推測、預(yù)算。同時很多企業(yè)喜歡做大預(yù)算、做高目標(biāo)（樂觀預(yù)算）。不同的是，保守預(yù)算強調(diào)正常情況下的可實現(xiàn)性，排除一些可能性與單純期望性。例如，公司明年新開一個項目，預(yù)計可做到銷售額1000萬，但這可能是樂觀估計，管理層可能更愿意接受800萬的銷售目標(biāo)。
5、同期可比值。
通常是對AB季或特殊期的直觀對照，令平衡點更準(zhǔn)確、更有說服力。
數(shù)據(jù)分析其實也是一門不小的技術(shù)，有時由于分析不當(dāng)或數(shù)據(jù)不全，反而影響自己的判斷。
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KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，并在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配細(xì)節(jié)，這個模式分配的不是企業(yè)既有的利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價值交易，企業(yè)贏得的是高績效、管理者員工贏得的是高收入。
本文講述的KSF薪酬全績效模式，在《績效核能》一書中有系統(tǒng)研究和表述，書內(nèi)附數(shù)十個行業(yè)案例，并附送獨家配套視頻學(xué)習(xí)資料，前100名贈送咨詢師線上輔導(dǎo)一小時服務(wù)，更有機會和本書作者面對面交流。
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