導(dǎo)語：作為管理者，你不可能一個(gè)人做完所有的事，而是要學(xué)會(huì)把事情分出去，今天的文章討論這個(gè)話題。
本期音頻由metamaker支持|今日文章主題：管理干貨 我們做管理，是要培養(yǎng)一群解決問題的人，而不是自己去解決所有問題。
那如何才能培養(yǎng)出解決問題的人？實(shí)際上就是授權(quán)，把事情分出去。你只要管好“頭”和“腳”，即解決做什么和誰來干的問題，這樣你管的事情變少了，但是管理效率和質(zhì)量提升了，也就是管得越少，管得越好。當(dāng)下社會(huì)越來越以知識(shí)工作者為主，我們沒辦法衡量監(jiān)督他們的工作，只能協(xié)助他們。
如何驅(qū)動(dòng)知識(shí)工作者的產(chǎn)生更大的價(jià)值，是管理者必須面對(duì)的現(xiàn)實(shí)問題。
管理的本質(zhì)是通過團(tuán)隊(duì)拿結(jié)果，如何提升管理效率和質(zhì)量，驅(qū)動(dòng)他人達(dá)成目標(biāo)，拿到結(jié)果就很關(guān)鍵。
但難就難在，作為管理者，你被要求工作必須卓有成效，另一方面你又很難高效。因?yàn)槟愕臅r(shí)間屬于別人，不屬于你自己。
每天必須處理很多事情，開很多會(huì)，解決很多問題……慢慢你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，自己雖然很忙，但是沒有結(jié)果。
一個(gè)能力再強(qiáng)的管理者，也沒辦法兼顧所有的事情。
如果你管的事情又多又瑣碎，就拿不出整塊的時(shí)間聚焦在處理重要問題上，那你自然沒有效率可言，到最后，你忙來忙去都是苦勞，沒有功勞。
但是，如果你能把手里的事情做好分工，授權(quán)給團(tuán)隊(duì)其他人去完成，而你去解決重要的事情，也就是管好頭和腳，也就是解決團(tuán)隊(duì)做什么和誰來做的問題。
這樣一來，你管得少了，但是因?yàn)樽ゴ蠓判。芾硇蕝s提升了。這也是杰克·韋爾奇的觀點(diǎn)，管得越少，管得越好。
那，怎么做才能實(shí)現(xiàn)管得少，也管得好？
如何做，才能管得少也管得好？想要管得少還管得好，我們要明確：
第一，你做管理是幫助員工拿到結(jié)果，解決員工的意愿、能力和態(tài)度的問題。
也就是員工到底想不想干，會(huì)不會(huì)干和可不可以干的問題，要解決這三個(gè)方面的問題，前提是你和員工間要建立信任。
我這里有幾個(gè)方法，你可以嘗試去做：
1.以身作則勝千言。你必須要躬身入局，自己帶頭去做，員工才會(huì)信任你。
2.識(shí)人心懂人性，了解員工想要什么，把他的個(gè)人目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)目標(biāo)綁定在一起，這樣他才有驅(qū)動(dòng)力。
3.我說你聽，我做你看，你做我看，你說我聽。如果員工不知道怎么做，你就要給他進(jìn)行情景化輔導(dǎo)，也就是要有培養(yǎng)員工的意識(shí)。
第二，管得少，并不是說你放手不管，而是學(xué)會(huì)授權(quán)，但你要去抓關(guān)鍵的人、關(guān)鍵指標(biāo)來提升效率。
彼得·德魯克有個(gè)觀點(diǎn)，大意是我們?nèi)菀讓?duì)授權(quán)這兩字產(chǎn)生誤解。
真正的授權(quán)是指你把可以由其他人完成的事情，交給他們做，這樣你就可以專注做自己的事情。
所以，在授權(quán)之前，你要想清楚這個(gè)幾個(gè)問題：
1.什么事情可以授權(quán)
授權(quán)他人的事情，有個(gè)參考標(biāo)準(zhǔn)，就是你不參加，不會(huì)對(duì)事情或項(xiàng)目造成影響。
比如你是運(yùn)營(yíng)的老大，協(xié)同部門的例會(huì)，你就可以授權(quán)給執(zhí)行的員工，讓他代表你參會(huì)，回來同步信息即可。
在確定了可授權(quán)的事情后，一定要明確員工的責(zé)權(quán)利問題，也就是做這件事的范圍是什么、目標(biāo)是什么、有什么資源可用、你能給他什么支持和幫助。
說回上面的案例，運(yùn)營(yíng)老大就可以對(duì)小唐說：
今天下午16點(diǎn)，有和產(chǎn)品的項(xiàng)目協(xié)同例會(huì)，你代表我參加一下。項(xiàng)目有涉及到我們的變動(dòng)，回來及時(shí)同步。
你可以把內(nèi)部復(fù)盤的結(jié)論，服務(wù)客戶過程中看到的問題，集中反饋給產(chǎn)品經(jīng)理。
整個(gè)執(zhí)行期，我們配合發(fā)文共四次，采訪十位客戶。如果項(xiàng)目組有相關(guān)疑問，細(xì)節(jié)問題你可以自己定。
新的需求，讓他們跟我溝通。另外我們還有社群的同學(xué)，可以配合宣傳。這樣，小唐就知道，他會(huì)上要重點(diǎn)聽變動(dòng)，已經(jīng)定好的執(zhí)行計(jì)劃，他可以調(diào)整細(xì)節(jié)，如果項(xiàng)目組需要社群宣傳，你們可以協(xié)同，有臨時(shí)或者新的需求，則由你決定。到底應(yīng)該給什么樣的人授權(quán)？根據(jù)我多年的工作經(jīng)驗(yàn)，最簡(jiǎn)單高效的方法，你就看兩點(diǎn)：第一，他會(huì)不會(huì)做。為了順利完成工作，你需要在員工中到擅長(zhǎng)做這件事的人，所謂擅長(zhǎng)就是他有經(jīng)驗(yàn)且拿到了結(jié)果。第二，他愿不愿意做。如果說會(huì)不會(huì)做是能力問題，那么愿意不愿意做，就是意愿問題。如果人家會(huì)做但是不愿意做，你是沒辦法拿到想要的結(jié)果的。因?yàn)樵敢庾觥⒂信d趣，他才會(huì)持續(xù)自驅(qū)，遇到問題就想盡辦法克服。他爭(zhēng)取做到最好，而不是差不多就行、完成就行。3.授權(quán)的同時(shí)規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)你確定可以授權(quán)的事情，找到合適的人以后，你還需要有規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。沒有風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，也是無效授權(quán)的重要原因之一。這里說的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)際上是你授權(quán)后，要追好過程，及時(shí)提供幫助和支持，總之，你要做教練而不是監(jiān)工。追蹤過程是為了拿到結(jié)果，所以你要關(guān)注事情的進(jìn)展，避免最后時(shí)間緊張的問題。比如在執(zhí)行之處，看是否有順利推進(jìn)；在時(shí)間過半時(shí)，進(jìn)度是否過半……避免延誤。很多管理者在授權(quán)的時(shí)候，很容易出現(xiàn)的誤區(qū)是“讓責(zé)不授權(quán)”，什么意思？就是讓員工承擔(dān)責(zé)任，卻不給完成這件事需要的權(quán)力。這就會(huì)導(dǎo)致，被授權(quán)的員工覺得自己是工具人，什么都決定不了，還要對(duì)結(jié)果和后果負(fù)責(zé)。想要授權(quán)有效，真正提升效率，你可以授權(quán)不讓責(zé)。事讓員工去做，給他對(duì)應(yīng)的權(quán)利，責(zé)任還是你來擔(dān)著。給他一個(gè)發(fā)揮空間，幫助員工在解決問題的過程中提升能力，這也是培養(yǎng)員工的一種方式。有一類管理者，在授權(quán)給員工后，會(huì)時(shí)刻盯著員工，看他怎么做。換位思考一下，如果你被授權(quán)做一件事，領(lǐng)導(dǎo)卻時(shí)刻都在盯著你，你會(huì)不會(huì)想，領(lǐng)導(dǎo)是不是不信任我，這種內(nèi)耗完全沒有必要。在授權(quán)的時(shí)候，你的角色是教練，充分信任和支持員工，只在他需要的時(shí)候輔導(dǎo)他。否則，就無法做到真正有效的授權(quán)。最后總結(jié)一下：會(huì)不會(huì)授權(quán)，其實(shí)很考驗(yàn)管理者的水平。一旦做了管理，事情多、挑戰(zhàn)多、時(shí)間緊張，如果你不授權(quán)，什么事情都自己做，那累到死也不一定有結(jié)果。很殘酷，但這就是現(xiàn)實(shí)。身為管理者，你原本可以發(fā)揮更多價(jià)值，卻因?yàn)楝嵤聽拷O，沒精力深度思考，非常讓人痛惜。所以，學(xué)會(huì)授權(quán)、集中精力做重要的事，能由他人完成的事情，就大膽交給別人去做，前提是你一定得選對(duì)人。這樣的話，你既能培養(yǎng)員工的能力，又能提升管理效率和質(zhì)量，拿到結(jié)果。也就是為什么我會(huì)說，管得越少，就管得越好。
