文 / 和君集團戰略與集團管控研究中心 黃渭
如何在混合所有制企業中繼續堅持黨的領導？對于國企混改后形成的混合所有制企業，其股東來自國有、民營兩個方面，那么在此類企業中如何堅持黨的領導以發揮黨組織在企業管理中“把方向、管大局、保落實”的重要作用，其公司治理中黨組織與董事會、股東會的關系處理與全民所有制企業有何區別？
對于國有企業集團來說，旗下的混合所有制企業是其業務版圖組成之一，黨委會與 “三會一層”一樣是公司治理的組成機構，因此，對于如何在混合所有制企業中建立治理架構，以及如何在企業經營管理中堅持黨的領導，這些問題不應該與集團管控體系割裂開來考慮，應該納入集團管控體系方案、應用集團管控理論進行一攬子考慮，那么“逐級授權進行權責劃分、堅持責權利對等”等一般管理理論，在混合所有制企業治理體系設置上就同樣有效。我們認為：
1、堅持黨的領導，并非一定要在混合所有制企業中設立黨組織。
一些混合所有制企業有條件建立黨組織；一些所有制企業沒有條件、或者沒有必要設立黨組織。所以，對于是否必須在混合所有制企業中建立黨組織不能夠一刀切，而是應該根據實際情況、集團整體的管控體系方案來具體設計。比如，對于沒有在混合所有制企業設立黨組織的，可以通過協議或者制度約定，將其重大事項的決策權上移到母公司（大股東），同時在混合所有制企業中進行相應的公司治理體系、管理機制的組織和制度安排，同樣可以由上級黨委會來行使對混合所有制企業的領導權。
2、堅持黨對“三重一大”前置性決策權，并非一定要混合所有制企業的黨組織行使與上級母公司黨委會同樣的權力。
混合所有制企業作為企業集團的組成部門，其權責由上級母公司通過權責劃分確定，凡是歸屬于上級母公司決策的重大事項，需上報上級管理層審批（母子權責劃分需通過在混合所有制企業治理體系安排來保障）。那么，作為混合所有制企業的黨組織，其權利基礎則來自于混合所有制企業，凡是超出本級決策范圍的事項，則不再是前置性決策權，而是應通過監督權、建議權來為企業發展保駕護航。
我們認為，對于混改后形成的混合所有制企業，其公司治理體系可以有三種建設方案：
1、建立完整的“四會一層”治理體系。
對于直接在一級公司（母公司）層面實施混改的，或者是以其規模較大、相對獨立的業務板塊為主體進行混改的，或者混改后的企業在集團公司中成為較為重要的獨立業務板塊的；并且混改后國有大股東（一個或者多個國有股東合并計算）具有控股權的；同時已經擁有或者有條件在該公司建立黨組織的混合所有制企業，可以按照完整的“四會一層”模式建立治理體系，該企業黨組織擁有該級管理層權責范圍內的“三重一大”前置性決策權、就所有事項有監督權和向上級黨組織的建議權。
典型案例：某地方國有企業集團，其旗下一級子公司（混改主體）通過換股并購整合了當地幾家民營企業，形成了混合所有制的二級子集團?；旄暮?，國有企業集團保持控股地位，被并購過來的民營公司成為孫公司，混改主體的原有股東會、董事會、管理部門改造后成為二級子集團的管理總部，黨組織關系不變，隸屬于集團黨委管理，繼續執行“三重一大”前置性決策程序。該二級子集團進行了各層級、各業務板塊的權責劃分，旗下的各分子公司、孫公司在權責范圍內開展經營活動和承擔業績責任。
2、建立準“四會一層”治理體系。
凡是混改的企業在國有企業集團中不屬于較為重大的業務板塊，或者民營股權持股比例較大的，或者是充分競爭行業需要重點發揮民營機制活力的混合所有制企業，可以按照準“四會一層”模式來建立治理體系。這種模式下，黨組織不再居于“決策”地位，不再執行“三重一大”前置性決策程序，重大事項由股東會、董事會決策，黨組織主要發揮監督落實、思想引領等職能。實際操作中，可以將黨組織與監事會職能整合到一起，具體來說可以由黨組織書記兼任監事會主席，黨組織書記和監事會主席可以實行大股東委派或者指派制，以方便行使監督權；黨建工作融入到生產經營環節各部門中，發揮“政治堡壘、戰斗堡壘”作用，并對發現的問題提出建議。重大事項的審批決策，可以通過管理架構和權責劃分設計后，由上級黨組織執行“三重一大”前置性決策程序，再由母公司（國有大股東）在混合所有制企業股東會、董事會表決時實現（董事席位以及表決權限等可以在交易合同以及公司章程中體現）。
典型案例：比如，2018年6月兗礦集團與永鋒集團合作，共同對兗礦集團旗下的合資公司——國際焦化實施股權重組。重組后雙方股權各占50%，國有企業性質不變，由雙方股東組建董事會，授權永鋒集團組建團隊負責經營管理，公司董事長、總經理為永鋒集團委派，兩人均不是黨員，公司黨組織關系隸屬兗礦集團黨委?；旄暮?，黨組織不再執行重大事項前置性決策程序，公司生產經營重大問題由董事會來決定，也就是說公司黨委不再居“決定”位置。公司黨委把黨建工作嵌入公司治理結構各環節，融入生產經營全過程，因此，其黨組織的核心作用可以理解為是保駕護航和監督落實。
3、只建立“三會一層”治理體系。
凡是混改的企業在國有企業集團中不屬于較為重大的業務板塊的；或者混改后國有大股東（一個或者多個國有股東合并計算）不具有控股權的；或者公司暫時沒有條件建立黨組織的混合所有制企業，可以按照“三會一層”模式來建立治理體系，不再設立該級黨組織，黨對國有企業的監督和決策職能由上級黨組織來行使，并通過大股東在公司股東會、董事會表決時實現（董事席位以及表決權限等可以在交易合同以及公司章程中體現）。
典型案例：某央企的四級子公司，系由央企旗下的三級子公司與民營股東共同投資設立，國有股東占股51%，民營股東占股49%，董事長由國有股東委派，總經理由民營股東擔任，國有股東委派的財務負責人。該混合所有制公司沒有建立黨組織，重大事項由國有股東代表（董事、財務等）先向上級公司匯報，由上級同意后，再履行股東會、董事會決策程序。這種模式本質上是基金投資模式，需在公司設立（投資）前，由雙方股東確立清楚雙方的權責范圍，國有大股東的派出人員（董事、財務）扮演的是股東代表的角色，其考核獎懲由派出單位決定，不受混合所有制企業自身的董事會、經理層管理。
