由于多方面的原因，公司或企業中的人才流動已經是司空見慣的現象。員工頻繁流動，帶來的負面影響是很多的，最主要的是導致人心不安定的局面，隊伍松散，人才流失，公司人力資源大量浪費，直接影響到公司的經營和效益。
要想解決人員流動人才流失的問題，首先要留心和觀察員工的心理，了解他們要離開公司的各種原因，與員工進行經常性的溝通對話，推行人性化的管理，為員工創造溫馨的工作環境，創造親密無間、互為尊重的人際氛圍，使員工產生歸宿感、主人翁意識。留住人心才能留住人才，留住人才才能實現公司持久高效的經營。
01多方面的心理抵觸導致人才流失
人才流失是令人痛惜的，管理者們在交流的時候，常常抱怨他們在網羅優秀人才的時候是如何的不易，而失去他們卻又如同秋風吹落葉一樣難以挽回。是同甘共苦之后期權的誘惑突然失效了嗎？還是公司的薪資水平已經不再具有市場競爭力？或者公司的管理結構出現了某種可怕的惰性？或者公司的業務方向發生嚴重偏離以至前景堪憂？當優秀人才提出辭職時，企業領導人既感到突然，又會在腦袋里閃現出很多的問題，但是每個問題都不能確定。優秀人才的流失的確是令人痛惜的，但也促使管理者進行反省。如果能夠弄清楚優秀人才出走的真正原因，或許是這種事件發生后的最大收獲。優秀人才為什么選擇離開？當優秀人才提出辭職后，和他進行一次促膝交心式的會談，是十分必要和有益的。通過交流，可以了解他們為什么離開以便采取相應對策及時挽留。即使未能留住，也可以幫助管理者發現公司許多隱藏的問題。
優秀人才選擇離開，一般可能有以下幾種原因。
一、對薪資的心理抵觸
對薪資待遇不能滿意。對更高水平薪資待遇的追求，是優秀人才跳槽很常見的原因。這種情況的發生一方面可能是由于疏于薪資水平的市場調查，以至公司整體薪資水平失去競爭力。另一方面也可能公司內部人才評核機制出問題，不能有效地根據職員的個人能力及所承擔工作的性質做出適應的薪資安排。
二、對工作的心理抵觸
對所承擔的工作有興趣是最好的工作動力，具有挑戰性并且能夠充分發揮潛力，是眾多優秀人才擇業時重點考慮的因素之一。相反，一份枯燥乏味的工作，或者與興趣相左的工作只能桎梏人的創造能力和消磨人的斗志，無論對公司還是對個人都是一種重大損失。如果薪水可觀，或許有些人才還能忍受下去，但是大多數人會毫不猶豫地選擇離開。
三、對管理方式的心理抵觸
對管理方式不滿。公司的管理結構和管理方式是公司企業文化的重要組成成分。一個好的管理文化，不應該壓制員工的創造性，而應該鼓勵員工去做新的嘗試；一個好的管理文化，不應該禁止員工自主決策，而應該強調效率；一個好的管理文化，不應該對員工的成績視而不見，而應該對這種成績適時給予鼓勵。但是大多數企業往往并非如此，它們機構設置復雜，工作人浮于事，官僚習氣十足，辦事效率低下。在這種環境下，一個優秀的人才是很難有展現才華的機會的，也不能得到經常的肯定。等待晉職的噩夢是如此之長，他們只好選擇離開。
四、對企業目標的心理抵觸
對公司的目標缺乏認同。良好發展的公司應該具有非常清晰的短期與長期的目標，并且經常安排高層和普通員工參加的聚會，以便通過這種交流，公司上下能夠達成一致目標，并且逐漸取得共識，從而擰成一股繩齊頭并進。一個商業目標不確定的公司是很難留住人才的，除非它有足夠的資金和實力，并且允許優秀人才參與制定公司的發展戰略。
五、對個人發展的心理抵觸
缺乏個人成就感也是很多優秀員工辭職的原因之一，他們不能容忍總是默默耕耘卻沒有任何榮譽回報。榮譽對于每一個優秀員工來說，既是必要的酬勞，更是有效的激勵，可以使他們以及他們的同事做得更好更出色。個人成就感可以來自很多方面，有晉職上的榮耀，有優越辦公條件的氣派，也有業務上的開創性和領先性，還有良好的社會反饋以及個人能力的逐步提升。常年從事單一的工作，或者總是為他人作嫁衣裳，缺乏與外界的交流，這種工作往往會使人們煩躁和情緒低落，從而萌生去意。
02讓員工產生歸宿感是留住人才的根本方法
對于大多數企業管理者來說，留住人才是他們的重要任務之一。但對于員工來說，有時金錢并不是作出選擇的唯一條件，工作環境的溫馨，工作伙伴的熟悉，工作配合的默契，都對一個人的工作心理狀態有影響。其實，每一個人都需要歸宿感，讓員工擁有歸宿感是人的重要原則之一，下面讓我們來看看微軟、美國西南航空和豐田的做法吧。
美國微軟公司是IT行業的精英人才庫，它的成功固然有多方面的經驗可以總結，但就其對內部員工的民主化和人性化管理來說，一個不同于其他企業的特色是公司為了方便員工之間以及上下級之間的溝通，專門建立了個四通八達的公司“內部電子郵件系統”，每個員工都有自己獨立的電子信箱，上至比爾·蓋茨，下到每一個員工的郵箱代碼都是公開的，無一例外。
作為微軟的員工，無論你在什么地方、什么時間，根本用不著秘書的安排，就可以通過這一“內部電子郵件系統”和在世界任何一個地方的包括比爾·蓋茨在內的任何一個成員進行聯系與交談。這個系統使員工深深體驗到一種真正的民主氛圍。
微軟的員工認為，“內部電子郵件系統”是一種最直接、最方便、最迅速、也最能體現尊重人性的工作溝通方式。通過“內部電子郵件系統”，除了上層對下層布置工作任務，員工們彼此之間相互溝通，傳遞消息外，最重要的是員工可以方便地使用它對公司上層，甚至最高當局提出個人的意見和建議。
微軟的“內部電子郵件系統”為公司員工和上下級的交流提供了最大的方便，為消除彼此間的隔閡，保持人際關系的和諧暢通了渠道，為拴住人心、留住人才發揮了極大的作用。
美國西南航空公司在激烈的人才爭奪戰中，用獨樹一幟的“最佳雇主品牌形象”吸引和留住了符合企業核心價值觀的員工。
“最佳雇主品牌形象”是公司對員工做出的一種價值承諾，一種與客戶服務品牌同等重要的內部品牌。在2000年，美國西南航空公司的每一位員工都收到了一份包括保健、財務保障、學習與發展、變革、旅行、聯絡、工作與休閑、娛樂等八項的自由“個人飛行計劃”。該計劃將“最佳雇主品牌形象”通過警句的形式傳達給廣大員工：“西南航空，自由從我開始”。
美國西南航空公司認為每一位員工都是實現自由承諾的要素。他們通過建立“最佳雇主”的內部品牌來激勵員工，為員工提供充分的自由，不僅使員工與公司之間產生了強大的親和力，而且有效地激發了員工創造優質客戶服務品牌的熱情。該公司員工福利與薪酬總監說：“我們希望通過自由承諾進一步加強優秀人才的敬業精神，'優秀雇主’這一稱號使我們在吸引和留用優秀人才方面獲得了更大的競爭優勢。”
豐田公司的信條是：“雇員總是忠誠于那些忠誠于自己的公司”。為了表明公司命運與員工命運的緊密相系、不可分割，公司以“沒有許諾的終身雇用”向員工表明對他們的忠誠。一方面，公司文件和經理的談話中不斷地提到終身雇用。比如團隊成員手冊中就寫道：“終身雇用是我們的目標——你和公司共同努力以確保豐田成功的結果。我們相信工作保障是激勵員工積極工作的關鍵。”
但在事實上，雙方并沒有簽訂什么保證書。在團隊成員手冊中同時清楚地寫道：“所有員工同豐田的勞動關系是基于就業自愿原則的。這意味著無論是豐田還是公司雇員，在任何時候，因為任何理由都可以炒對方的魷魚。”但是豐田公司的員工都相信他們的工作是有保障的。
有位雇員在接受香港記者采訪時說：“公司是永遠不會將我們解雇的。即使不景氣的時候，我們也將被留在這里，和公司一起渡過難關。”這種自信并非是盲目的。公司總裁多次公開表示，在公司困難的時候，不會裁員，而是將勞動力“重新配置”。“我們將利用這個機會來進一步培訓我們的團隊成員——我們這樣稱呼我們的員工。團隊成員將利用這個機會來繼續提高，而這是他們在繁忙的工作崗位上做不到的。”
豐田公司的一個部門主管說，他已經在這個崗位上干了20多年。他說在這里待這么長時間的主要原因并不是豐厚的酬賞，更為重要的是在這些年的工作時間里，已經建立了自己的威信，確實不想再到別的公司去從頭做起了。他感覺他已經在很多情況下對公司做出了影響并且也得到了認可。對他來說，這些事情是比金錢更重要的事情。
他的這段話，真切地反映了人們在基本物質生活得到滿足的情況下，將不再把金錢作為主要的工作動機，對大多數人來說，“個人價值的實現”、“受人尊重”遠比金錢更重要。
因此，高薪酬并不能買得員工的永久性忠誠，唯有情感的投入才能讓員工無法抗拒企業巨大的磁力。
03人性化管理，留住員工的心
一個跨國集團撤銷了上下班計時用的打卡鐘，在公司餐廳里沒有專人管理錢物，工廠不設專門的品質監管人員，主管與員工拿同樣的生產獎金，還有“出門在外時，生活方式要像在家一樣”這樣一條不成文的報銷規定。
這是許多公司所不能做到的。這個跨國集團就是阿姆斯北，在97年的發展歷程中，它由一個幾個人的作坊發展到國際性的知名制造商，正是因為始終堅持了人性化的管理風格。它年僅30多歲的新一代領導人大衛深刻地體會到，以命令方式要求別人做事的時代已經過去，他在積極探索建立一個使員工更容易接受新觀念的環境。
面對旁人的驚訝，大衛總裁是這樣說的：“你對員工的態度不是信任就是不信任，如果你要信任他們，就不必將收銀機上鎖，不需要打卡鐘和大批管理員，如果你不信任他們，干脆把他們開除。”
人性化管理風格的實質在于“把人當人看”，企業對員工表示出極大的尊重。任何工作在這種環境中的人都會得到很高程度的心理滿足。一個人，哪怕是一個文化水平不高的人，當別人給予他尊重與信任，他難道會自己打破這一現狀，證明自己是不值得尊重、不值得信任的嗎？
當中國的幾乎所有企業為了“節省”費用支出而制定出連篇的出差報銷細則，束縛了業務人員的手腳時，阿姆斯北公司既簡單又明白的不成文規定伴隨著企業的蓬勃發展，這一切都是員工對公司給予信賴的回報。因為既然公司相信員工會自愛，員工就會好好工作而不會把精神花在鉆漏洞上。
某公司業務人員絕大多數具有本科以上學歷，幾乎都出現過由出差引起的不愉快的情況。A（碩士畢業）因公出差，本應周五晚回來，但A周日才回來，是因為A和愛人在出差地會合后又玩了兩天。回來報銷時，與正常情況唯一不同的是A回程的火車票日期晚了兩天。而且A因覺得并沒有占公司便宜，把這件事很隨意地告訴了部門經理。本以為不是問題，結果是領導談話、扣工資接踵而來。一提起這件事，他總是顯出無可奈何的樣子。A不久后離開了公司。
類似的情況在不少公司也有發生。
我們再來看看以下兩個事例：
B的愛人是某大使館的員工，有一次B想帶著孩子隨愛人一起出差，B愛人的領導（外國人）當時知道這件事后，不但沒有處罰其員工，而且把隨行家屬的機票也給予報銷，甚至特地讓他少工作一天來陪隨行家屬游玩。領導的這一做法使員工和家屬十分感動，而且以后該員工就不好意思再帶家屬出差了，家屬也不好意思再跟著了。
C的女友是一家外企的員工。由于她工作非常忙，當兩個人準備結婚時，卻找不到休婚假的時間。最后兩人商定女方單位送她出國培訓時，C一起自費出國。當女方單位領導得知這一消息后，主動提出由公司負擔男方的往返機票費。這一對新婚夫婦的感覺是可想而知的。
員工成才之時，就是跳槽之日，這個問題困惑著我們很多管理者。對許多企業來說，吸引合適的人才不容易，留住這些至關重要的人才則更不容易。不知我們的管理者是否真正認真地反思過這個問題，難道只是員工對企業不忠誠的結果嗎？不要說人心難測，管理者首先要有一顆熱誠的心。
不難看出，后兩個事例中的員工一定非常熱愛自己的企業，珍惜自己的工作崗位，而且這樣的企業一定會受到全體員工的擁戴，不管是否有誘人的高薪，企業都將成為吸引優秀人才的強大磁石。
04輕易地開除員工只能造成更多人的心理不安
管理者離不開下屬。實際上，管理者的業績往往取決于下屬的表現。挑選和培養下屬，是優秀管理者的基本技能和責任所在。不過事情總有不遂人愿的時候。那么，在什么樣的情形下管理者可以考慮解聘呢？
在員工不能達到期望的時候，不能一味苛責別人或者解雇員工。想一想更有人情味的方法，讓下屬有機會去學習、去提高、去改變。管理者固然可以按照自己的意愿雇人或者“炒人”，但那些立志成為真正的管理者的管理者，在動用這一重大權力時必須慎之又慎，因為它實在是關乎員工的生活與生計。
一、對偶爾犯錯者：多些寬容，開誠布公
管理者解聘員工最常見的原因是某個具體的差錯。如果這個差錯屬于道德敗壞問題，解聘就完全理所應當。
然而，優秀的領導人會容忍錯誤的發生并鼓勵下屬汲取教訓。
20世紀80年代中期，新可口可樂的引入成為曝光度最高的商業失敗之一。面對消費者巨大的消極反應，77天之后，傳統可口可樂重回市場。盡管大敗一場，新可口可樂項目中沒有人受到譴責，更沒有人被解雇。這個項目的領軍人、營銷主管齊曼雖然事后離開了公司，但7年之后，他又重回可口可樂，領導全球營銷部。公司CEO戈伊木埃塔解釋說：“不能容忍錯誤，我們就會喪失競爭力。如果你的出發點就是避免出錯，你就走上了無所作為之路。你跌倒，是因為你在前進。”
原諒齊曼的大錯，使公司從中汲取教訓，是戈伊木埃塔卓越領導力的明證。新可口可樂潰敗之后，可口可樂重整營銷策略，逐年從百事可樂手中奪回了不少市場份額。
正確對待錯誤的關鍵，是要用心良苦地將錯誤公之于眾。如果員工意識到可以對問題進行開誠布公的討論，他就知道，承認錯誤、改正錯誤會得到支持。比起獨斷、拒斥、懲罰或者解雇，積極的、面對面的交流效果更好。你最終將會看到，業績、士氣和團隊精神將因此而大幅提升。
二、對不稱職者：教練指導，助其成長
因為整體上不稱職而解聘下屬的情況很常見。商業上如此，政治上同樣如此。
1980年，英國首相撒切爾夫人在組閣之際不得不作出艱難抉擇：“我讓豪威爾和揚從內閣離職。豪威爾作為內閣大臣的缺點在他任職能源部的時候就已經顯現出來，而他在交通部的表現也證明我的判斷沒有錯。無論是作為反對黨還是作為特別委員會主席，他都具有足夠的卓越才能，但他缺乏由創造性的政治想象力和實干才能形成的綜合素質，這使他不能成為一流的內閣大臣。”
當然，即使下屬不稱職，一個杰出的領導也應該加以教練和指導，促使他改頭換面。進行指導時，尤其要讓員工更好地了解他們自身和他們的工作。這可以讓他們知道如何改善心態，在面對與業績相伴而來的焦慮、屈辱和挫折時更講究方式方法。
如果教練和指導沒有達到預期的效果，管理者別無選擇，只有裁員。即便如此，管理者本人也要承擔部分失敗的責任。正像匈奴王阿提拉所說的：“首領如果不稱職，等級最高的下屬也不能接替他。首領失敗了，下屬也好不到哪去。”
三、對偏離既有模式者：突破教條，鼓勵創新
韋爾奇是近20年來最著名的企業領袖。他在職的時候，培養了一大批杰出的管理者人選，密切關注每個人的個人發展，安排他們任職于不同的崗位以獲取相關的經驗，為他們設定富有挑戰性的目標，給他們充分的空間施展才能。據說他還在通用電氣設立了一個人才更新系統，讓績效最低的10％的雇員離職。
成功的管理者應該是什么樣子，成功的企業應該是什么樣子，韋爾奇心知肚明，對于不符合的，則堅決剔除。他因此贏得了“中子彈杰克”的綽號。不管怎么說，杰克也許不能保證你永遠不下崗，但他卻讓你永遠有能力上崗。
四、對價值觀相異者：協調一致，避免分歧
管理者與下屬之間要建立良好關系，保持價值觀的協調至關重要。管理者與下屬的共同價值觀將大體上構成所謂的團隊“文化”，也就是這個團體的處事方式。管理者與下屬彼此協調一致的價值觀是合理行為產生的基礎。如果管理者與下屬各自奉為圭臬的信條大相齟齬，必然帶來團體的“精神分裂”。
撒切爾夫人因善于塑造和堅持一套毫不動搖的價值觀而聞名于世。組建新內閣時，她精心挑選那些與她觀念相近的人。決定撤換外交大臣皮姆時，她說：“我首先拋下了一個自命為飛行員、但方向感卻屢出差錯的人。弗朗西斯和我的分歧不僅僅在于政策的導向或者內閣的方針，甚至在于整個的人生觀。”
賦予管理者的不光有權力，還有重大的責任。權力之一就是解雇屬員。除了少數沒心沒肺、根本不是什么好領導人的家伙之外，解聘下屬總是令人不快和苦惱的。雖然從團體的整體利益來看，解雇一個員工可能合情合理，但也總讓人質疑：管理者是否同樣應該承擔下屬工作不力的部分責任。
如果一個管理者是以改革者的身份上任的，他將不得不“炒”掉一批人。然而，做不得不做的事情并不是一個杰出管理者的風范。一個真正杰出的領導人，會帶領那些制造了當前困境的同一班人馬，突破危局、力挽狂瀾。
05合適的解雇方法要以保護員工自尊心為基礎
27歲那年，格雷格·蘇德蘭斯被解雇了。剛從大學畢業，他就在芝加哥附近一家賣酒的公司當銷售助理。蘇德蘭斯開著那輛“現代奏鳴曲”汽車整日奔波于74號州際公路，把一箱箱酒賣給酒店，每周工作35個小時，領著約4萬美元的年薪。但不管工作多么拼命，他從未完成過定額。終于，在一個寒風刺骨的夜晚，上司把他叫到了后臺辦公室。蘇德蘭斯甚至還未坐下，一位上司就開始大叫大喊，責備他妨害了經營利潤，還對蘇德蘭斯的職業道德心存懷疑，并滿腹狐疑地問他對于竟然能夠保持這份銷售工作有何想法，然后說：“你被開除了！”另一名主管自始至終保持沉默，等到同僚說完了，他拍拍蘇德蘭斯的肩膀，說了幾句鼓勵的話，然后就叫他走人。根本沒有解雇金或是離職面談。
現年33歲的蘇德蘭斯說：“我永遠不會忘記那天的感受。不到5分鐘，他們完全擊潰了我的自尊心。即便那位較友善的主管也讓我覺得自己如同廢物。這絕不是叫員工走人的方式。”
蘇德蘭斯說，昔日的痛苦記憶給了自己這種啟示——憐憫、誠實而不失尊嚴地解雇自己的員工。1997年，作為國際蓋特韋通信公司的IT經理，因為業績問題他不得不解雇一名技術員。在解雇的同時，他還為這人提供了新職業介紹咨詢服務、一筆豐厚的解雇金及介紹未來職業的推薦信。
如何正確解雇員工是很多管理者都不具備或不愿意煞費苦心去培育的一項技能。可對那些留下來的人及走掉的人來說這很重要。如果解雇方式得當，員工會傷心而不是憤然離開。如果弄得一團糟，就會自斷退路、使留下來的人感到驚恐并對將來招聘員工十分不利。
人們似乎通常認為，解雇表明組織與管理出現問題，因為過于敏感，所以不愿討論。但作為管理的一部分，解雇員工與招聘、雇用與留住員工同樣重要，是管理一定要學會的行為準則。解雇員工是個敏感的問題，但并不意味著管理者可以不理不睬。不失尊嚴地解雇員工需要慎重、犧牲與技能。這并不總是很容易，但可以做好。
以下介紹三種解雇員工的方法。
一、糾正訓練
第一步是找出有問題的雇員，然后通告他們沒有盡職。管理者應該親自與該員工面對面地交流。許多公司制定有特殊計劃，旨在讓員工了解成敗攸關時期的重要性。格林萊特公司人力資源總監的普尼特·巴辛開展了一項他稱之為“業績改善計劃”的方案，希望把邊緣雇員從邊緣拉回來。諸如此類的計劃通常被稱為進步訓練或糾正訓練。它們的中心內容是設置一段察看期以觀察表現不佳的雇員，此間的所有工作活動都被記錄在案。這種記錄法以人道的方式給員工施加了壓力。通過制定一個不太高的目標讓員工爭取完成，表明公司并非一心想把他們逼上絕路。反過來，這些員工或許會看到恢復好名聲的一條康莊大道。然而，倘若他們仍然沒有改善業績，就為解雇提供了理由。
二、“暗示—詢問—解雇”
被解雇從來不是件舒服的事，但“暗示—詢問—解雇”的方法依據這樣一種觀念：如果某人已經料到會聽到壞消息，那么告訴他就比較容易。解雇通常以這一問題開始：“從對你進行察看以來你覺得你的業績如何？”大多數時候，員工都知道自己的表現不盡如人意，回答時就知道自己即將被解雇。這時，再證實這種懷疑：“是的，你想的沒錯，你將失去工作。”話一說完，再立刻提出另一個問題：“對此你怎么看？”
接著雇員通常會表示悲傷，但不會表示憤怒，當他們開始擔心即將被解雇時，他們卻更容易接受這種不可避免的事情。通常如果加以恰當提示，大多數人都能認識到將發生可怕的事情。出于某種原因，承認這種現實能夠消除最初的痛楚。
三、勸說法
高科技咨詢公司SEI采取了另一種手法，力求減輕解雇造成的心理打擊。開除工作表現差的員工前，SEI的高層主管會竭力說服他們辭職。人力資源主管羅德·鮑斯韋爾說，這種方法使雇員能夠不失尊嚴地離職，因為決定命運的正是他們自己。這種辦法沒有痛苦地獲得了所需結果。舉例說，由于一位年輕的程序設計員一再拒絕佩戴公司編號，鮑斯韋爾告訴這年輕人：如果不首先辭職，他將被公司開除。結果，那人當天就跳了槽。
一些公司則盡量設法避免解雇員工。柯達公司的信息總監托馬斯·奈斯沃納與其人力資源部門的代表一道制訂了一項雇員再培訓與再指派計劃，以便留住那些處境如同走鋼絲般岌岌可危的員工。
解雇員工的時候態度溫和極其重要。在解雇時看似無情或高興的管理者會有招致臭名聲的危險。如果解雇時不顧對方的尊嚴，任何一名雇員都可能在背后議論雇主的過去，從而暗中破壞其目前的工作。解雇時毫不留情留下的惡名不僅會疏遠現有的雇員，還會把未來的求職者嚇跑。關鍵在于一開始要處理好。解雇員工可能會影響管理者的名聲，但如果善待員工、憐憫而不失尊嚴地對待他們，你就沒必要擔心自己的名聲。
