文/交廣企業管理咨詢公司首席專家譚小芳
前言：
為什么許多企業轉型失敗，變革領導力缺乏;
為什么企業患了中年病而無力，變革領導力缺乏;
為什么迅速發展的企業突然夭折，變革領導力缺乏;
為什么有的企業從小蘿卜頭很快超越了看似不可能超越的老大?
中國改革開放30年來，企業以及企業的領導者經歷了很大的變化。所有企業在發展過程中，有兩件事情必須處理，一是外部適應，二是內部整合。當外部環境變化時，企業需要作戰略上的改變。當組織戰略決定之后，需要去協調、整合企業內部的方方面面，這當中包含著人力資源專家的努力。
人力資源工作者通過精準地理解組織變動的環境、高管的思考，運用自身的業務技能，可以使企業的轉軌更加平緩。企業如果能夠成功整合內部要素，使它們像齒輪一樣相互銜接，企業就做好了內部整合。外部適應和內部整合兩方面都做好了，企業才能夠創造價值、實現目標。
一場變革正在重塑美國的領先企業。真正的企業領袖關注顧客需求，他們正在替代那些站在公司金字塔尖發號施令、只關注股東短期利益的管理者。傳統的 “指揮與控制”領導風格正在被一種充分授權、相互協作的領導風格所取代。20世紀后半葉，商業領袖成為一種精英職業，那些通過自上到下方式控制企業的領導者占據主流。受兩次**和1929年美國經濟大蕭條的影響，企業的組織架構仿照軍事模式而搭建。
思科公司首席執行長JohnChambers是擁有新型領導力的典范，這些領導者利用多層次的組織架構，通過制定規范和流程來實施對企業的控制。企業員工一級一級往上爬，追求權力、地位、金錢和福利。由于投資者持有上市公司股票的平均周期從以往的八年縮短至六個月，很多企業領袖都在關注如何在短期內形成業績，往往不考慮企業的長期發展。
譚小芳老師認為，引領21世紀，我們需要真正的領導者，他們能通過企業的愿景和共同的價值觀引導人們形成合力，給予各級管理者充分授權，關注于為客戶提供滿意的服務，協調組織的方方面面，讓企業實現卓越的績效。
回頭看來，有一點很明顯，人們對“自上而下”的領導方式似乎并不買賬。為什么?一是師徒傳授的模式已經被學習型組織所取代，很多員工的知識儲備比他們的上司還要深厚;二是年輕人不愿意苦守十年等待機會成為領導，他們希望機會就在眼前，否則就會另謀他就;三是人們追求的不僅僅是金錢，因為很少有人愿意把生命浪費在毫無建樹的工作中，只是為求一口飯吃。相反，他們希望自己的工作有意義，能獲得真正的滿足感。
著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，如今這個時代可以說是“快得始料未及、變得超出想象”。唯一不變的就是變化，只有變化才能帶來改變。領導者的戰略思想和管理風格必須做到隨勢而變，根據企業現狀迅速地變化與創新，而且還能帶動組織內的每個成員自動自發地創新，敢于挑戰權威，顛覆傳統，打破慣性思維。
在我的變革領導力課堂上，我經常向學員強調——現代最優秀的決策者并不是那些掌握最豐富信息資源的人，也不是那些殫精竭慮、終日冥思苦想的人，而是在轉瞬之間果斷決策的人。這就要求領導者采取更加快速的應對行動。
等待指令不是一個好領導應具有的特征，優秀領導者總是帶著一種強烈地緊迫感，這種緊迫感不是內心無助的慌亂，也不是忙碌得熱火朝天卻抓不住重點的虛假緊迫感，而是清晰可見、迫不急待的正確行動。保持緊迫感就會居安思危，居危思變才能迅速在危機中發現機遇，謀求解決之道。
如何能夠快速行動、應對變化呢?通用電氣公司前CE0杰克·韋爾奇曾經說過，要在被迫變革之前就進行變革。EDS總裁羅斯·佩羅說，他的秘訣就是 “預備、發射、瞄準”。有人問，不瞄準怎么發射呢?他解釋說，先瞄準再發射顯然是過分追求完美，對于企業家來說，過分追求完美千萬要不得，這樣的結果往往是一無所得。即便是萬事俱備，很多事情還是要在發展中來解決的。
甲骨文公司總裁拉里埃里森在自傳《速度就是生命》中就寫到，千萬不能把產品設計得十全十美后再推出，這樣的產品肯定是賺不到錢的。其中最重要的一條理由是：做完美的產品，需要花費太多的時間和精力，不僅容易錯過迅速占領市場的時機，同時，機會還容易被對手搶占。
著名領導力訓練專家譚小芳老師表示，速度第一，完美第二，只有擁有了比對手更快的速度，才有機會讓其變得更加完美，一旦失去機會，再完美的產品也沒有了意義。藍色巨人IBM曾因過分追求完美的產品而失去許多發展機會，公司業績一度下滑。后來，新任總裁郭士納上任后，提出“一切以市場說了算”的快速反應理念，終于把IBM從泥潭中“拯救”出來，重新恢復了昔日的雄風。
中國企業，一萬次“變革”，九千九百九十九次敗，敗在目標模糊，規劃失誤，急功近利，缺乏系統思考，敗在未經充分的文化理念、干部人事準備，以及沒有合格的變革主體等。中國企業如何才能切入良性的動態管理軌道?如何去參與全球化競爭?
中國的這些企業，幾乎無一不是大而不強，特別是政府通過行政權力強行劃轉組成并給予政策優惠，甚至是壟斷性質的國企，更是如此。中國企業應該徹底拋棄自我優越感和好大喜功的想法，看到自己的先天不足和劣勢，真正地去行動，從而推動中國企業的大贏。根本上顛覆了我們傳統的觀念和想法。我們必須改變這種野蠻生長的模式。
30年前，躋身于財富100強的企業有三分之一被淘汰出局，同樣是巨型企業，為什么有的企業能夠長久不衰，有的企業卻困難重重，一個很重要的原因就在于變革。譚小芳老師建議：我們的企業必須從盲目感覺的夢境中走出來，隨時認清自己所處的階段和環境，隨著企業的發展不失時機地、積極主動地、分階段地、腳踏實地地進行管理變革，我們的企業才能真正走向成熟，才有可能在參與全球經濟一體化的競爭中獲勝。
但是，多數企業認為，企業有了問題才需要進行管理變革，更多的人則把管理變革當成是一劑扭虧為盈的特效藥。事實上，管理變革的最終目的，并不僅限于扭虧為盈等短期行為，更重要的是通過變革，使企業對變化萬千的外部環境作出快速的反應，以確保企業能在激烈的競爭中保持優勢。因此，每個企業，不論其效益顯著，或者在行業中成績斐然，都需要持續性地作出變革的行動。這一點，正是許多著名企業成功的關鍵因素，例如，通用電氣公司因為敢于變革，善于變革，一起保持高速增長的勢頭，成為全球最有價值的公司。海爾就是主動地進行管理變革而保證了企業的持續穩定的發展。
客觀地說，不少企業是敢于進行管理變革的，但在管理變革實踐中的盲目性，將使他們付出學沉重的代價。這一點不可忽視，這也正是我們擔心所在大量實踐告訴我們，管理變革是一把雙刃劍：一方面，成功的變革會使企業上一個臺階;另一方面，失敗的變革則完全有可能葬送企業的前程。對企業而言，僅僅知道要變革還不夠，更重要的是知道怎樣變——下面，譚老師與您分享一個關于變革領導力的案例：
通用電氣在變革培訓中，充分運用了與廣大員工面對面進行研討的方法，他們安排企業新員工，就有關公司價值觀等主題與公司高層領導進行對話，由于坦白和建設性沖突在GE新建立的價值觀中相當受重視，所以討論問題時大家敢于說真話，有時與領導進行的辯論甚至顯得“肆無忌憚”。
比如有一次，有一位公司主管企圖規避有關工作保障的批評，他說：“在我的事業部門沒有這種問題，所以我沒有辦法回答你。”一位員工喊道：“等等，你在逃避責任。身為GE的主管，難道不必為這些問題負部分責任嗎?”韋爾奇對這類培訓也予以高度關注。
每隔幾周他就會搭直升機到克羅維爾走一趟。每當直升機一降落，總裁就立即跳出來，準備面對一場辯論。韋爾奇非常喜歡和員工反復辯論幾個重要概念，最重要的是，他并不是為了學術的理由鼓勵建設性的沖突——這是他自然的溝通方式。在面對面的討論中，他必須承受眾人的攻擊，但韋爾奇也不放過每次機會說服別人贊同他的觀念。多年的實踐證明，培訓在通用電氣的大變革中起到了舉足輕重的作用。
總之，從根本上說，我們的領導者們之所以看不清變革的需要，是因為我們被過去的成功蒙蔽了雙眼。過去的輝煌總是很容易使我們掉以輕心，因而錯失保證未來成功的變革關鍵點!譚老師希望各位企業家能將變革進行到底，基業長青;CEO們的事業蓬勃發展，蒸蒸日上!
