什么是PMO
項目是為了完成或創造一個特定的產品或服務而做出的暫時性（Temporary）努力。盡管項目本身是暫時的一個過程。但是項目管理過程在每個項目的全生命期間卻是重復的，并且每個過程均是為了得到一個結果（完成/結束項目）而重復發生的行為、變化和功能的組合。項目管理辦公室就是為了總結連續不斷的實踐經驗，為項目的成功實施而創建的。
目前各界對于PMO的定義不完全相同，但普遍接受的一種定義是：PMO是在組織內部將實踐、過程、運作形式標準化的部門，這些標準化的程序應該能形成一致和可重復的結果，同時項目成功率是上升的。PMO是組織內部項目管理最優實踐的中心，是組織提高項目分析、設計、管理、檢查等方面能力的關鍵資源。
項目管理部門建設的必要性
PMO（項目管理辦公室）在中國發展已經有十幾年的歷史。伴隨著中國經濟改革開放的進程，尤其上世紀九十年代末的國企改制與本世紀初加入WTO以后，中國經濟體系與企業管理迅速向西方先進國家接軌，其中項目管理與PMO也是非常重要的一種接軌。
截至2019年，PMO的建設和發展對從事項目管理的人員、組織都具有極大的益處，有效促進了中國項目管理長足發展，2019年針對全國范圍內PMO從業者關于PMO的調研數據充分展示了中國PMO的發展狀態和價值成效。
（1）超過九成的組織擁有PMO的職能
56%的國內組織設立了PMO，38%的組織由其他部門兼任PMO職能。這一數字很好地反映出中國企業對PMO職能的重視。
圖1 設置PMO的組織比例
(2）國內戰略型的PMO占近三成
如今，企業更多面臨的不僅是單一項目，而是項目組合，與企業戰略息息相關。國內戰略型PMO占近三成，說明PMO在企業的戰略設計、執行、轉型等方面起著重要作用，發揮出越來越大的價值。
圖2 PMO類型
（3）PMO有效提升了項目成功率
國內超過八成的PMO幫助組織提升了項目成功率，發展了組織級項目管理能力。同時，過半的PMO提高了項目經理專業能力，增強了客戶滿意度，對公司項目提質增效提供了有力保障。
圖3 PMO價值
PMO根據各行業項目管理的特點，建立統一的標準、流程、規范、模板，使得標準實地化，融入到公司的日常管理流程中，并根據實踐經驗不斷完善和持續改進。在提高企業的項目管理成熟度的同時，降低了項目經理或團隊的能力對項目管理結果的影響，極大程度上保證了企業所提供服務的整體質量。
根據企業標準化的管理流程和體系的特點，PMO可以確定高績效項目經理或管理人員所需的知識、能力，從而使培訓被調整為有針對性的、能滿足企業文化與管理體系的標準化課程，為項目提供合適的項目經理和管理人員。
不同的項目特點不同，有些項目涉及面廣、專業性強、個性差異大、項目周期長，再優秀的項目管理人才也有局限性的一面。PMO可通過參與各個項目的管理，總結和分享不同領域的相關知識、技術及經驗，對已有項目的經驗教訓、歷史數據進行歸納提煉，建立常用的風險數據庫、估算模版、WBS模版、成本比例等數據庫和知識庫，形成可再利用的支持能力，便于成功經驗的復用，從而使項目更好的得以實施。
由于PMO獨立于各職能部門，可以進行跨部門的資源協調與配置。因此在人員、設備、資金等方面，PMO可從企業整體角度出發，按照項目的優先級及資源的可用性進行綜合調配，以實現企業的整體目標。另外，PMO還可以通過對全部項目的實施監控，分析各項目的資源配置是不足還是過剩，及時進行調配。
環境的復雜多變和技術的迅速發展使得項目活動日益復雜，離開項目部和職能部門的通力合作，任何項目都不可能獲得成功。隨著企業的發展，同時進行多個項目的情況在企業里越來越普遍。對職能部門之間、項目部與職能部門之間的協調水平的要求也隨之迅速提高。PMO可作為項目管理信息中心，對各部門/項目的信息進行統一分發、反饋完成情況，保證職能經理和項目經理之間的有效溝通和協調，避免片斷式的任務流、任務間脫節沖突、部門互相推委等現象。
PMO是企業內部項目管理的最優實踐中心，是企業提高項目分析、規劃、管理、檢查等方面能力的關鍵部門，是企業實現多項目管理與項目組管理的必需。
PMO的類型及職能
1、PMO的分類及層級
項目管理辦公室根據其功能和本身的要求可以分為三個級別：項目控制辦公室、部門項目管理辦公室、企業項目管理辦公室。
項目控制辦公室通常用來處理一個大的、復雜項目，但是該項目太大并且太復雜以至于需要多重進度計劃，這些進度需要整合為一個整體的項目群進度。
一位項目群經理/項目總經理/項目總監對于所有的進度計劃、資源需求和成本負責，以便保證項目群可以作為一個整體以滿足其最終期限、里程碑和可交付成果。項目控制辦公室可能有多個項目經理，每個項目經理獨立地對每個項目進度負責。
部門項目管理辦公室需要整合大量的不同規模的多項目，涉及多資源、多資金和復雜技術，通過資源優化等手段，追求最佳投入產出比，最終支持部門及組織戰略目標的實現。
部門項目管理辦公室在組織級整合資源，判斷資源狀態，通過建立項目管理體系以解決公共資源需求沖突，并確定項目的相對優先級。資源控制對于項目管理體系的回報提供了較高的價值，為管理跨項目資源協調提供了更高的效率。
同時，鑒于項目開始有了可重復性，項目的進度計劃、項目計劃成了項目團隊成員之間以及組織管理層之間的溝通工具。
企業項目管理辦公室主要負責從公司的戰略高度確定項目管理的優先級，通過不斷地為整個組織中的項目設立優先級而解決對競爭性資源需求的沖突，協調整個組織的項目管理活動。
如技術部門牽頭一個開發項目，但這個開發項目需要其他業務部門如銷售、市場和生產部門的輸入。所有這些需求都需要統籌考慮，否則很多情況下就會在部門之間造成資源沖突。
企業項目管理辦公室在管理企業項目組合方面也擔任重要角色，高層管理者可通過企業項目管理辦公室獲得整個企業所有項目活動的完整印象。
PMO的職能在企業中不盡相同，其與企業戰略規劃、企業發展階段、PMO建設程度、項目管控方式等都有關系。對PMO職能進行歸類和總結，一般包括4組27個基本職能，4組分別為：戰略職能、治理職能、卓越中心、項目集中管理。
卓越中心是PMO的基本職能，初建的PMO或者支持型的PMO，其主要職能就是擔當組織項目管理領域的卓越中心。即使成長期和成熟期的PMO，雖然增加了治理職能和戰略職能，但仍然要同時提供卓越中心的職能。
保證型PMO，主要為項目經理提供管理支持、行政支持、培訓、咨詢顧問、技術服務、知識管理等支持服務，這種角色以低調和輔助者的身份出現，容易得到項目經理的認可，不容易引起太多的反對和權力之爭，在PMO剛剛起步階段，這種方式容易得以實施和執行，主要向主管副總和項目經理匯報。
控制型PMO在強矩陣組織結構中容易實現。在這種情形下，PMO擁有很大的權力，相當于代表公司的管理層，對于項目進行整體的管理和控制，保證項目的順利執行，以實施項目目標和組織目標。這時PMO的工作可以包括：項目經理任命、資源的協調、立項結項的審批，項目的檢查和數據分析、項目經理培訓等，可獨立向總經理匯報。
戰略型PMO是PMO發展的高級階段。在這種情形下，PMO承擔著企業項目篩選、戰略目標確定與分解等任務，具有承上（戰略理解）和啟下（啟動項目）的雙重任務。這時進行項目群管理、項目組合管理，確保所有項目能夠圍繞著組織的目標，并且能夠為公司帶來相應的利益，可直接向最高管理者匯報。
項目管理部門發展規劃—企業PMO構建路徑
在組織中建立一個PMO本身也是一個項目，項目最終交付的是一種以部門/項目為載體的組織能力，該項目復雜程度高且難度大，此外還需格外注重人的因素。
在選擇PMO的組織模式時，通常會選擇以保證型PMO作為起點，也有企業一開始以運作型PMO為主（即派出專職項目經理，負責項目執行實施，直接對項目成敗負責），當發展到一定程度時再改進擴展其職能，升級PMO的組織模式，如果組織的決策層對于項目管理的重視程度非常高，給予PMO的權限也足夠大，也可以直接建立戰略型PMO。選擇合適類型的PMO對于組織級項目管理執行力與推動力的提升，項目管理職能與目標的實現具有重要的作用。當然，不同類型的PMO因其職能定位差異，需要充分考慮人力資源配置及配套機制建設是否能得到保障。
根據PMO所處的位置不同，可以分為企業級PMO、業務部門或事業部級PMO和大型復雜單項目級的項目控制辦公室。企業可以根據自身情況，在不同層級構建PMO。
有些企業會在全面推進項目管理前，先選取部分重大項目建立項目控制辦公室進行管控，在試點項目取得成功后，再逐步向上一層級構建PMO組織，減少風險。還有部分企業一開始就定位在集團公司層面推行項目管理，因此會直接建立集團級PMO，再由集團覆蓋到分子公司或事業部，打造二級PMO。
首先，PMO的功能或職責定位“天生地”就要高于其他部門，才能代表公司開展跨產品線和職能部門間組織協調，因此需要一位有豐富的項目管理實踐經驗和影響力，最好還是有較高職務權限的PMO主任，但在建立初期往往很難找到合適人選，所以我們建議在初期高層要兼任項目管理辦公室主任；
其次，高層往往要求PMO對所有項目監控，保障組織內所有項目的成功，但這對剛剛起步的PMO而言無疑是一個巨大的挑戰，而且需要經歷一個較長的演變過程，如果節奏把握不準，很多企業級層次的PMO會逐漸消亡或淪為服務部門；
再次，受企業多年的傳統職能管理慣性，PMO運營履職艱難，如單項目計劃控制缺失，多項目資源優化難協調，體系規范高效執行與知識管理無保障，過程決策缺乏高層參與支持，導致推進困難。
最后，PMO在成立初期，公司對其期望高但資源配置不足少，如果從各業務職能部門抽調精英骨干，大部分呈觀望態度且大部分不會放人。
PMO建設項目可分為5個階段，以PMO建設項目全生命周期進行管理，穩步推進各階段主要工作。
總 結
PMO構建不是一蹴而就，需要結合企業情況構建不同形式的PMO。且PMO會不斷演化和調整，企業需要讓PMO始終處在一個階段式的動態調整、適合企業的狀態。
為更充分、更有效地構建項目管理辦公室，企業需要在戰略、觀念、經營、組織、管理幾個維度做好相應準備或基礎工作建設。企業應將項目管理納入總體發展、業務競爭提升戰略中來，推動項目管理能力建設，讓項目管理融入企業和業務職能文化，投入相應的預算和人才儲備，做好項目管理崗位與人員編制設置、管理體系建設以及企業薪酬績效管理、項目績效激勵機制、矩陣管理協同分工等配套環境建設。
同時，企業需要具有整體、系統性視野，確保所有被采用的管理流程是一個高度集成的系統，從而為未來PMO建設提供基礎。
