在人人可斜杠的今天，我們每個人的周圍應該都或多或少地有一些斜杠人士。
說到斜杠，不得不提到公認的斜杠跨界之王——埃隆·馬斯克。馬斯克創辦了第三方支付平臺PayPal，又進軍電動汽車行業，投資特斯拉，影響了汽車行業的電動化走向。最近十年，馬斯克又創辦了太空探索公司Space X，用獵鷹9號顛覆了國家管控航天產業的傳統，也啟動了他的火星移民計劃。馬斯克在他所涉獵的每個行業都能做到極致的成功。
全球頂尖的戰略咨詢公司麥肯錫也同樣盛產斜杠大神。斜杠大神們總是能舉重若輕地在多個領域輕松跨界。因為作為一家專門為大型企業解決商業難題的咨詢公司，他們所涉及的領域非常廣泛。這就要求團隊項目的咨詢師們必須有短期內跨界學習的能力，他們所參與的每一個項目都是一次短期而高強度的跨界。
究竟是什么讓馬斯克這樣的跨界王能夠在多個領域都取得巨大的成功，為什么麥肯錫的斜杠大神們擁有超乎想象的快速學習、短期跨界的能力？
在《麥肯錫結構化戰略思維》這本書我們會找到答案：正是因為他們擁有結構化戰略思維的能力。結構化戰略思維在麥肯錫內部的推行使得麥肯錫的團隊成員能夠在各個陌生行業里輕松跨界，2-3個月的項目周期內高效專業地解決各類極具挑戰的商業難題。
本書的作者周國元先生曾經就職于麥肯錫、安永等多家國際知名咨詢機構，作者根據自身的工作經驗，體系化地介紹了結構化戰略思維的四大原則和麥肯錫五步法。通過搭建結構化戰略思維模式讓我們也能學會理性思考，成為分解問題、解決問題的思辨者。
什么是結構化戰略思維？學習換一種思維看世界
作者告訴我們，結構化戰略思維是一種學習如何學習的認知方法，是批判性思維的一種存在形態，也是一套以數字和邏輯為基礎的理性科學方法論和實用技巧。
相較于結構化戰略思維，我們更為熟知的思維方式是傳統的專業思維。專業思維的優勢顯而易見，特別是面對有關技術和技巧的問題，有良好的知識和經驗積累的熟手肯定是解決問題的最佳人選。就像我們去醫院看病的時候，都會盡可能選擇臨床經驗豐富的醫生。
但專業思維也有一定的局限性，太過受制于過往的經驗就可能會限制創新。
書里有一個關于“釘子”的案例。客戶想外包一個任務——將一根釘子敲入木板中。習慣于傳統專業思維的A公司，只把目光放在釘子上，急切想要說服客戶自己可以完美勝任敲釘子的任務；而擁有戰略思維的B公司，則跳出“敲釘子”這個問題本身，通過和客戶的溝通，挖掘到客戶隱藏到背后的需求“想要在會議室更好地接待客人”，并給到客戶多種解決方案。
所以在行動之前，跳出專業思維的思維定勢，從全局和需求的角度，理性地重新定義問題，找到真正需要解決的問題。這就是結構化戰略思維。
用結構化戰略思維想清楚
我們現在所處的時代是一個信息大爆炸的時代，各種新概念、新名詞層出不窮，顛覆著我們現有的知識體系。浩如煙海的碎片化信息充斥著我們的生活，卻讓人真假難辨。
和高速、易變、不確定這些時代標簽相匹配的是我們的“焦慮”。知識焦慮、雞娃焦慮，一團亂麻的焦慮里，我們是做一個理性的思辨者還是單向接受信息的“吃瓜群眾” ？
在日常工作里，面對一個極具挑戰、信息錯綜復雜的項目，或者自己的觀念被人挑戰時，我們怎么用結構化戰略思維快速理清自己的思路?這就需要我們遵循結構化戰略思維的四大原則。
原則1：數字說話；
結構化戰略思維就是以數據為依據、用嚴謹邏輯來推演的思維方式。最早提出“大數據”時代到來的就是麥肯錫，現在社會所有真相大部分最終都會匯總成數據，并以數據形式呈現和存儲。我們需要用數據結合邏輯，去辨別和發掘我們所需要的真相，用數據說話。
原則2：洞見優于表象；
惠普前總裁卡莉·費奧瑞納曾經說過，我們的目標是把數據變成信息，再把信息變成洞見。
那么什么是洞見呢。洞見是連接各種無序“表象”的筋絡，而表象就是我們每天接觸到的各種龐雜信息。在紛繁的信息里精準提煉洞見，就是找到表象后面的內在原因。
上世紀40年代，美國杰弗遜紀念堂的墻體比周邊建筑有更多裂紋，每年要耗費大量的修繕資金。于是美國政府就讓專家分析原因，專家一開始認為問題的根源在于清洗墻面的清潔劑，所以最初給出的解決方案是減少清洗墻面次數或者更換清潔劑。
后來專家又追問了幾個問題深挖原因。為什么要經常沖洗墻壁？因為每天墻面都有大量鳥糞。為什么有這么多鳥糞？因為有很多燕子在周圍筑巢。為什么有這么燕子？因為墻面有很多蜘蛛，燕子要吃蜘蛛。為什么有那么多蜘蛛？因為建筑里有很多蜘蛛愛吃的飛蟲。為什么有那么多飛蟲？因為大廈窗戶很多，光照充足，飛蟲聚集在建筑里大量繁殖。
最終專家從眾多表象里找到了背后的根源，光照太充足。因此最后解決問題的方案是給窗戶加個窗簾。
所以只有從表象里精準歸納、提煉到“洞見”，才可以得到合適的解決方案。
原則3：MECE原則；
MECE原則是結構化戰略思維最核心的原則，用MECE原則多維度地“切”問題是結構化分析問題的核心。
用MECE原則進行結構化切分后要達到兩個要求：子分類相互獨立無重疊；子分類加起來窮盡一切可能。
這樣聽起來有點抽象，舉個簡單的例子：用“性別”來切分人類分為男人和女人兩類。首先男人和女人兩個子分類就是相互獨立無重疊的，每個人不是男人就是女人。然后男人和女人加起來就是人類的總和，兩個子分類已經窮盡了以“性別”維度來切分的可能性。所以用“性別”來切分人類是符合MECE原則的。
不管是事物還是問題，用MECE原則來進行多維度切分可以讓我們清晰地透過結構來看世界。
原則4：假設為前提；
“假設為前提”指的是在決策過程中根據已有的有限數據先提出問題動因和解法的假想，然后以該假想為標靶收集數據進行證真或證偽。如果收集的數據不能完全支持提出的初步假想，則要及時調整假設或者提出新的假設。提出假設、收集數據、驗證假設，如此循環往復，直至假設被數據支持形成結論。
用結構化戰略思維說明白
生活工作里我們時常會遇到這樣的情形，同樣一件事可能一個人說很久，聽者都不知所云，不知道他想要表達什么。而另外一個人可能短短幾句話就清晰明了地表達了自己的觀點。
二者的區別其實就是一個人是否有清晰的結構化思維，他的思維和表達是否有結構。
那么我們怎么運用結構化戰略思維讓自己的表達清晰有力呢？
1. “金字塔原則”——結構清晰，結論先行；
“金字塔原則”就像我們寫作時常常用到的“總分結構”，總的論點下又可以分成多個分論點。我們需要表達的每一件事情都可以歸納出一個中心論點，而中心論點可由三至七個論據支持，而這一級的論據本身也可以是個論點，由下一級的論據來支持，如此延伸，類似金字塔的結構。
下面這張圖可以看出中西方在表達習慣上的差異，老外習慣結論先行，我們的表達習慣就比較迂回委婉，繞半天細節才會說到結論。
但如果是在正式的工作場景，先說結論可以讓我們表達更加有效率，也更有說服力。時間充裕的情況下，可以從總論點、分論據一級級地論述下去，時間有限的情況下就結論先行、只說論點。
“金字塔結構”可以讓我們迅速理清自己的思路，清晰全面地表達清楚自己的觀點。
2. 學會用“故事線”講故事；
不管日常溝通，還是商務溝通，我們要講清楚一件事情，其實都是在“講故事”。所謂“故事線”就是將故事的核心要素用最常用的要素串聯起來。商務溝通和商業計劃書類文檔都要遵循故事線原則。
故事線是5W2H分析法的簡化版。5W2H包括：為什么（Why）、用什么（What）、何人做（Who）、何時(When)、何地(Where)、如何做(How)、多少錢(How much)。因為When、Where都可以包括在如何做（How）中所以故事線就是簡化后的3W2H。
如果把故事線的核心元素串起來、講清楚，那么基本上就能夠簡明扼要地陳述清楚一件事情了。
3. 重要的事情說三點；
說到這兒，想到今年春晚的小品《大掃除》里面的一個段子，“我每次給你們開會反復強調、你們印象最深的兩個字是什么？”“散會！” 相信大家都有這樣的經歷，開會內容太多，能記得住的卻很少。
這是因為人類大腦一次性可以接受的內容是有極限的。心理學家通過反復測試找到一個神奇的數字7,也就是說聽眾頂多能記住7個要點，當講到8個要點時，不管講得多么妙趣橫生，聽眾基本都是左耳進右耳出。但其實對大部人來說記住七個要點都不容易，一次記住三個要點最容易，小份高頻的輸入更有利于聽眾記憶。
所以追求極致的麥肯錫對于總結提煉的要求就是簡化到三個要點，重要的事情說三點。從大量的信息里萃取三點最核心的內容進行陳述，能夠讓我們更清晰、專業地表達自己的觀點。
重要的事情說三點，看似簡單，其實是看我們的思維表達背后有沒有邏輯清晰的結構，有沒有快速歸納總結的能力。
麥肯錫結構化戰略思維是后天習得的技能，是需要我們改變思維定勢去刻意練習的。既然是刻意練習，就需要我們不斷去突破自己習慣的思維“舒適區”。結構思考能力的塑造，是一個長期、堅持的過程。一旦我們擁有了這種透過結構看世界的能力和習慣，那么我們也就擁有了能夠撥云見日的跨界能力。
做一個“人間清醒”的思辨者，還是人云亦云的吃瓜群眾？愿《麥肯錫結構化戰略思維》這本書讓我們有所啟發，有所改變。
