將轉(zhuǎn)型剛剛好設(shè)為“星標(biāo)?”
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無(wú)論是業(yè)務(wù)目標(biāo)達(dá)成，還是企業(yè)長(zhǎng)期增長(zhǎng)，創(chuàng)新都是繞不開(kāi)的一道坎。
關(guān)于創(chuàng)新，很多企業(yè)家和管理學(xué)大師們給出了他們的理解。比如，喬布斯認(rèn)為“創(chuàng)新就是要將別人已經(jīng)想出來(lái)的東西組合在一起，創(chuàng)造出新的東西”，他強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新不一定是完全的想法，而是將現(xiàn)有的技術(shù)、觀念和產(chǎn)品進(jìn)行重新組合和創(chuàng)造，以滿足消費(fèi)者的需求和期望。
被譽(yù)為“創(chuàng)新理論”鼻祖的熊彼特，將創(chuàng)新理解為“建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)”，即“生產(chǎn)要素的重新組合”，并提出企業(yè)的五種創(chuàng)新模式：產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新、資源配置創(chuàng)新、組織創(chuàng)新（包括制度與文化創(chuàng)新）。這樣看來(lái)，喬布斯關(guān)于創(chuàng)新的理解和實(shí)踐，與熊彼特一脈相承。
管理學(xué)家、哈佛商學(xué)院教授克里斯坦森則更加強(qiáng)調(diào)破壞性創(chuàng)新（相比較改善式創(chuàng)新而言）。他認(rèn)為，創(chuàng)新應(yīng)該以解決用戶需求為出發(fā)點(diǎn)，而不僅僅是追求技術(shù)上的改進(jìn)。并由此提出了非消費(fèi)者（non-consumers）、次消費(fèi)者（underserved consumers）和未被服務(wù)的消費(fèi)者（unserved consumers）等三種不同類型的消費(fèi)群體。識(shí)別和洞察各層次消費(fèi)者的需求，對(duì)于企業(yè)創(chuàng)新很有價(jià)值。
然而，創(chuàng)新并不總是美好的，很多創(chuàng)新往往以失敗而告終。比如，谷歌智能眼鏡Google Glass，幾乎與蘋(píng)果手表Watch同步推出，但因種種原因，沒(méi)有了下文；上世紀(jì)90年代末，摩托羅拉啟動(dòng)的銥星計(jì)劃，計(jì)劃部署66顆衛(wèi)星覆蓋全球，提供覆蓋范圍廣泛、連通性強(qiáng)的衛(wèi)星通信服務(wù)，后來(lái)也失敗了；阿里巴巴當(dāng)年推出社交應(yīng)用“來(lái)往”，與微信正面競(jìng)爭(zhēng)，馬云還曾提出“寧肯死在來(lái)往的路上，也不活在微信的群里”?，F(xiàn)如今，微信早已是月活超過(guò)13億的“第一國(guó)民APP”，而來(lái)往早已不知所蹤。
創(chuàng)新缺少團(tuán)隊(duì)參與
當(dāng)然，不能據(jù)此就否定了創(chuàng)新的價(jià)值。即便是上述這些創(chuàng)新失敗案例，后來(lái)也成為這些企業(yè)下一次創(chuàng)新的源頭活水與避坑指南。創(chuàng)新往往是九死一生，無(wú)論是產(chǎn)品細(xì)節(jié)層面的微創(chuàng)新，還是商業(yè)模式與技術(shù)層面的顛覆性創(chuàng)新，最終都會(huì)成為企業(yè)組織能力提升的一部分。然而，有些企業(yè)的創(chuàng)新總是遭遇失敗，除了創(chuàng)新方向不對(duì)以及創(chuàng)新能力不足的問(wèn)題之外，還有三個(gè)關(guān)鍵原因：
一是創(chuàng)新沒(méi)有導(dǎo)向客戶價(jià)值，變成了老板和高管團(tuán)隊(duì)一廂情愿的折騰。有的企業(yè)還樂(lè)此不彼，非要證明老板的英明神武，哪怕早已被證明此路不通，依然我行我素，這樣的創(chuàng)新早已變了味道；
二是很多企業(yè)的創(chuàng)新，僅僅停留在決心、概念和口號(hào)上。每過(guò)一段時(shí)間，換一輪標(biāo)語(yǔ)，提一個(gè)新概念，最好還能與當(dāng)下流行的新名詞有關(guān)聯(lián)。至于創(chuàng)新怎么落地，如何與業(yè)務(wù)深度融合，如何提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，則無(wú)人關(guān)心。這是典型的“為了創(chuàng)新而創(chuàng)新”；
三是創(chuàng)新沒(méi)有團(tuán)隊(duì)參與。全是老板和高管們“精英主義”的做法，以為在改變世界，實(shí)則是閉門(mén)造車。同時(shí)，創(chuàng)新只有大方向，沒(méi)有具體的目標(biāo)、路線圖、關(guān)鍵措施。團(tuán)隊(duì)成員并不清楚自己在創(chuàng)新活動(dòng)中的角色，想?yún)⑴c也是一頭霧水，最終變?yōu)閯?chuàng)新的看客，成敗都與自己無(wú)關(guān)。
這其中，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)參與的創(chuàng)新，最容易被老板和管理者所忽視。在很多管理者看來(lái)，創(chuàng)新需要一定的高度、格局和視野，員工往往不能勝任，這其實(shí)是管理者“精英主義”在作祟——恰恰相反，那些處于業(yè)務(wù)一線的員工，恰恰最清楚客戶的需求、流程的痛點(diǎn)以及行業(yè)的變化趨勢(shì)；還有的管理者意識(shí)到要讓員工參與到創(chuàng)新活動(dòng)，但缺少相應(yīng)的方法和策略，不清楚該如何讓員工參與創(chuàng)新，沒(méi)有具體的指導(dǎo)和互動(dòng)，這樣的創(chuàng)新，完全依賴員工的自覺(jué)性和悟性，結(jié)果可想而知。
人人想為，人人可為
該如何做好團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新？無(wú)論是谷歌、特斯拉、亞馬遜，還是華為、阿里和騰訊，在他們的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新實(shí)踐中，有三個(gè)做法非常值得企業(yè)所借鑒：
第一，讓團(tuán)隊(duì)參與創(chuàng)新的全程
這就意味著，從一開(kāi)始的問(wèn)題聚焦、機(jī)會(huì)洞察，到后續(xù)的創(chuàng)新落地執(zhí)行，都需要員工的廣泛參與。
尤其是在創(chuàng)新方向和問(wèn)題聚焦層面，來(lái)自一線員工的聲音，是創(chuàng)新的源頭活水。有的企業(yè)，采用定期的員工反饋方式，并通過(guò)員工創(chuàng)新常態(tài)化提案，幫助企業(yè)找到創(chuàng)新方向；還有的企業(yè)，針對(duì)特定的創(chuàng)新問(wèn)題，采用內(nèi)部招標(biāo)的方式，最大限度激發(fā)員工的創(chuàng)新積極性，讓員工成為創(chuàng)新的主體。當(dāng)然，這需要企業(yè)打造團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的機(jī)制與文化，讓那些團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新標(biāo)桿，成為真正的企業(yè)創(chuàng)新風(fēng)向標(biāo)。
第二，要給團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新提供賦能支持
只給創(chuàng)新方向，不給具體的指導(dǎo)，不給工具和方法的賦能，團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新也無(wú)法成真。因此，通過(guò)賦能的方式，讓團(tuán)隊(duì)成員具備參與創(chuàng)新的意識(shí)和能力，才是團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的關(guān)鍵。
那些優(yōu)秀企業(yè)是如何做的？有的企業(yè)定期舉辦創(chuàng)新大講堂，邀請(qǐng)團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新標(biāo)桿做分享，讓個(gè)體經(jīng)驗(yàn)變?yōu)槿后w智慧；有的企業(yè)通過(guò)過(guò)往團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新案例的復(fù)盤(pán)，總結(jié)出創(chuàng)新方法論，并通過(guò)內(nèi)部培訓(xùn)的方式快速?gòu)?fù)制，這就解決了創(chuàng)新無(wú)章法的問(wèn)題；還有的企業(yè)最大化減少團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的難度，員工只需要有新的創(chuàng)意，就會(huì)有一個(gè)創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)來(lái)響應(yīng)，通過(guò)專業(yè)化的方式，降低員工參與團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的門(mén)檻。
第三，用問(wèn)題來(lái)牽引，用興趣來(lái)驅(qū)動(dòng)
如何做團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新？有些企業(yè)還是習(xí)慣于傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式，通過(guò)設(shè)定創(chuàng)新KPI進(jìn)行考核，從而驅(qū)動(dòng)員工進(jìn)行創(chuàng)新。先不說(shuō)這種方式效果如何，回到團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的本質(zhì)：KPI真的能驅(qū)動(dòng)創(chuàng)新嗎？那些只為了完成既定任務(wù)的創(chuàng)新措施，真的能給企業(yè)帶來(lái)想要的創(chuàng)新成果嗎？
在團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新這件事上，不要總想著KPI。更確切的說(shuō)，用問(wèn)題來(lái)牽引，用興趣來(lái)驅(qū)動(dòng)，要比KPI重要的多。在這方面，優(yōu)秀企業(yè)的做法是：一是激發(fā)員工的創(chuàng)新活力，讓員工圍繞企業(yè)戰(zhàn)略方向和業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃參與到團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新，可以“搶單”，可以內(nèi)部競(jìng)標(biāo)；二是打破部門(mén)邊界，組建不同專題的創(chuàng)新項(xiàng)目小組，不影響大家的日常工作，但卻可以發(fā)揮跨團(tuán)隊(duì)協(xié)作的力量，讓創(chuàng)新的火花時(shí)刻碰撞；三是做好團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的激勵(lì)，打造團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新的標(biāo)桿，讓創(chuàng)新成為“人人想為，人人可為”的事，這樣的團(tuán)隊(duì)創(chuàng)新最有成效。
（全文完）
轉(zhuǎn)型快人一步，職場(chǎng)少走彎路
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