“誰來呼喚炮火，應該讓聽得見炮聲的人來決策。”
自從任正非此話一出，就成為了不少高管和公司領導人經常掛在嘴邊的經典談資和借鑒學習的寶典。但，這句話真的適合每個企業嗎？
“讓聽得見炮聲的人來決策”。我們看得出表面上是通過決策權的下放，讓了解市場的人，基于市場情況快速決策。實際上這句話卻有豐富的內涵。
我們先來了解華為“鐵三角”的形成：
華為面向客戶形成的“鐵三角”作戰單元，是在實施北非項目的背景下形成的，主要是以客戶經理、解決方案專家、交付專家組成的工作小組。
鐵三角的精髓是為了目標，而打破功能壁壘，形成以項目為中心的團隊運作模式。
而自此之后，“鐵三角”給組織下一階段的整改提供了很好的思路和借鑒，才有了華為的管理經典論“讓聽得見炮聲的人來決策”，把決策權根據授權規則授給一線團隊，后方起保障作用。
然而，適合華為的經典卻未必適合你，主要取決于以下因素：
員工能力的高低
華為能夠敢于讓一線員工決策，是因為華為員工的自身素質和自我反省的能力，讓鐵三角成為了華為的管理經典。
在現實工作中，很多老板有時候不是不愿意授權，而是放不下去，其重要的原因是員工的能力不足。試問，你敢讓一個連敵人炮聲方向都分不清的人去決策嗎？
員工是否具備聽懂“炮聲”的能力，是否具備相應的分析決策能力，是老板是否愿意授權的重要因素之一。
員工不僅能聽得到“炮聲”，還能聽得懂是什么炮，能分析“炮聲”的方向在哪里，放炮的意圖是什么，不然傳遞的信息就會失真，最后會貽誤“戰機”。
聽懂了“炮聲”，也不代表你就會決策，你必須學會分清主次和先后，分清楚哪個方向的炮聲最大，利害關系最大，抓住關鍵信息，揚長避短，才能避免因小失大。
管理者的領導風格和領導力
“讓聽得見炮聲的人來決策”，需要的是能夠舍得放權、會放權的管理者，這跟管理者的風格和領導力息息相關。
一個事必躬親，事事都把決策權捏在手里的管理者，顯然不適合這個管理理論。他們更喜歡集權而不是放權，下屬只是執行者，在這種領導風格下，“讓聽得見炮聲的人來決策”的推行就會變得很難。
舍得放權本身就是管理者的領導力體現，他們會思考：
如何根據崗位和流程設計授權范圍？
如何根據員工不同的經驗技能分配任務？
在授權的同時如何向下級提供相應的資源？
如何保持跟進，既不過分干涉，也不放任自流？
系統的支撐和配套
“讓聽得見炮聲的人做決策”，不是簡單的權利下放和決策前移，其背后反映的是解決問題的根本目的。這也就是為什么很多企業依樣畫葫蘆照做了，結果卻是業績沒上去，腐敗倒是增加不少。
“一放就亂，一管就死”，就是因為只快速響應了客戶需求，卻沒有分析這樣做的其他風險，沒有從根本上解決問題。而是要從系統的角度出發去考慮問題，找到各種關聯因素，提供整體的解決方案的，而不是頭痛醫頭，腳痛醫腳。
外部環境的驅動
任正非提出這項理論的前提是訪問利比亞時，聽取了北非項目部的匯報得出的啟發。是在北非項目競爭失敗之后，及時做出的調整，如果沒有這次失利，還會有華為的“鐵三角”嗎？
企業進行變革，除了企業文化、企業戰略以及人才戰略等內部環境以外，還存在著政府政策管制、市場環境、消費者（客戶）需求以及投資者喜好等外部環境的驅動。所以，在借鑒華為鐵三角管理理論的時候，還得分析自己企業的實際情況。
結束語
“讓聽得見炮聲的人來決策”，看似簡單有用，容易學習，卻很難依樣畫葫蘆。
從華為的這個案例，我們看到任老是如何發揮系統思維的能力來解決問題的，而不是“頭痛醫頭，腳痛醫腳”。
作為企業管理者，只有從系統的角度考慮問題，基于問題根源提供解決方案，才能避免“只見樹木不見森林”的現象，做一個具有更高思維能力的領導者！
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