現在又到痛苦的懺悔時間：去年你們的主席，結束了一項由他自己一手造成的生意慘敗，為此付出非常高昂的學費
多年來，我都在苦苦思考，為我們數百萬GEICO公司的忠實消費者，提供一些附屬產品（side products）。很不幸，最后我成功了，靠著超群的見識我認為我們需要發行自己的信用卡。我自以為是地認為，GEICO的保險客戶都會妥善應對信用卡風險，并假設只要我們能提供一張有吸引力的的卡，他們很樂意給我們生意做。我們確實做到了生意，但是那種差生意。
在我最終清醒過來前，我們的信用卡業務帶來大約630萬美元的稅前損失。最終我們以55折，出售了總計9800萬美元的問題資產包（portfolio of troubled），增加了4400萬美元的損失。
要特別強調的是，GEICO的經理們對我的主意從未抱有熱情。他們警告我說，想從GEICO公司的消費者身上撈到油水（cream），還不如去一口井里撈呢！——（因為）這里根本就沒油水（non-cream）。我則巧妙地指出，我（因為比他們）更年長，（因此）更睿智。（事實證明），我只是更老而已。
受管制的公用事業（Regulated Utility Business）
伯克希爾公司擁有中美能源控股公司(MidAmerican Energy Holdings)89.5%的股份，后者在公用事業方面業務廣泛，其中最大的一些是（1）約克夏電力和北方電力（Yorkshire Electricity and Northern Electric）,它的3800萬終端用戶，使它成為英國第三大的電力公司；（2）中美能源（MidAmerican Energy）,主要為分布在愛荷華州（Iowa）的72.5萬電力客戶提供服務；（3）太平洋動力和落基山動力（Pacific Power and Rocky Mountain Power）,在西部六個州，為大約170萬電力用戶提供服務；（4）科恩河和北方天然氣管道公司（Kern River and Northern Natural pipelines），它傳輸了大約8%全美天然氣的消耗量。
中美能源擁有兩位令人敬畏的管理者——Dave Sokol 和Greg Abel。另外我的老朋友（long-time friend）Walter Scott和他的家族也擁有公司一部分股權。Walter將其非凡的生意頭腦，應用于各個領域。與Dave, Greg和Walter共事的十年，更加強了我當初的信念，伯克希爾再也找不到（比他們）更好的合伙人。他們是一支真正的夢之隊（dream team）。
略微有些掃興的是，中美能源擁有的全美第二大房地產中介公司——美國房產服務公司（HomeServices of America）。這家公司通過21家富有地區特色（locally-branded）的公司及其16000名房產經紀人來運營。盡管去年對房屋銷售來說，仍是一個壞年景，但HomeServices仍獲得了一定的收益。它去年收購了一家位于芝加哥的公司，并會在其他品質不錯的經紀公司開價合適時，再收購一些。下一個十年里，HomeServices可能變得更龐大。
這里是一些中美公司營運情況的關鍵數據：
我們受管轄的公共電力公司，在很多地區提供的服務是壟斷性，這也使它們要以一種與服務區域內消費者共生的模式來經營，這些消費者依賴我們提供第一流的服務，需要我們為滿足他們未來的需求而投資。發電設施和主要的電力傳輸設施，它的批準期和建設期極其耗費時日（stretch way out）,所以我們理所當然地需要有長遠眼光（far-sighted）。同樣，我們要求政府監管公用事業的部門，作為我們消費者的代表，能允許我們在為滿足未來需求，必須投入巨資進行設備布局后，能得到適當的投資回報。我們不能指望我們的監管部門信守承諾（live up to their end of the bargain），除非我們自己能信守。
Dave 和 Greg確信我們能做到這一點。國家研究機構一致認為我們的愛荷華電力和西部電力在這個行業中名列前茅。類似地，在一家名叫Mastio 的公司對全美43家天然氣管道公司的排名中，我們Kern River和Northern Natural properties公司排名第二。
此外，我們持續巨資投入我們的業務，不但是為未來的需求做準備，也是為使我們的業務更環保。自從我們十年前買入中美能源，一次也未派發過紅利。我們將收入都投入提高和拓展在我們服務的每個區域的業務。一個顯著的例子是，最近三年里，我們愛荷華和西部電力共獲得25億美元的收益，而同時期，我們在風力發電設備上就花費了30億美元。
中美能源一貫信守它對社會的承諾（keep its end of the bargain）和社會責任，作為回報：除個別例外，我們的監管部門很干脆地允許我們，為必須日益增加（ever-increasing）投入的大筆資金賺取一個公平的報酬。展望未來（going forward）,我們將盡力按照服務地區所要求的方式為他們提供服務。相應的，我們相信，我們為此投入的資金，會被允許獲得相應的回報。
早年里，查理和我會避開資本密集型（capital-intensive）產業，比如公用事業。的確，到目前為止，對業主們來說，最好的生意仍舊是那些，有高資本回報并且只需很少投入就能成長的生意。我們很幸運擁有這樣一批類似的生意，并且我們將熱衷于購買更多。不管怎樣，由于預見到伯克希爾將產生日益龐大的現金，今天我們十分愿意進入那些有規律地需要大筆資本支出的生意。我們唯一的期望是，在不斷要求增加資金投入這些生意后，很合理的會希望有一個像樣的資金回報。如果我們的期望能實現，我們相信也確實會如此，伯克希爾旗下日益增加的好的大型業務將有高于行業平均的表現，盡管未來十年的回報的確不太可觀。
可以注意到，我們伯靈頓北圣達菲鐵路公司（BNSF）的業務，與我們那些公用電力企業有相似的經濟特征。這兩種業務里，我們提供并維護的基礎服務，關乎我們的消費者，我們服務的社區，甚至國家的基本福利。這兩者都需要巨大的資金投入，并且在今后十多年里，（投入）將超出提取的折舊費用（depreciation allowances）。兩者都必須在規劃時高瞻遠矚，以滿足那些可預見的，超過過去需要的需求。最后，兩者都依賴明智的監管當局給予恰如其分的投資回報，以便我們能充滿信心的投入巨額資金，維護、更新設備和擴張業務。
我們看到在公眾與我們鐵路公司之間存在一份“社會契約”，同樣的情況也存在與我們的公用事業業務中。如果任何一方逃避它的責任，那雙方將不可避免都遭受傷害。因此，我們相信，契約的雙方應該了解，他們將從鼓勵對方采取好的行為中獲益。很難想象我們的國家，在沒有第一流電力和鐵路系統支持，還能盡情發揮自身的全部潛力。我們將做好已經存在的我們這邊的事情。
在將來，BNSF的經營業績將歸入“受管制公用事業”這部分。拋開二者在潛在經濟特征上的類似，這二者都是合適的借款人，無需伯克希爾擔保就能獲得大量貸款。二者都將保留各自大部分的收益。盡管鐵路行業將呈現大的周期性，但二者不過年景好壞，都將收入和投資大量的資金。總體來看，我們期望這部分受管制公用事業的業務在我們投入數百億美元后，隨著時間，收益能呈現出一個顯著的增長。
的確，是數百億美元資本的投入。
制造，服務和租賃業務
詳細敘述（cover the waterfront）一下我們伯克希爾這部分的業務，請看整個集團的簡要資產負債表和收益表。
這一塊數量眾多，千差萬別的業務，幾乎全部都在一定程度上（one degree or another）遭受2009年經濟嚴重蕭條的影響。但分銷企業McLane公司是一個大例外，這家企業向數千家零售經銷商（outlet）分銷日用品、食品及其它非食品類貨物，到目前為止，其中最大的一家是沃爾瑪（Wal-Mart）。
McLane公司在Grady Rosier領導下，創下稅前3.44億美元的收益記錄，雖然如此，也僅是其高達312億美元銷售額的1%多一點。McLane公司擁有大量的實物資產（physical assets），實際上它擁有的全部資產，包括3,242輛拖車，2,309輛集裝箱牽引車和總面積1520萬平方英尺的55個配送中心。當然McLane公司最重要的資產，毫無疑問是Grady。
我們還有一些企業盡管銷售額下降，但盈利增長，這真是一項異乎尋常的管理成就。這里就是那些創造這些成就的CEO們。
公司首席執行官們
本杰明•摩爾涂料（Benjamin Moore）—— (油漆涂料) 的Denis Abrams；
波仙珠寶（Borsheims）—— (珠寶零售)的Susan Jacques；
H.H.布朗鞋業（H. H. Brown）—— (鞋類制造和銷售)的 Jim Issler；
CTB ——(農機設備)的 Vic Mancinelli；
皇后奶品（Dairy Queen）的John Gainor；
內布拉斯加家具賣場（Nebraska Furniture Mart）——（家具零售)的Ron and Irv Blumkin；
豪華大廚（Pampered Chef ）——(廚房用具直銷)的 Marla Gottschalk；
喜詩糖果（See’s）——(糖果制造和零售)的 Brad Kinstler；
明星家具（Star Furniture）—— (家具零售)的 Bill Kimbrell；
在我們擁有的，業務主要都呈現出衰退的工業板塊里，Marmon公司和Iscar公司卻表現搶眼。Frank Ptak的Marmon公司稅前利潤率（profit margin）達到創紀錄13.5%的新高。盡管公司的銷售額下降27%，但Frank的成本控制（cost-conscious）管理減緩了收益的下滑。
沒什么能阻止位于以色列的Iscar公司前進，戰爭、經濟衰退或競爭對手都不能。世界上其他兩家最主要的小型切割工具提供商，雙雙遭遇非常困難的一年，在年內很多時候都是在虧本經營。盡管Iscar公司的業績相比2008年有顯著的下降，但公司一如既往的盈利，即便是在它正對已收購的大型日本公司Tungaloy進行整合和優化（rationalizing），關于那筆收購我已在去年向你們談起過。一旦制造業復蘇，Iscar將創造新的收益記錄。由Eitan Wertheimer, Jacob Harpaz和Danny Goldman組成的出色管理團隊，對此也翹首以待。
我們擁有的每個與住宅和商業建筑有關的業務，2009年都遭受嚴重影響。合并Shaw(地毯), Johns Manville（橡膠制品）, Acme Brick（磚料）和 MiTek（建筑用型材）這些公司的稅前收益為2.27億美元，相比2006年建筑業高速發展時的12.95億美元，下降82.5%。這些業務將繼續在低谷里掙扎，盡管他們的競爭力仍舊保持完好（undented）。
去年對伯克希爾來說的大問題是NetJets公司，這家航空公司的業務是提供飛機的部分產權。幾年來，它非常成功的將自己打造成這個行業的領頭羊，它機隊的價值遠超過其他三個主要競爭對手的總和，總體上，我們在這一領域的優勢地位無人可敵。
不過，關于NetJets公司的運營情況就是另一回事了。在我們買下它的11年里，它累積造成1.57億美元的稅前虧損。此外，公司的債務在我們買下它時是1.02億美元，而截止到去年4月，已經膨脹到19億美元。如果沒有伯克希爾公司為這些債務做擔保，NetJets公司或許已經破產了（out of business）。很明顯，讓NetJets公司落到如此境地，我難辭其咎。但很幸運，我已經脫身而出了（bail out）。
中美能源公司才能卓著的締造者和管理者Dave Sokol，八月份成為NetJets公司的CEO。他的領導已經初見成效：債務已經減少到14億美元，并且繼2009年遭到7.11億美元巨額虧損后，公司現在已能穩定獲利。
更為重要的是，Dave做出的所有改變，并未對由“分時飛行業之父”——公司前CEO Rich Santulli，在飛行安全和服務上堅持的高標準（top-of-the-line），有絲毫地降低。Dave 和我對于保持這些標準，可能有著最強烈的個人興趣，因為我們和我們家人絕大部分的飛行都乘坐NetJets公司的飛機，而且許多我們公司的主管和經理人也是如此。我們不會被分派到特殊的飛機或機組人員。我們確實受到與其他客戶一樣的對待，就是說當我們使用我們個人的（包機）合約時，與其他任何人支付相同的費用。簡言之，我們自給自足（we eat our own cooking）。在航空業，沒有比這證據更說明問題。
