導語
增長是近年來最熱的話題之一。企業必須自覺地增長，沒有增長就是黑暗期，這已經是很多企業共同的認知。
但企業到底需要什么樣的增長？影響企業健康增長的核心要素是什么？企業家做好管理必須遵循什么原則和信念？原惠普全球副總裁、中國區總裁、領教工坊聯席董事長孫振耀老師給大家帶來企業高增長的秘密，教你如何在未來10年抓住增長的紅利。本文整理自領教工坊及優學院業績突破特訓營第三期課程。
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我們一直在說企業增長，就有人會問，企業可不可以不增長？
當然可以，但是這種企業無法稱它為“企業”，頂多算是個“生意”。為什么做一家企業必須要增長呢？有兩個非常重要的原因。
第一個原因，你不增長，競爭對手會增長。這是市場經濟美妙的地方，也是市場經濟殘酷的地方。增長的目的是為了生存。
第二個原因，企業如果不增長，沒法吸引和留住人才。
所以，無論外因還是內因，增長是必須的。但我們最開始就要糾正一個誤區，不是所有的增長都是好的增長。有的企業家，看到什么熱就做什么，哪里有機會就做哪里，陷入“機會驅動”的漩渦里，這不是真正的增長。
我們提出的增長，一定是有質量的增長，企業家是有夢想、有初心、有社會責任感的，不是做投機的增長。
一、企業如何實現高質量的增長？
影響企業高質量增長有三個核心要素：
第一個，有價值的商業模式。商業模式如果沒有價值，那肯定沒有辦法。但商業模式想要天天改來改去，很難。
第二個，有差異的競爭戰略。同一種商業模式，有人做得好，有人做得不好，主要原因就在于戰略。
戰略的目的是創造差異，主要表現在三個方面：
首先，是在產品上創造差異；
其次，在客戶關系上創造差異；
第三，在運營成本上創造差異。
一個企業很難把三種差異都做得很好，但至少要保證有一種做得非常好。
第三個，組織能力。企業經營管理中唯一買不到的要素就是組織能力。組織能力是企業未來10年最大的發展紅利。
商業模式和戰略怎么變現？怎么變成你公司的經營績效？就靠組織能力。
前面兩個要素還都只是在說的層面，只有組織能力在行動層面。組織能力，就像去健身房，請健身教練，每天必須去鍛煉，身體才會好。不是請個顧問，自身什么都不干，企業組織能力就可以變好了。
組織能力打造需要企業家和高管團隊一同持之以恒。
想要健康的身體，就要保持良好的生活習慣，企業也是一樣的。組織能力打造需要企業家和高管團隊一同持之以恒。如果企業的管理習慣沒有穩定，管理習慣不好，企業就有危險。所以不管經營有多么困難，不管增長的機會有多大，還是要持之以恒地打造組織能力，否則，該還的債一定會還。
2019年企業家圈子流行一句話：“過去靠運氣賺的錢，今年靠實力基本賠光了”。企業不打造組織能力，業績短期沖上去，把原有的組織能力消耗了，還要重來的。企業就只能跟過山車一樣，上去了，然后下來，企業規模很難有大的突破。
大多企業家把精力放在“商業模式創新”、“戰略風口和賽道選擇上”，但所有這些選擇和改變都需要組織能力支撐。
組織能力用白話就是“怎么樣讓三個和尚有水喝”，也叫集體的執行力，解決的是分工協作的問題。同樣的戰略、同樣的商業模式，不同的組織團隊，拿出的結果就很不一樣，可見它有多重要。
二、管理者必須知道的三大信念
提升組織能力，本質就是做好管理。做好管理，有三個信念是企業家必須知道的。
第一個，發自內心的相信“管理是永遠的藍海”。
以前大家都喜歡聽什么？“商業模式”，C2B、O2O、線上線下……沒有人愿意聽“管理”這種比較干的東西。這幾年不一樣了，企業家開始了解到，管理是很重要的。因為管理解決的是組織的問題，而組織是存在大問題的。
組織不解決，再好的模式跟戰略都是瞎說的、空說，都是空中樓閣。
第二個，一定要相信管理是一個系統工程。
管理要解決的是六個要素：方向一致、目標明確、人才充分、協作高效、激勵有效、信念相同，這是一個非常系統的東西。管理需要系統的方法論和工具，切忌單點突破、到處學習、拼盤嫁接。
為什么領教工坊要求，必須是一把手和核心高管整個團隊去學。
如果不是整個團隊去學，那就成不了系統；如果各個門派都學，就會系統不兼容。比如去商學院學習，講的都是的管理語言，什么叫做人才盤點啊，什么叫戰略計劃，什么叫商業模式。這門課是這個老師，下門課是另外一個老師。老師和老師之間有沒有串講，很難形成系統認知。此外，如果不是所有高管一起去商學院學習，也無法形成共同認知。
第三個是最難的，管理要看到成效，需要時間跟毅力。管理不可能馬上幫你解決問題，就像中醫，要看到成效，需要時間跟毅力。
“學管理最難的就是這件事情——堅持等待”，老板天然就不是管理者，這就是為什么企業需要職業經理人。作為一個優秀的企業家，不要給自己“做優秀管理者”的期望，但可以做一個合格的管理者，一定要找人幫你忙。做老板，最大的權利就是用人，選人。
三、企業家最該修煉的本事是“用人”
一個企業家最大的失敗就是人才管理的失敗，也就是“用人”的失敗。
其實人才管理并不難，說白了就是四件事：選、用、育、留。
最重要的就在“選”上面。
我講一個故事大家就明白了。如果你想找一只動物爬樹，是找松鼠還是母雞？肯定要去找松鼠。雞怎么會爬樹呢？但在企業中，有多少老板想把雞變成松鼠？一個合伙人已經輪換掉四五個崗位了，老板還是期望他有一天從雞變成松鼠。很多企業就是被這個事情拖死的，所以老板在用人上，一定要果斷。
選、用、育、留這四個字是有順序關系的，不是說流程的順序，而是重要性的關系。
過了第一關“選”好之后，那第二個怎么“用”呢？要用人之所長。有句話說得好，能改變自己的是神，想改變他人的是神經病。想要別人改變是不可能的，用才，要用人所長。
人才選好了、用好了，還要繼續“育”？
什么是“育”？它最重要的手段是什么？其實就是在崗位上鍛煉，一定要鍛煉。所以像輪崗這件事，要早做。輪崗不是說有“271”才做，不是你當2之后才需要輪崗。輪崗應該成為公司的一種常設的制度，崗位鍛煉是育才的最好的方法。
最后是“留”。人才是稀缺的資源，選好、育好的人才一定要想辦法把他留住。
想留住人才主要靠三種手段，靠感情、靠錢、靠事業。
企業要給員工分錢、分利，給員工創造成長的空間，還要有價值觀，三個都不可缺少。每種手段具體怎么用你要衡量公司的具體情況，沒有的話可以抄別人的。在用文化信念留人、用發展機會留人、用利益留人，總是要有取舍，要有順序關系。
人是組織中最難搞的，但恰巧也凸顯了管理的偉大和管理的價值。
“管理是永遠的藍海”，“組織紅利是未來最大的紅利”。
領教工坊的使命，是成就美好企業；領教工坊存在的價值，就是通過私董會打開一把手的認知，通過一把手+高管團隊學習，達成認知共識，最終幫助一批價值創造型民營企業，打造一個齊心、團結、高績效的組織，在未來捕捉到組織紅利，進入新的一輪增長。
作者：孫振耀，領教工坊聯席董事長、惠普（HP）前全球副總裁、中國區總裁
