Google的業績考核作為一個連續的、周期性的過程，是由五個重要部分所構成，它們分別是目標設定、自我評估、同事評估、校準會議、績效面談。五個部分之間存在著密切聯系，其中任何一環節在執行上出現問題都會對整個業績考核體系帶來負面的影響。
1、目標設定
Google的目標設定有著自己的特色，那就是大名鼎鼎的目標設定OKRs。OKRs，即目標與關鍵成果，是一種精密嚴謹、完全數值化的內部目標考核方法。它能夠將目標由上而下貫穿到基層。OKR的思路源自德魯克的目標管理。在谷歌成立不到一年的時間，谷歌的董事、投資者約翰·都爾（John Doerr）把這套流程帶給了谷歌，并一直沿用至今。
在谷歌成功實施后，OKR方法被其它知名IT企業借鑒，這些公司包括Linkedin、Zynga等，OKR逐漸受到越來越多的IT公司認同。目前除了谷歌、英特爾、甲骨文、領英之外，國內的豌豆莢、知乎都開始使用OKR的管理模式。
Google目標設定OKRs的執行程序包含有：設定目標、形成目標系統、考核打分、評分公開的流程。
谷歌的目標設定需要公司所有員工參與，彼此之間要相互支持，相互配合。目標要有年度OKRs，也有季度OKRs。季度OKRS一旦確定就不會輕易改變，年度OKRs統領全年，但并非固定不變，可以在財經年度過程中進行調整。其金字塔體系如下：
①全員設定。公司、部門、管理者和員工均從戰略開始設定自己的年度目標和季度目標。
②從上至下。目標的設立順序應該是總部、公司高層、團隊到個人。
③目標共識。目標必須是在管理者與員工直接充分溝通后的共識，沒有達成共識的目標不能算作目標，目標的設定以達成共識為終點。在目標設定OKRS的時候，員工跟經理之間是一個雙向溝通的過程，經理不能命令員工，員工也可以提建議。
④目標具體可衡量。目標設定最基本的原則，就是SMART原則。例如，不能說籠統地說“我想讓我的網站更好”，而是要提出諸如“讓網站速度加快30%”或者“融入度提升15%”之類的具體目標。
⑤有野心的目標。OKR的精髓就是鼓勵員工突破自己的能力，需要跳起來才能實現的O（objective），才是合格的O。
⑥一個季度最多設定3個左右的O，目標太多會令人焦頭爛額。每個O下面設定KR的指標也最好別拆過4個。保證每個人手上OKR工作單的篇幅都簡介明了。
2、谷歌OKRs打分
每個員工在每個季度初需要確定自己本季度的OKRs，在一個季度結束后需要根據自己這個季度的工作完成情況給自己的OKRs打分。OKRs打分跟最后年度的績效等級沒有直接關系，另外OKRs的打分也不跟獎金掛鉤、不跟年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。這個打分其實是讓經理更清楚的員工的工作能力，以及工作的一個狀態。真正的績效評估會在每半年公司會對全體員工進行一次，主要是review（復核）員工過去半年的業績，并根據評估的結果變更Job Ladder（業務職級）和薪酬。
谷歌的目標設定OKRs里面，最重要的一個特點是它的透明制度，所有員工的目標設定OKRs都是全公司公開的。每個季度開始的時候，公司CEO先設好公司OKRs，放到自己的資料庫里面，每個人都能看到。緊接著公司總裁、部門經理、公司員工自上而下設定自己的OKRs。OKRs的透明制度一方面可以做到更為公平和透明，另一方面也給每位同事提供了更好學習和成長的樣本，激勵大家在工作中迎接更高質量的挑戰和嚴格要求自己。
谷歌OKRs打分一般來說，1為總分的評分，達到0.6~0.7是比較合理的。如果0.4以下，說明你不及格還需要努力。如果你的得了一分，也就是你的目標是百分之百完成的話，谷歌反而會認為你的目標定的太容易、太低了，經理會里質疑你。
3、Google績效校準會議
谷歌現在用的績效考評體系等級是五級考評，從低級到高級依次是：需要改進、一貫符合預期、超過預期、超過預期很多、杰出。谷歌的五級考評并非真正意義上的強制分布，它的考評等級最低檔是需要改進，其余四個檔次都是表現比較好的。考評體系主要傾向于激勵、鼓勵員工。
當經理對員工的五級評估確定之后，每個經理需要把自己考核的結果，送到一個會議上，這個會議叫校準會議。谷歌績效校準會議通常是幾個經理坐在一起，向老板進行闡述給員工不同評估等級的原因，員工杰出的地方是哪里、優秀的事情有哪些。假設A經理對下屬某員工的評估等級進行闡述后，B經理或其他經理需要給反饋，表明同意與否的觀點并說明理由。作為經理不僅需要向上司也需要向他同級的經理說明他對員工評估的準確度。
通過績效校準會議，確保所有經理打的分數都進行了一個橫向的比較，從而做到公平公正。
4、Google績效面談
績效校準會議結束之后，在公司層面，意味著公司審核批準了每個員工的考核結果，接下來的事情是經理要把考核結果跟員工進行面談。在谷歌績效面談中分為兩次面談，第一次是績效結果面談，側重員工的職業發展；第二次是加薪和晉級面談。因為在谷歌公司看來一個過于關注薪資和晉升的員工，未必是個好員工，所以他們把這兩個分開來談。兩次面談時間間隔為一個月左右。
在國內，很多公司把考核結果和加薪、晉級合在一起面談。為了保證績效面談有效性，谷歌通常公司會對經理進行培訓，告訴經理應該怎么談，談論的主題是什么，怎樣才能更和諧的溝通，如何改進績效計劃、實現計劃目標。
來源：案例網
華恒智信點評
目前國內很多企業的績效評估往往具有以下問題：目標設定由考核者或管理者承包，未考慮個人因素，不利于激發創造力；將績效直接與薪酬掛鉤，缺乏核心的績效管理意識，導致員工難以樹立正確的績效觀念，對績效管理存在對立情緒；此外，一些公司缺乏績效評估的反饋機制，對績效評估結果的利用率低。谷歌的OKRs在目標設定、績效評估結果利用、績效評估結果反饋三個方面具有借鑒意義。
在目標設定方面，根據華恒智信多來年積攢的大中型企業咨詢實踐經驗，我國很多企業在設定績效管理目標時，往往會遇到以下困難：上級下發的績效目標根本無法實施；目標過于理想化，可操作性不強等等。這是因為目標設定單一，注重從上到下，忽略了績效管理的溝通要素。谷歌的目標設定需要管理者與員工直接充分溝通后達成共識，在目標設定OKRS的時候，員工跟經理之間是一個雙向溝通的過程，經理不能命令員工，員工也可以提建議。這一目標設定方式的優勢在于：通過充分溝通，增強了目標的可操作性，同時，在溝通時可以通過梳理員工需求，促進部門、企業間員工互相支持，提高人力資源配置的有效性。
其次，OKRs的打分不跟獎金年薪掛鉤、不跟很多的考核福利掛鉤。此舉能夠明確OKRs績效管理目的：讓經理更清楚員工的工作能力及工作狀態，有助于激勵員工持續改進。目前我國很多公司在引進OKR以后，依然將評估結果完全與薪酬福利、崗位調整掛鉤，使得員工為了績效而工作，且對績效評估存在抵觸情緒，結果是績效成績與管理初衷脫鉤。華恒智信的分析員認為：應注重多維度績效評估中的管理目標，通過對績效的評估和分析，改善員工在組織工作中的行為，充分發揮員工的潛能和積極性。
再次，谷歌通過開展校準會議和績效面談，提高了OKRs評估結果的利用度。績效的結果反饋與落實在績效評估中是非常重要的一環，決定著績效管理的最終效果，很多公司在評估績效之后，沒有健全后續工作，缺乏進一步溝通。同樣，這也是只關注績效評估而忽略績效管理的體現。華恒智信在多年服務企業的過程中結合國人特征設計了一套目標績效管理體系，主要包含四個階段：崗位分層分類，任務指標落實與下達，過程檢查與監督，結果反饋與落實。四個環節缺一不可的績效管理體系才能夠真正有效運行與支持企業發展。
華恒智信原創，歡迎大家轉載，但請注明“來源微信公眾號：華恒智信”，否則視為侵權！！！
