1、不投沒有商業計劃書的項目
泰哥說過一段很經典的話，一個團隊拿幾頁紙的商業計劃書就可以忽悠到我們幾百萬，如果團隊連這個都不愿做，那么基本上就沒有什么投的價值，所以我建議BP(business plan)一般要CEO自己來寫，當然BP的內容可以團隊一起來討論，但是操刀撰寫的一定是CEO本人，因為寫BP是你重塑商業邏輯的過程，不斷拓延你的創業想法，能讓你想的更縝密，甚至在寫的過程中你會迸發出新的火花，從而有新的商業靈感。
我分享之前我看過的一個案例，做衛星材料的項目，在市場基本處于壟斷的地位，占有很高的市場份額，但是因為這個行業盤子就是幾個億，踮腳就能碰到天花板，所以這個項目我們沒有投。這是一個木桶理論，大家都知道裝水時是短板決定長板，但是投資恰恰相反，長板決定短板，只有你有足夠的市場想象空間，天使投資才愿意參與其中，并不是說我投的項目就一定能IPO，但我只是不投沒有IPO可能性的。
有些做餐飲的項目、有些做食品的項目、有些做生意的項目，基本上來講是沒有核心競爭力。舉個例子，我在四川的時候遇見一個團隊，是做四川火鍋的，生意非常好、服務也非常好、口碑也非常好，但是因為在四川做火鍋的人太多了。這塊市場很難再殺出一個海底撈出來 ，它會是一個非常賺錢的生意 ，但是并不是一個企業化運作的項目。
如果核心創始人之間的股份分配不合理，很容易在后續的企業發展中出現隱患。國內大部分的創業團隊可以共患難，但卻很難同享福，我們跟團隊分享的時候說，企業出現問題，一定要在陽光燦爛的時候去修屋頂，不要等到狂風驟雨的時候再補窟窿。有什么事情白紙黑字寫清楚，到底是什么股份，把利益分配寫清楚，投資人看到你股份安排合理才愿意和你聊。
我自己理解的投資人與創業者的關系，其實是像家長看孩子騎單車，如果離得太遠了，孩子容易摔著，但離得太近，又怕孩子學不會，整個投資人與創業者之間的關系其實應該是你要幫忙，而不是添亂。
因為你要是幫所謂你自己認為的忙的時候，可能你幫的是倒忙，反而是擾亂了創業者自己制定的發展計劃、路徑和步驟。創業項目如果會PR的話，它在未來會占有很大的優勢。如果一個團隊都不愿意跟我們交流的話，也就是之前說的創業者盲目樂觀、比較封閉，我們怎么能更好去幫到這個項目，怎么幫它對接資源，樹立商業模式等？
財務投資對天使投資來講是沒有任何意義的。洪泰現在專門建立一個叫PR （公關）的團隊，用來成體系化、成結構化地幫助我們投資的這些項目，更好地做一些關于它公關方面、整個媒體戰略方面，有計劃有章法的打法和布局。
尤其是開始就講自己有什么關系，有什么資源。這種項目在我們看來一般都不是特別靠譜。因為資源和人脈不是說的，是用的。能不能轉化是一方面，更重要的是，好的項目不需要借助關系資源，遵循市場規律，其實你就可以成長，靠特殊渠道成長起來的創業項目都是發育不良，很難做大。
有些小伙伴三年換了四五個方向，實在是不好判斷他到底是不是想創業，這樣的人他有不同的標簽屬性，他可能是連續創業者，可能是名校畢業，也可能出自BAT，也可能是海歸，當然有一系列豪華的標簽了，可能他去路演的時候，十家機構都愿意投他，但是這樣的項目，我們不一定會非常喜歡。這種邏輯的核心是，我不投為了創業而創業，為了風口而風口的投機性團隊，當然，這個需要投資人用很專業的眼光去識別他。
這個其實也有切身的案例，之前我們接觸的創業團隊，因為早期的時候，你跟項目去聊，一般我會聊一個小時左右的時間，這一個小時的時間，他能不斷把一些時髦的詞給我說出來——大數據、云計算、高科技、生態圈、平臺等等等等。
我們覺得早期項目，其實應該找到這個行業的痛點，把這個痛點深扎下去，構建起他的護城河，形成行業聯動。平臺故事不用講，只要你把前邊的痛點形成壟斷力，自然而然就能覆蓋其他方面。你上來就講故事，還不落地，上來就說自己是平臺。一般這種早期項目，我個人都會打很低的分。
目前這種市場環境，初創項目已經太難實現平臺化了。當然，你可以有這種仰望星空的想法和夢想 ，但是，我們實際上是建議要腳踏實地把活兒先干好。
這是我分享的個人八個不投的標準，其實大家很關心的是說，早期項目，你們有什么樣的判斷邏輯。
