在5G和物聯網發展的帶動下，人力資源面臨一個比較突出的問題就是如何完成傳統崗位的升級。5G時代必然會促進大量的傳統崗位升級，當然5G只是其中的一個因素，更大的因素是產業結構升級，在這個背景下，必然要求企業率先進行組織結構的升級。
未來企業組織中人員的來源將更加多元，包括正式員工、專業外包團隊、短期兼職等不同類型的人員并存于組織之中己是發展的必然。
（一）與企業組織有關的三類人
不管是出于企業管理成本的經濟考慮，還是時代對人才需求變化的考慮，未來企業組織中人員的來源必將更加多元并呈現常態化。當代管理哲學家查爾斯·漢迪對此提出了未來組織的一種更加靈活化的形態——“三葉草”型。這一組織結構主要根據三類不同的人員來界定：包括全職工作的核心人員、獨立的外包人員和彈性工作的自雇人員。
1.全職工作的核心人員。
核心、固定的正式員工，他們是具有相應資質的專業人士、技術人員和管理者，作為“專業核心”，對企業不可或缺，很難被替代。失去了這一部分人，企業也就失去了一部分自我，因此他們對企業的忠誠度非常重要。
2.獨立的外包人員。
外包人員同樣也具備專業知識，但與核心人員的區別主要是集中完成專門的工作。他們根據結果而不是時間拿報酬，收取的報酬是費用而不是工資。也由于他們是以“計件”的方式交付工作，因此對組織的忠誠度也不是必要的。
3.彈性工作的自雇人員。
自雇人員是根據業務需求而適時增加的人，他們不屬于任何企業，他們只為自己負責。這類人員大多會以兼職多份工作的方式成為“全職的自我雇傭者”。其中，有一部分是無法參與核心工作的年輕人，他們更加關注的是自身職業發展和工作經驗積累，雖然忠誠度不高，但也有抱負，仍會認真對待工作。
（二）對三類人的不同管理策略
1.全職工作的核心人員管理策略。
全職工作的核心人員是在企業組織規模縮減趨勢下，保留的對企業必要的人員，是企業的支柱，離開了核心員工企業就無法生存。對于這類人員，不能簡單的用福利這類“金手銬”來留住他們，更好的方式是把這類人員看作同事而不是上級和下屬，建立伙伴關系，甚至可以逐步把他們變成合伙人：
一是要肯定核心人員的價值，出臺有助于實現自我價值和組織目標的管理措施，真正吸引和留住企業的核心員工，以便更好的留住企業的人才與未來；
二是提供合理的薪酬水平，制定合理的薪酬政策，這也是吸引和留住核心員工的一種重要手段；
三是用好物質激勵和非物質激勵措施。核心員工自我實現愿望強烈，股權是最直接的物質激勵措施，而信任則是一種最簡單、最持久、最廉價、最深刻的非物質激勵措施。核心員工通常掌握著專業的技術和絕活，與企業的生存有著重要的聯系，企業更應該給予他們充分的信任；
四是提供良好的成長環境和培訓、提升的機
會，讓核心人員不斷提高自己的核心競爭力，變得更加值錢；
五是營造良好的企業文化，使核心人員認同企業的核心價值和經營理念，產生對企業的認同感和歸屬感，激發出更大的工作激情；
六是培養核心人員的成就感，讓他們參與管理，形成對企業的歸宿感和認同感，滿足自尊和自我實現的需要。
2.獨立的外包人員管理策略。
由于獨立的外包人員所具有的特性，企業只能通過規定工作結果來實施控制，而不能監督工作方法和工作過程。
企業需有配套政策和獎勵機制，鼓勵外包人員提供最佳的工作結果。因為，在實踐過程中，獨立的外包人員自然有工作績效好與差之分，有許多很不錯的外包人員，他們能克服種種客觀條件而達成較好的工作績效，他們有較為出眾的工作能力，畢竟人才難求，如此人才不納入公司獎勵范疇，可真算是暴殄天物了。
并且，這種獎勵機制另一大好處可以打開核心人員與外包人員原本閉塞的溝通渠道，企業也可以根據人才戰略需要，讓外包的優秀者成為自己“真正的同事”，轉化為全職工作的核心人員。
最好的管理控制措施是，公司應統一制定外包人員的管理規范和指導手冊，以便指導外包人員 “能做什么”、“該做什么”、“不該做什么”以及“怎么做”等問題。
3.彈性工作的自雇人員管理策略。
我們看到，平臺化不僅是互聯網時代的社會現象、經濟現象，更代表一種組織現象。企業的平臺化轉型目標是連接雙邊或多邊主體，將組織作為一體化的平臺，通過共享資源來賦能平臺，從而創造單獨一邊所無法創造的價值。
彈性工作的自雇人員作為一種彈性人力資源，就是企業平臺化轉型的產物。未來的企業這類人將會越來越多，如果企業把他們看作是自己有價值的組成部分，就會樂于在他們身上投資，提供培訓，并給他們一定的地位和權利，如包括帶薪休假和享受節假日福利等，也就有可能將他們發展成為全職工作的核心人員。
從“三葉草”型組織的人員結構中，我們觀察到人才的角色及其與企業的關系正在發生變化：不僅是附著于企業崗位的員工，也可以是與企業并聯的獨立個體。歸根結底，崗位是死的，而人是活的。企業的未來更依賴于人的創造力，而不是固定的崗位職能。
用交易成本理論來解釋，當下互聯網的信息化、現代物流的普及，市場的交易成本降低，企業將越來越多地借助外部力量，趨向于把非核心業務交給市場，彈性工作的自雇人員也會越來越普遍，企業組織的邊界將會在保留核心的同時不斷擴散，市場價格信號的協同機制與組織內部協同機制的交互作用將越來越頻繁。
當企業的組織身份在慢慢淡化的同時，個人的價值必然凸顯。同時，所謂“賦閑勞動力”才能的變現機會越來越多，個體職業者創業越來越流行，可以更進一步想象，社會人力資源的共享平臺也在慢慢顯出雛形。
綜上所述，未來企業，全職工作的核心人員、獨立的外包人員和彈性工作的自雇人員，經由企業共享平臺連接在一起，共同服務于企業的生態體系。對此，企業人力資源管理需要作出轉變，打破邊界：對內，由金字塔式、命令式的等級控制轉向交互式協同；對外，跨越傳統組織邊界，與外界組織、社會和個體互動，在市場機會的驅動下，最大限度地激發激活個體的創造力、能動性，讓企業保持旺盛的發展態勢。
