董文標(biāo)否認(rèn)了中民投要控股民生銀行：“金融控股的想法，要三年之后。是否要收購銀行，要等利率市場化推開后，視銀行業(yè)的機會而定。收購一些經(jīng)營不善的城市商業(yè)銀行來整合，也許更具可能性。”
董文標(biāo)則表示中民投希望成為一個投資控股集團，頭三年，主要牽頭通用航空業(yè)、光伏發(fā)電、鋼鐵物流、裝備制造等行業(yè)的整合，介入包括地產(chǎn)在內(nèi)的多項實業(yè)投資，整合成功后再退出。未來還將注入海外投資和金融控股的內(nèi)容。
他被稱為中國最幽默的銀行行長，認(rèn)為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。
他全力以赴，曾直言為什么我能當(dāng)行長，你不能，因為我七點上班，你九點。
他堅持認(rèn)為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。
他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。
饑餓的童年
對于童年時期，董文標(biāo)曾經(jīng)這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養(yǎng)，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。
我們那個年代的人記憶中，永遠抹不去的就是餓，所以到現(xiàn)在像我們這樣的人就是不會花錢，現(xiàn)在收入高了些，但我還是不會花錢。
我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴(yán)格。我舉個小例子，現(xiàn)在想起來我們都永遠做不到。
當(dāng)時我父親從一中調(diào)走，交接時要把辦公室的東西交給總務(wù)處。當(dāng)時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了。回去以后他跟我說，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現(xiàn)在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進去。
董文標(biāo)沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業(yè)，并在不同行業(yè)間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經(jīng)歷了上山下鄉(xiāng)。1975年，董文標(biāo)高中畢業(yè)后到農(nóng)村插隊。
1978年參加高考，進入河南省銀行學(xué)校學(xué)習(xí)，畢業(yè)后留校任教，并先后到陜西財經(jīng)學(xué)院和廈門大學(xué)財經(jīng)系學(xué)習(xí)。
董文標(biāo)回憶起這段經(jīng)歷時說，自己高考時被開封師范學(xué)院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調(diào)到了河南省銀行學(xué)校。結(jié)果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學(xué)校升格為學(xué)院后，董文標(biāo)出任副院長。
1991年，董文標(biāo)調(diào)入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學(xué)經(jīng)歷與工作，董文標(biāo)表示在鄭州，他見到了更大的天地。
“當(dāng)時要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，他們都說沒規(guī)模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風(fēng)險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。
當(dāng)時我是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金。”“鄭商所給鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設(shè)立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事。”
1995年，時任工商聯(lián)主席的經(jīng)叔平牽頭成立民生銀行，當(dāng)時還任海通證券董事長的董文標(biāo)成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發(fā)起設(shè)立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標(biāo)任副行長。
董文標(biāo)回憶道，當(dāng)年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳, 離開海岸兩三百米后, 會感到一片蒼茫, 心里一點數(shù)也沒有。
2000年，43歲的董文標(biāo)正式成為民生銀行第三任行長。當(dāng)時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標(biāo)難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。
實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內(nèi)部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。
一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標(biāo)的壓力應(yīng)該非常大。
當(dāng)時，由于民生銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)非常分散，導(dǎo)致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內(nèi)部一直伴隨著錯綜復(fù)雜的利益和權(quán)力博弈。
1999~2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權(quán)轉(zhuǎn)讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權(quán)實現(xiàn)相對集中。
時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標(biāo)有了足夠的施展空間。
民生銀行成立之初，關(guān)于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認(rèn)為小銀行會比較有發(fā)展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰(zhàn)略定位，以支持民營企業(yè)為己任。
在當(dāng)時的歷史環(huán)境下，“民營、中小、高科技企業(yè)”規(guī)模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務(wù)并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風(fēng)險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發(fā)展速度慢、不良貸款高的重要原因。
董文標(biāo)在擔(dān)任行長之后，從民生銀行生存和發(fā)展的現(xiàn)實出發(fā)，把市場定位轉(zhuǎn)向國企、優(yōu)勢行業(yè)和大客戶，與四大行進行同質(zhì)化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優(yōu)勢很快顯現(xiàn)出來，它在這個規(guī)模巨大而風(fēng)險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。
當(dāng)時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產(chǎn)生的土壤，董文標(biāo)在中國銀行業(yè)首家推行“獨立評審”制度。
2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為了一個由專業(yè)人士組成的專業(yè)委員會,完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構(gòu)，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構(gòu)的范圍，并通過標(biāo)準(zhǔn)化的管理程序和授信政策傳導(dǎo)機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構(gòu)的高風(fēng)險業(yè)務(wù)，一律上收總行。
在把這個風(fēng)險長城打造好的前提下，董文標(biāo)開始將民生銀行駛?cè)肟燔嚨溃舱泌s上了中國經(jīng)濟高速發(fā)展的黃金期。
董文標(biāo)2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。
董文標(biāo)解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當(dāng)場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。
董文標(biāo)要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認(rèn)為創(chuàng)新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規(guī)律辦事，進行商業(yè)化運作。”
2003年開始，民生銀行著手進行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，加大對零售業(yè)務(wù)的支持力度，總行個人業(yè)務(wù)部和7家主要分行的個人業(yè)務(wù)部統(tǒng)一更名為零售銀行部。
2005年，民生銀行開始醞釀公司業(yè)務(wù)組織架構(gòu)改革，實行公司業(yè)務(wù)的集中經(jīng)營。
2007年，董文標(biāo)親自坐鎮(zhèn)，宣布成立首批事業(yè)部，一場自下而上的體制變革攻堅戰(zhàn)由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業(yè)率先實施事業(yè)部制的銀行。
民生銀行在2005年和2006年時發(fā)展速度已經(jīng)達到極限，那時達到事業(yè)高潮的董文標(biāo)，卻勇于承認(rèn)這種商業(yè)模式存在非常嚴(yán)重的缺陷。
讓董文標(biāo)記憶尤為深刻的是，當(dāng)時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業(yè)客戶，風(fēng)險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標(biāo)稱之為空中樓閣；
這一商業(yè)模式，也導(dǎo)致各項經(jīng)營指標(biāo)，比如資產(chǎn)回報率、收入成本比等在同業(yè)中都處于落后位置。
信貸過度向壟斷行業(yè)和大企業(yè)集中形成的風(fēng)險也在與日俱增。而放眼中國的民營經(jīng)濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。
董文標(biāo)觀察到，不少商業(yè)銀行也在紛紛擴大零售業(yè)務(wù)，也在采取諸多措施解決民營企業(yè)融資難的問題。
但據(jù)了解，它們一般還是停留在“中小企業(yè)”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業(yè)，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業(yè)，并沒有享受到本應(yīng)受到的政策支持。
民生銀行是第一家把小微企業(yè)從中小企業(yè)中單獨分離出來的銀行。
2008年，董文標(biāo)在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，小型和微型企業(yè)，“比小企業(yè)還小的個體工商戶和私人企業(yè)主可能更需要銀行的支持，所以他提出了'小微企業(yè)’的概念。”2009年之后，董文標(biāo)高調(diào)宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業(yè)作為最主要的
客戶對象。民生銀行幾年來的發(fā)展最終證明，小微企業(yè)金融服務(wù)能夠?qū)崿F(xiàn)“低風(fēng)險和低成本”，是一片廣闊的金融藍海。“做民營企業(yè)的銀行、小微企業(yè)的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰(zhàn)略定位，廣義上，小微企業(yè)也屬于民營企業(yè)的范疇。
很多人理解這一戰(zhàn)略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業(yè)和民營經(jīng)濟服務(wù)”的市場定位的回歸。在董文標(biāo)的帶領(lǐng)下，民生銀行再一次歷史性地調(diào)整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。
在董文標(biāo)帶領(lǐng)下，民生銀行有了被稱為“風(fēng)平浪靜”的6年，增長速度領(lǐng)先同業(yè)。但同時也因為作風(fēng)激進，業(yè)務(wù)考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。
直到今天，同事們對董文標(biāo)的感情依然比較復(fù)雜。一位員工表示，他絕大多數(shù)精力都放在了工作上，經(jīng)常加班，弄得大家都無法回家。董文標(biāo)自己也承認(rèn)是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和。” 2006年，董文標(biāo)從經(jīng)叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標(biāo)時代”。
對于曾經(jīng)經(jīng)歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標(biāo)也只是擺擺手：“血與火，成長都要經(jīng)歷。”
“為什么我能當(dāng)行長你們不能，關(guān)鍵在我投入”董文標(biāo)這樣形容自己的付出，“我曾經(jīng)講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”
10年前，董文標(biāo)曾這樣教育年輕行員：“你們看看經(jīng)老（經(jīng)叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀(jì)的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態(tài)。”10年后，55歲的董文標(biāo)保持著他當(dāng)年要求年輕行員的狀態(tài)。
銀行家大多以專業(yè)和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的董文標(biāo)風(fēng)格。也漸漸地，董文標(biāo)獲得了這些大佬們的真正認(rèn)可，成為了民生銀行董事會的核心。
民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。
員工“盲目”崇拜
雖然在改革探索的過程中，董文標(biāo)也在持續(xù)的修正或微調(diào)既有的戰(zhàn)略，但實踐證明，董文標(biāo)也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標(biāo)幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。
“在業(yè)務(wù)的推進過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰(zhàn)略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望。”民生銀行一名基層員工曾如此說。
再見，董文標(biāo)
2014年8月19日，民生銀行發(fā)布公告稱18日收到董事長董文標(biāo)的辭職函。
他的離去似乎標(biāo)志著民生銀行一個時代的終結(jié)。一個企業(yè)對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔(dān)心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創(chuàng)新力度。
有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續(xù)多年戰(zhàn)略的成功，緊跟市場甚至引領(lǐng)市場，便是智慧。
57歲“再就業(yè)”
2014年4月，中民投創(chuàng)立伊始，董文標(biāo)出任董事長。
“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經(jīng)濟轉(zhuǎn)型，需要有一家民營背景，能聯(lián)合更多民營企業(yè)的力量，做產(chǎn)融結(jié)合，用金融手段來降低企業(yè)融資成本，幫助民營企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，挖掘行業(yè)價值。”董文標(biāo)這樣闡述中民投的理念。
中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。
董文標(biāo)否認(rèn)了中民投要控股民生銀行：“金融控股的想法，要三年之后。是否要收購銀行，要等利率市場化推開后，視銀行業(yè)的機會而定。收購一些經(jīng)營不善的城市商業(yè)銀行來整合，也許更具可能性。”
董文標(biāo)則表示中民投希望成為一個投資控股集團，頭三年，主要牽頭通用航空業(yè)、光伏發(fā)電、鋼鐵物流、裝備制造等行業(yè)的整合，介入包括地產(chǎn)在內(nèi)的多項實業(yè)投資，整合成功后再退出。未來還將注入海外投資和金融控股的內(nèi)容。
工商資料顯示，在中民投成立不久，小股東廣州本晶投資咨詢有限公司以中民投股權(quán)先后三次向民生銀行香港分行進行質(zhì)押。
對此，董文標(biāo)表示，不贊成中民投的股東拿股權(quán)到民生銀行質(zhì)押，“要質(zhì)押可以去其他家銀行”。他也表示，以后中民投不能靠貸款活著，資金來源不會是民生銀行，而更多是用國開行、農(nóng)發(fā)行等渠道的資金，以降低資金成本。
中民投的股東背后閃現(xiàn)著民生加銀資產(chǎn)管理公司的身影。對此，董文標(biāo)表示，民生加銀資管公司在中民投的投資，總共是8%，實際是對高管股權(quán)激勵計劃的安排，其中，也預(yù)留了未來給高管的股權(quán)激勵。中民投未來要引入能干的專業(yè)團隊，要給他們足夠的激勵，“讓他們不好意思不好好干”。
“江湖老大”的氣息
董文標(biāo)作為中國第一家也是唯一一家民營性質(zhì)銀行的掌門人，他比其他銀行“講政治”的高管更加“講市場”、“講商業(yè)”，卻和眾多中國典型的企業(yè)家一樣略帶點“江湖老大”的氣息，他所到之處，總有幾個企業(yè)家或者同業(yè)高層與之相隨，小個子董文標(biāo)這種由內(nèi)而外的號召力和不顯山露水的控制力讓民生銀行的股東、一些銀行同業(yè)、甚至企業(yè)家都愿意“跟著民生銀行玩”。
“我這一路走來，千錘百煉，經(jīng)歷各種各樣的挫折、曲折、打擊，但是我講過，我有一顆平常心，我本來就沒有這些，我本來就這樣，也就能泰然處之。”
他的同事說：“他總是用真情、用心靈和人溝通，每次開會講話、接受采訪，他襯衣的衣領(lǐng)都是濕透的，總是講到汗如雨下。”
最幽默的行長
在接受媒體采訪時，董文標(biāo)經(jīng)常妙語連珠。講到銀行業(yè)時，他曾說，銀行是一只貪得無厭的老虎，張著血淋淋的大嘴，隨時會把你連骨頭帶肉吞食掉，以此告誡企業(yè)貸款要量力而行。
還有一次，一位外國記者問他，民生銀行的競爭對手是誰？董文標(biāo)卻說，轉(zhuǎn)型后，好像不存在這個問題。對方認(rèn)為這個回答很特別。董文標(biāo)解釋道，沒什么特別，你去做別人不愿做的事，肯定沒有什么競爭對手。
不過，隨即有同行質(zhì)疑董文標(biāo)，對于經(jīng)營風(fēng)險的銀行來說，去做別人都不愿做的事，是否也意味著會背負未知的風(fēng)險？
砸過來石頭當(dāng)機會
“高接遠送，到現(xiàn)在董事長遇到任何來訪的人，都是這樣，來訴苦抱怨甚至反映情況的員工，他都耐心聽對方從頭說到尾，到最后處理完，還要送出門。”一位民生銀行高管認(rèn)為，董文標(biāo)的領(lǐng)導(dǎo)才能更表現(xiàn)在待人接物上。
董文標(biāo)經(jīng)常和員工說的一句話就是，做領(lǐng)導(dǎo)不可能沒人用石頭砸你。“這是避免不了的。但如果說他砸過來，你又把石頭砸回去，你和他就沒有什么區(qū)別了。他把石頭砸過來了，你看看石頭是蓋大樓還是修路，你把這當(dāng)成一種機會；砸得越多，有時候反倒很好。”
談到創(chuàng)業(yè)，董文標(biāo)也表示，“在民生銀行我還很主張在創(chuàng)業(yè)過程中享受工作、享受壓力，還有就是享受生活。
民生銀行通過17年的時間，2000年以前是創(chuàng)業(yè)期，那時候我的收入只有五六千塊錢，現(xiàn)在經(jīng)過這12年的時間，我們十個人中間就有一個千萬富翁。這樣大家的追求，當(dāng)然追求包括了物質(zhì)追求和精神追求，但首先基本的是物質(zhì)追求，有錢了就不會出問題了。”
走過這么幾十年，我沒害過人
“善良也非常重要。我這一輩子，走過這么幾十年，回顧下，我沒害過人。
常人可能會想，你手里有權(quán)，他對你做了過激的行為對你帶來很大沖擊，你可以通過各種方式來修理他，解決這個問題。但我覺得做人不能這樣。一定要想辦法把問題解決掉，是因為你的私心影響了人家的追求，扼殺了人家的創(chuàng)造性；即使他行事方式不對，你也可以努力讓他改正。我說過，哪怕是石頭，你專注關(guān)愛它，它也會有生命，也會和你溝通。”這 位“金融奇人”說。
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