上一期，我們聊到了企業如何擺脫內卷的話題，給大家提到了兩條路，一個是對外重新定義客戶需求，一個是對內重新校正企業文化。那么，如果企業不是自己想內卷，而是整個行業都內卷，甚至出現了不卷等死，卷找死的情況，企業該如何跳出行業內卷，換個活法，重新獲得競爭優勢？我有三個建議給到大家：
第一，如果行業出現集體內卷，意味著，這個行業流行多年的傳統業務模式，到了要被顛覆的時刻了，該有創新了。還記得當年的彩電價格戰嗎？有一家企業叫長虹，1998年-1999年間，長虹率先發起價格戰，在供應鏈層面，長虹當時擁有國內彩電的主要零部件，也就是彩色顯像管的絕大部分資源，具體的數據是：長虹當時擁有21 英寸彩電顯像管的76%產量，25英寸彩電顯像管的63%產量，29 英寸彩電顯像管幾乎100%的產量，稱之為壟斷并不為過，這也是長虹發起價格戰的底氣所在。這讓當時的TCL、康佳、海信很被動，21寸彩電在當時被打到1200元以下的價格。
最后的結局，不用我多說，長虹并未取勝，CRT模擬顯像管技術很快很被淘汰，LCD、背投、等離子、OLED、智能電視等陸續登場，CRT彩電很快就被淘汰了。而包括三星、索尼、TCL、海信等企業，則是通過技術創新，解決了持續增長問題。
同樣的情況，出現在后來的家電、手機以及今天的新能源汽車等行業，無論是蘋果、華為、三星、小米，無一不是通過創新的方式，換個活法，跳出行業內卷，最終贏得了競爭優勢。因此，對企業而言，創新才是最應該堅守的護城河，這包括技術創新、業務創新、商業模式創新、管理創新、供應鏈創新、營銷創新等等；
第二，如果創新成本太高，無法與那些行業巨頭的資源投入相比，那么，也可以聚焦在某個細分市場或局部戰場，在客戶痛點層面狠下功夫，成為單項冠軍或專精特新。對于更多的中小企業而言，這條路更具有現實意義。
還記得傳音嗎？對，就是當年的波導手機班底，在國內市場正在由傳統手機向智能手機過度的時代，波導不再國內卷了，到非洲市場去打一場人民戰爭，就是在自拍這個用戶痛點上，解決了非洲人民自拍如何更美麗的問題，現如今，傳音在非洲市場早已經成為名副其實的“非洲手機之王”，在另一個區域，另一個戰場，跳出內卷，獲得新生。
還有大家都熟知的東方甄選，在直播電商整個行業都在卷9塊9包郵的時候，董宇輝另辟蹊徑，賣大米，不再強調價格低，而是給你講大米2000年的進化故事，賣三文魚，不再強調原產地，而是告訴你三文魚的生長進化史，并用詩意的語言告訴你，在躍出海面后那次不經意間的擺尾，成就了三文魚的經典美味，這種給產品賦予詩情畫意和科普知識的做法，一下子讓整個行業的9塊9包郵面臨新的變局。
這世界足夠大，市場足夠廣，不要總想著滿足所有客戶的需求，如果能很好的滿足一部分客戶的一部分需求，很好的解決一部分客戶的關鍵痛點，是不是也能擺脫行業“內卷”，重新獲得競爭優勢？
第三，對企業而言，只要存在市場競爭，被卷，一定是常態，這由不得自己，但如果護城河足夠深，城墻足夠高，是不是也能降低行業內卷對自己的影響？
那么，問題來了，一家企業真正的護城河是什么，城墻到底由什么構成？這就涉及到企業的核心競爭力話題了。最早提出護城河理論的，是投資大鱷巴菲特，在他看來，那些可以穩定帶來投資回報的企業，護城河來自五個方面，分別是無形資產、客戶的轉換成本、綜合成本優勢、網絡效應以及規模效應。用北大經濟學教授張維迎的話講，就是一家企業別人“偷不去，買不來，拆不開，帶不走”的東西，而根據管理學家普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和哈默爾（G.Hamel）的論述，企業的核心競爭力是“為使企業能夠長期獲得競爭優勢的能力”，包括技術、知識、技能和組織的集體學習能力。
怎么樣，是不是聽暈了？其實，不用這么復雜，簡單講，核心競爭力就是企業能保持持續增長的“絕活”。這樣看來，核心競爭力一定不是來源于企業外部，而是企業內部。是企業內部的洞察能力、學習能力、糾錯能力、創新能力等等，而如何激發并提升這些能力，這就需要管理者的領導力。
所以，在羨慕那些偉大企業的技術領先、產品創新、商業模式先進的同時，管理者不妨也問問自己，這些企業的成就是如何取得的，為什么人家可以持續領先，為何人家能持續不斷吸引優秀人才加盟，為什么人家就能給牛人支付高薪，透過這些問題，才能真正回到核心競爭力的思考。
不斷創新，在細分市場解決客戶痛點，持續提升核心競爭力，這三點，可以幫助企業跳出行業內卷，實現持續增長。對此，您怎么看，請在評論區留言。
