美國作家海明威說過，世界上只有三種運動：斗牛、登山和賽車。以此極言極限運動之刺激，能帶來無與倫比的速度和激情。
新冠疫情持續的三年間，外部營商環境瞬息萬變，經營企業帶來的刺激感不亞于極限運動。后疫情時代，“進化型組織”的概念被提出。相對于傳統企業而言，該類型的組織能更快感知和預測到外部環境的變化，并及時作出調整，抗風險能力更強。
企業進化方式涉及到各個維度，這改變了企業通常的認知和慣有的企業文化。風起于青萍之末，始于微觀層面的改變，正在深度影響商界。
以海信集團為例，一直以來，海信以居安思危著稱，2021年，海信集團營收大盤從上年的1411億猛增至1755億，離2000億只差臨門一腳，海信卻在此時選擇輕踩剎車。2022年2月19日，在海信集團一年一度的經營管理工作會議上，海信集團總裁賈少謙將2022年的營收目標定在了1975億元。
用“長期主義”解釋海信的戰略初衷帶有太多的感情色彩，也過于抽象。直接一點來說，為了“活得好，活得久”， 海信更加保守，時刻懷有“黑天鵝意識”。
正如不少F1賽車手所言，比加速更難的是彎道時的減速。必須要承認的是，企業越大，降速越難。在發展的過程中，海信花了很多時間訓練隨時剎車的意識。
海信有自己的一套話語體系，“風險比利潤更重要，利潤比規模更重要”，寧可“慢”也不要做“壞”，企業在戰略上不能把“只爭朝夕”放在首位，而首先要追求其健康性——在穩健的前提下追求速度。海信追求穩健戰略的理念不會改變。
緩踩剎車
對企業和職業經理人而言，財務數字至關重要。營收規模的擴大，意味著規模經濟更有用武之地；盈利能力的攀升，對數字股東和投資人則是更好的交代，所以各大企業熱衷于規模競賽。具體到家電行業，10年前，各企業爭先恐后交出千億答卷；10年后，2000億成為新目標。海信正處在進擊2000億的關口。
過去的2021年，在經濟下行、家電市場萎縮疊加海內外疫情的多重因素挑戰下，海信營收創下歷史新高，按此增長速度，2022年完成2000億的營收應該是板上釘釘。
上周六在青島舉行的2022年海信經營管理會議，與今年中央經濟工作會議的定調一致，2022年海信也要“穩”字當頭、穩中求進。海信各個產業板塊的大boss達成共識：后疫情時代，不冒進，不被數字包袱裹挾，為了財務安全還要適當踩踩剎車，把速度降一降。
做出這樣的決策海信自有其邏輯。海信管理層團隊認為，“快”和“急”有本質的區別。追求“快”的前提一定是遵循規律、程序，把各項基礎工作做好，重視過程管理，確保質量，從而得到一個“快”的結果；“急”則可能只看重結果，違背規律、不按程序、不求質量，破壞了經營的系統性和邏輯性，雖短期內可以上“量”但難以持久，影響未來發展。不少企業太想成為行業老大，不惜置法律法規、經營安全和信用于不顧，結果是欲速則不達，還影響了健康心態。
海信主動降速并非個案——新冠疫情像一道分水嶺，之前企業奉行效率優先，后新冠時代，應對變化和危機重于效率。企業需要用不同的進化方式去應對，海信打破舊有秩序，向新的秩序轉型，為商界提供了新的發展思路。
破解內卷
遠離冒進的營收目標，就能避免組織中不必要的內卷嗎？海信集團副董事長林瀾認為還不夠，他還要打一個預防針。在海信年度管理會議上，他首次不談業務，而是強調要避免大企業病、嚴防作風建設，要不斷實現組織的自我革新和進化。
企業的生命周期中，官僚主義往往與企業的發展相伴相生。企業規模小的時候，利潤規模支撐不起養太多的人，缺人是常態；發展壯大后，官僚化也接踵而至。
提及官僚化，華為首任人力資源部長陳珠芳在此前的訪談中做了如此表態：“人往往不是被工作本身困住，而是頭銜。頭銜很奇特，它可以用來炫耀。”頭銜帶來的光環和優越感是官僚化的根源。官僚化成為人才流動的包袱，由此帶來諸多問題，最終指向整體效率的降低。早在 1998 年，亞馬遜掌門就意識到了這一點，提醒員工，企業必須像創辦的第一天那樣，充滿創造力和活力。為此，貝索斯直接用 Day One 命名亞馬遜的西雅圖總部大樓，以此來激勵員工的創業心態。
在國內，華為、美的集團等大型企業一直都在與官僚化做斗爭。在華為，與官僚化做斗爭已經成為常態機制。華為采用的集體辭職、競聘上崗、易崗易薪等應對方式也在被其他企業效仿。
實際上，海信內部非常重視組織風氣、技術發展、治理結構。和其他企業相比，海信內部不講關系，請客、送禮、跑官兒、拉小圈子這些現象都不存在。《連線》（Wired）雜志創始主編凱文·凱利認為，組織得以進化，都源于底層的一個極簡的規則。海信能在每次機遇面前迅速進行組織變陣也是歸功于其簡單的組織文化。
不過，那些發生在互聯網大廠之中的“官僚作風害死人”的案例，還是讓海信管理層很受觸動。為了防患于未然，近日海信內部再次提出“亮劍精神”，鼓勵各公司經營班子要奔著目的、目標去，而不是奔著領導的指令去，還要深入理解企業的屬性，按企業規律去決策、去辦事、去經營，亮出干部的氣勢和膽略。
自下而上“亮劍”難度和風險不言而喻，公司有沒有此先例？有意思的是，海信集團董事長周厚健年輕時就是一位“劍客”。周厚健當時還在基層，在公司就很有名，除了工作出色，他有個最大的“本事”——工作中不管哪個上級領導出了錯、有問題，他都敢揭露，推動大家一起解決。 “作為干部，認為不合理的要敢提出來，要敢實事求是把問題講出來，敢調整、敢決策，只要是拿得準的，可以'抗命’。只會聽領導話的干部絕對不是好干部。干部一定不要琢磨領導是怎么想的，只琢磨按市場機制應該怎么干才對企業有利。如果海信的干部都敢這樣做，就會把人的潛力挖出來，就能把人調動起來解決問題。”周厚健如此認為。
業融結合
若把適時調整戰略目標、全力打擊官僚化被視為常規的組織進化方式，那么在業務層面，什么樣的模式，有助于企業形成核心競爭力呢？
研究下行周期中遭遇發展困境的企業不難發現，業融脫節是導致不少公司陷入困境的直接原因之一。
業融脫節指的是在企業內部做業務的不懂財務，做財務的則對業務一竅不通。業務和財務脫節的公司，要么缺乏技術和市場判斷力，要么財務漏洞頻出。在上行的經濟周期，業融脫節造成的后果還不明顯。但在弱周期中，問題就逐漸暴露了出來。任正非早就意識到了這一點，提出了“財務干部要懂些業務，業務干部應知曉財務管理”的說法。
海信也一樣，同時，海信還將掌握財務知識作為經營班子提高經營決策水平的必備條件之一，這也是業財融合的具體體現。懂財務，還要將“穩健”落實于財務戰略中，比如建立了以資金集中管理、財務垂直管理等為主要特征的集團財務管理體系，對集團資產負債率的控制更加穩健。海信高度重視現金流，將每月回款作為日常管理的核心指標，并通過可用速動資產指標把控集團流動性風險。
由此來看，海信的職業經理人，不僅要學會斷舍離掉營收數字帶來的刺激和權利誘惑，還要與時俱進提升符合時代要求的業務能力。
在過去的三年，在復雜多變的環境之中，各企業都在投石問路，尋找后疫情時代的發展之道。海信的一系列思考和行動，表明在后疫情時代大公司的進化方向：從規模優先、增速至上到更科學、更有時代的組織形式。海信把社會價值植入公司長期發展戰略，目的為社會創造分享價值，實現自身進化與社會進步的融合。
社會學家丹尼爾·貝爾在《后工業時代的來臨》一書中曾經預言，后工業文明中真正改變世界的不是資本家，不是專業領袖，而是一群有理想、以公義為核心，致力于解決社會問題的社會企業家。在某種意義上，對于未來偉大的公司，都將以其解決社會問題的難度、廣度和深度來衡量其價值。
2022年伊始，海信的進化之路已經邁出了重要的一步。
