孟玉明
核心競爭力是企業集團長期競爭優勢之源。企業集團通過構建核心競爭力并向關聯性業務轉移擴散，獲取1+1>2的效應，是一個戰略協同的過程。通過戰略協同獲取1+1>2的效應是企業集團存在和發展的基本要求，是企業集團重組、兼并、多元化經營、建立戰略聯盟的理論基礎。在經濟全球化時代，國家之間的競爭主要是不同國家企業集團之間的競爭。中國政府非常重視企業集團的發展，做大做強企業集團已經成為各級政府發展經濟的基本策略。中國企業集團與跨國公司相比，最大的差距在于戰略協同的能力差，反映在中國企業集團競爭力低下、"集而不團"、"大而不強"的現象非常普遍。戰略協同是企業集團管理的核心，也是當前中國企業集團管理的重點和難點。如何通過戰略協同獲取競爭優勢，實現從單一公司管理向集團化管理跨越，是中國企業集團管理者們面臨的最大挑戰。
一、戰略協同的概念和理論
戰略協同（Strategic Synergy）是公司戰略中的一個重要的概念，最先由安索夫提出。1965年安索夫在《公司戰略》中把協同作為公司戰略四要素之一，并闡述了基于協同理念的戰略如何可以像紐帶一樣把公司多元化的業務聯結起來，從而使公司得以更充分地利用現有優勢開拓新的發展空間。1985年波特在《競爭優勢》一書中指出，對公司各下屬企業之間的相互關系進行管理是公司戰略的本質內容，分析各下屬企業的價值鏈，識別出其中相似的業務行為以及它們之間的相互關系，并據此構造公司的競爭優勢。波特指出，多元化公司存在的惟一理由就是獲取協同效應。1990年哈默和普拉哈拉德在《企業的核心競爭力》一文中指出，核心競爭力是關于如何協調多樣化生產經營技術和有機結合多種技術流的知識，發展不同下屬企業可以共享的技術或能力并通過協同應用到不同的終端產品上是成功企業的主要戰略目標。
綜合上述學者的觀點，戰略協同是指兩個以上的公司在確定長期目標、發展方向和資源配置的戰略管理過程中，各自擁有的技能、資源通過交流和共享形成核心競爭力，通過核心競爭力的轉移和擴散，獲得各自業績的大幅提升。戰略協同可以是外部的，即在沒有產權關聯關系的公司之間發生，體現為戰略聯盟、供應鏈聯盟、虛擬企業；也可以是內部的，即在一個企業集團內部成員公司之間發生。通常一個企業集團的戰略協同既有內部的也有外部的，以內部為主還是以外部為主反映在企業集團經營領域是專業化經營還是多元化經營，專業化經營企業集團勢必更多在外部尋求戰略協同，多元化經營企業集團主要在內部進行戰略協作。
戰略協同效應是指通過戰略協同，企業集團的整體經營表現優于原先各個企業獨立經營表現之和，即1+1>2。戰略協同效應在上市公司購并中可以通過股價變化直接觀察到。關于戰略協同效應的產生機理比較有代表性的解釋來源于資源能力理論。資源能力理論強調，建立不同業務單元之間可以共享的技術或能力是成功企業的主要戰略目標，企業在競爭中取得優勢的關鍵是不斷培育出獨特的、難以模仿和替代的資源、技能和能力，并通過協同將他們應用到各種最終產品上。從資源能力理論的觀點看，戰略協同是"企業集團在成員單位間共享資源和能力，建立競爭優勢的活動"。戰略協同效應主要表現為：通過人力、設備、資金等有形資產和知識、技能、關系、品牌、企業文化等隱形資產的共享來降低成本、分散市場風險以及實現規模經濟效益、范圍經濟效益和學習效應。資源能力理論認為，有形資產的共享協同容易被競爭對手模仿，而隱性資產是企業所獨有的，可以不同的方式和組合為所有成員服務，其協同模式難以被競爭對手模仿，對構建核心競爭力更有價值。
根據資源能力理論，戰略協同的目的是構建核心競爭力，獲取長期競爭優勢；戰略協同策劃與實施以充足并可以共享的資源和能力做基礎，是一個系統工程，要量力而行；尤其要注意在隱性資產方面的戰略協同；要合理預測戰略協同的成本和收益，避免得不償失，掉入協同陷阱。中國企業集團重視協同產生的短期效益，忽視協同在構建核心競爭力的作用；重視利用有形資產進行協同，忽視利用隱形資產進行協同；在戰略協同策劃中忽視戰略協同對自身資源能力的要求，在實施中缺乏系統性思維;高估戰略協同效益，低估戰略協同成本。這些都是中國企業集團戰略協同效果不好甚至失敗的根源。
二、戰略協同機會的識別
準確識別協同機會是戰略協同的前提。表面看來，在企業集團內部能夠共享活動、資源和能力的機會似乎很多，但要從紛繁復雜的企業集團內外部聯系中識別出有價值且可供實施的協同機會無疑是一項艱巨的挑戰。為了識別協同機會，專家們研究出了許多分析框架，運用廣泛的主要有波特的"價值鏈分析法"。價值鏈分析法，通過對價值鏈中每一種業務行為的關聯性進行分析，來明確關聯是怎樣使成本得到降低或是使差異化程度得到提高的，從而選擇低成本領先、差異化還是專注經營競爭戰略。
價值鏈分析法將不同業務之間的關聯劃分為有形關聯、無形關聯和競爭性關聯等三種類型。當共同的客戶、渠道、技術、生產和其他因素的存在使相關業務單元有機會對價值鏈上的活動進行共享，就產生有形關聯。無形關聯源于不同價值鏈之間技能的傳播和共享。競爭性關聯出于應對"多領域競爭者"需要將自己在各個行業中的業務連結為一個整體。三種類型的關聯可能同時存在。涉及某些價值活動的有形關聯能得到其他價值活動中無形關聯的補充。當多領域競爭對手存在的時候，有形和無形關聯也常常同時存在。但不同類型的關聯產生競爭優勢的方式是各不相同的。
識別協同機會要從關聯的可能性、經濟性和可操作性上綜合分析、評價和篩選。一般過程如下：首先，分析和評價采購、生產、銷售、研發等業務活動和基礎設施中共享的可能性（有形關聯）。要考慮：（1）共享業務活動是否涉及運營成本或資產的主要部分；（2）業務活動的成本能否通過共享而降低從而產生巨大的成本優勢；（3）共享能否增加業務活動的獨特性或降低使這項活動具有獨特性的成本。其次，分析和評價各種管理能力和技巧在不同業務單元傳播的可能性（無形關聯）。要考慮：（1）業務單元間是否存在戰略、顧客、價值鏈或主要價值活動方面的相似性；（2）管理能力和技巧傳播是否發生在對成本或差異化有重要影響的活動中；（3）管理能力和技巧傳播能否使受讓業務單元在成本或差異化方面的改善超過傳播成本。最后，分析評價企業實現協同所必需的資源水平和自身能力。不同業務單元的價值鏈上具有相同或相似要素的環節很多，一項具有可能性和經濟性的關聯能否成為可操作的協同機會最終還要取決于企業現有資源和實施能力。識別協同機會的經濟性和可操作性尤其值得中國企業集團管理者們注意。
三、戰略協同的組織實施
協同的組織實施是在集團協同發展戰略統籌下進行的。從共同的愿景使命出發，在有效辨識協同機會的基礎上，經過內外部分析，企業集團要形成清晰的協同發展戰略。協同發展戰略一般形成于企業集團業務重組、擴張、購并和建立戰略聯盟等重要場合。根據企業集團資源、能力、環境和發展階段可以采取橫向一體化協同發展戰略、縱向一體化協同發展戰略或混合多元化協同發展戰略。據班諾克觀點，公司通過橫向一體化打敗競爭對手，達到市場多頭壟斷地位后，便會進入縱向一體化擴張，以占領其供應和市場領域。一旦公司在一生產部門占領重要地位之后，向多種部門擴張便成為其唯一的增長戰略。
橫向一體化協同發展戰略涉及相同行業、生產同類產品或工藝相近的企業之間的協同發展，橫向一體化通過原有產品的生產和銷售擴大，向與原產品有關的功能或技術方向擴展，與上述兩個方向有關的向國際市場擴展或向新的客戶類別擴展，來擴展企業現有生產活動的規模和市場份額、降低產品成本、獲取規模經濟效益。縱向一體化協同發展戰略涉及處于相關但生產不同階段產品的企業之間的協同發展。縱向一體化通過以主業為中心向上游或下游產業延伸，形成內部供應鏈，以獲取范圍經濟效益。混合多元化協同發展戰略涉及跨行業、跨產品的企業之間的協同發展，其出發點在于降低對單一產業的依賴性，減少經營風險，獲取多點競爭優勢。
根據企業集團的協同發展戰略，首先制定業務組合戰略，確定業務的進入或退出、擴大或收縮，按關聯度和依存關系進行業務布局和資源配置。每個業務發展都是要有資源支持的，而集團的資源有限，因此集團必須從整體利益出發，決定業務發展輕重緩急的節奏，使集團的運營產生協同。根據業務組合戰略，按專業化分工協作原則調整母子公司架構和各子公司功能，一個基本要求是組織結構扁平化，使集團內縱向關系的重要性降低，促進不同企業和部門相互溝通、合作的橫向關系。然后制定子公司層面的業務競爭戰略和部門層面的職能戰略。集團總部要對各子公司做大量的溝通和指導，反復討論達到共識，這樣每個子公司的戰略都不是完全基于其自身的需要來設計，而是由集團站在全局的角度來確定。
在戰略執行階段，集團要通過有效的職能管控，以確保子公司是按照上下溝通一致的經營計劃去實現戰略協同目標。因此要劃分母公司和子公司職能范圍，建立相關制度和流程。（1）計劃：母公司審批子公司的經營計劃，與子公司簽訂經營責任書，寫明母公司對子公司最看重的指標及其目標值；（2）財務：通過預算的控制，在集團內把資本進行最優分配，避免子公司不適當地占有資源。通過資金集中管理，保證整個集團系統的協調運作，防范子公司財務風險；（3）審計：通過審計保證母公司制定的規則得到執行，及時發現糾正不當行為；（4）人事：通過向子公司外派一些關鍵人員來傳遞和執行母公司的意志；（5）信息：建立通暢的信息溝通渠道和信息報告制度，避免母子公司之間信息的不透明；（6）業務：有些母公司還會對子公司的研發、采購或營銷等具體業務進行直接監控。
建立集團集成化協同管理和知識管理IT平臺。首先要對集團中各企業進行e化，利用ERP、BPR對集團內各業務流程進行優化與重組，利用SCM和CRM實現上下游業務之間的互動。然后通過EAI將各企業IT應用系統進行集成，實現在集團內部MIS、CRM、SCM、數據庫以及其它應用系統之間無縫地共享和交換數據。這樣可以打破集團內外組織間的障礙，降低各種業務協同的組織成本，高效實現實體資產的互補效應；這樣可以創建新的協同共贏的商業運作模式和有利于信息共享和知識創新的新型組織，高效實現隱性資產的協同效應，創造持續的競爭優勢。知識協同是戰略協同發展的最高境界。在全球化信息時代，只有那些能運用全球學習能力持續創造共享新知識，憑借知識協同迅速開發出新技術和新產品，以此建立全新的競爭優勢的企業集團才能在市場競爭中取得成功。
建立便于橫向協調聯系的組織結構和機制。例如采用流程組織結構、矩陣組織結構、蛛網式組織結構，設置專職協調部門、協調委員會、聯合工作組、聯絡員等，有利于發現協同機會，實現技能要素從一個業務單元向另一個業務單元轉移，使管理層能夠有效地控制和協調各業務的發展。注意避免協同的負效應。協同的負效應主要是在協調各業務單元之間的關系時，由于處理不當而引起的協調成本增加、市場應變速度遲緩、運作效率降低以及各業務單元的積極性、自主性、靈活性受到影響。關鍵是要處理好集團與業務單元之間集權與分權的關系，在保證集團總部的權威與執行力的前提下，通過相應的協調方式和激勵考核機制，培育適宜協同的文化氛圍，調動下屬業務單元積極性、主動性和創新性。
四、戰略協同的激勵考核
管理學的一個基本原則是，你想鼓勵什么，你就必須獎勵什么。為了鼓勵戰略協同，就必須有與戰略協同相匹配的激勵機制。當某個協同機會能夠增進所有參與成員單位的利益時，成員單位出于利己動機就會主動進行協同。當某個協同機會能夠增進集團總體利益但會使一些成員單位得的很少或得不償失時，這些成員單位就不會主動甚至拒絕協同，此時只有依靠集團總部督導、協調和激勵才能實現協同。因此激勵機制的選擇就很重要。目前中國企業集團主要采用單純財務指標考評體系，各成員單位管理者只關注本單位財務表現，加劇了內部競爭。要推動集團內部戰略協同，就必須將戰略協同執行情況納入對各成員單位管理者的績效考評，平衡計分卡為此提供了有效的工具。
（1）平衡計分卡是綜合考核指標體系，從企業愿景與戰略出發，在財務、客戶、內部管理、學習與成長四個方面對企業進行全方位的量化績效考核，平衡計分卡指標從公司落實到部門、個人，并與薪酬待遇、職位升遷掛鉤，將戰略變成每個人的行動。
（2）平衡計分卡揭示了戰略實施的內在因果關系：企業具備什么樣的戰略技能、信息系統和文化氛圍（學習和發展的角度），才能建立產品領先、運營卓越或客戶密切等流程方面的核心能力（內部管理角度），從而創造低成本或差異化優勢，將特定價值帶給客戶，讓客戶滿意（客戶角度），繼而實現股東價值最大化（財務角度），最終實現公司的愿景。
（3）利用平衡計分卡的因果關系可描繪出戰略實施的地圖。就象行軍打仗一樣，企業利用戰略地圖在實施戰略時可以做到一目了然、心中有數，就可以將戰略變成可操作性的語言，與所有員工進行溝通，保證集團的戰略落實到各級組織，落實到每一位員工。這樣平衡計分卡就成了一個重要的戰略溝通工具。
（4）利用平衡計分卡貫通整個組織以實現集團上下的戰略協同。集團平衡計分卡與戰略地圖可描述集團愿景和戰略，如業務如何組合、資源如何配置及對成員單位的戰略指導原則等；總部職能部門計分卡與戰略地圖可描述如何幫助成員單位實施戰略的服務內容；各成員單位計分卡與戰略地圖可描述與集團戰略協同的自己的競爭戰略。
（5）利用平衡計分卡與戰略地圖將預算與戰略聯系起來，并確定實施戰略的行動方案。集團定期進行業績審核（每月）、戰略審核（每季），在審核中進行戰術學習與戰略學習，通過爭論與對話，修正老戰略，生成新戰略，實現動態的戰略協同管理。
五、戰略協同的文化氛圍
戰略協同離不開良好的文化氛圍。企業集團是由眾多企業組成，是成千上萬人集體勞作的聯合體。如果成員企業和員工文化差異過大，利益沖突，目標相左，缺乏信任，就無法獲得協同效應，甚至導致集團解體。實現戰略協同要求建設和諧企業，營造和諧的文化氛圍。"和"者，和睦也，有和衷共濟之意；"諧"者，相合也，有協調順和之意。"和諧企業"，簡單而言就是指企業構成中的各個部分和要素與運行環境，要處于一種相互協調的平衡發展狀態。其核心是通過促進企業內外和諧，達到企業的經濟效益、環境效益與社會效益相統一，實現企業全面協調可持續發展。
組織行為理論認為，協同是一個組織的本質特征，沒有組織成員間的協同行為，組織就不能存在。由于在組織中的每個人，都具有各自的動機與目的，必然給組織內部的協同造成困難。這就意味著各種組織文化要素，比如共同使命、愿景、價值觀與行為規則，將伴隨組織內部協同體系的形成而產生。每個加入組織的人，將不得不接受協同體系的制約，按照協同的要求重新塑造自己，在個體文化基礎上整合形成組織協同文化。
成功的文化整合做法是，首先在成員企業之間、員工之間建立信任尊重關系，然后通過交流融合、取長補短，提取優秀的文化要素，建立起共同的愿景、使命、價值觀和行為規范，經過同構、轉換和凝聚機制作用，將相異甚至矛盾的成員企業文化最終整合成一種新的和諧、協調的集團文化。如此過程產生的集團文化才易于被成員企業和員工認同，形成牢固的利益命運共同體，使成員企業和員工自覺自愿把自己的思想和行為與企業集團發展掛上鉤，同心同德，從而使戰略協同有強大持久的內在推動力。
中國企業的文化整合要關注傳統"小農"文化、文革期間"惡斗"文化和市場經濟初期"奸商"文化對企業文化的影響。由于小農文化影響，過去搞"小而全"、"大而全"企業，現在搞"無限多元化"企業。由于"奸商"和"惡斗"文化影響，企業不講誠信、不擇手段、損人利己、惡性競爭。這些陳腐文化不利于企業戰略協同，與現代社會分工協作大生產體系不相容，與和諧社會的理念不相容。因此，要實現戰略協同，中國企業集團文化就要突出"同舟共濟"、"榮辱與共"、"合作共贏"的理念，用科學發展觀指導和諧企業建設，為戰略協同創造一個良好的文化氛圍。
結語：
企業集團管理與單個企業管理最大的不同在于戰略協同。通過戰略協同創造1+1>2的效應是企業集團管理者們的本能。現實中，企業集團內外部存在許多戰略協同機會，能否在錯綜復雜的關聯關系中準確識別和把握協同機會是對管理者們眼光智慧的考驗，能否在糾葛沖突的利益格局中實施戰略協同并獲取協同效應更是對管理者們管理技術和藝術能力的考驗。實施戰略協同離不開系統性思維和在戰略策劃、組織架構、職能管控、業務流程、信息技術、激勵考核、企業文化等方面的系統性措施。好的戰略協同能夠使企業集團立于不敗之地，差的戰略協同能夠使企業集團一敗涂地。我們對戰略協同的規律性認識還很膚淺，有許多似是而非的東西。向西方跨國公司學習，結合中國企業實際，創新戰略協同的理論和方法，提高戰略協同能力，這是中國企業集團做大做強、稱雄世界的必由之路。
（作者系北京能源投資集團高級經濟師）
