（這個觀點是史永翔老師在第一期 YTT利潤模式領袖營課程現場的案例之一，老師對這個案例進行了詳細的解析,并提出了一些新的
見解。）
占領客戶很重要，但是占領客戶的同時，必須要舍棄一些東西，在這一點上許多企業是很難做到的。
美登公司是一家承接印制宣傳品的小型企業，面臨著客戶忠誠度差，市場競爭激勵的局面。公司新任總裁吉姆?多納休為公司爭
取到了一家食品制造商印制10萬份促銷宣傳品的業務，宣傳單是要送給芝加哥及周邊地區各個食品雜貨店。美登公司全力以赴按期
交貨。
某日，多納休來到一家雜貨店，想看看自己公司的印制品，結果他沒有發現這些宣傳品。他又去到另一家雜貨店，也沒有發現這
些宣傳品。多納休想：如果這些宣傳品未起到效果，客戶就會損失，我們也會間接受到損失。
多納休意識到，這既是一個問題又是一個機遇。他拜見了客戶公司的營銷經理，得到了支持，并獲得了一些聯系線索，展開了調
查。調查發現這一地區雜貨店只有25000個，但客戶訂了100000份宣傳品。最后，多納休發現客戶的宣傳品被堆積在倉庫里，那里積
攢成千上萬份各式各樣廢棄的宣傳品，每兩個月，都需將這些廢棄物清理出去。這個問題的產生即有過多訂制；又因為中轉環節多
，未及時送到。而堆積在倉庫里的，還有相當的食品雜貨店還未收到的。這些都花費了巨大成本，但卻沒能收到任何效果。
多納休將調查結果寫進了報告，這是一份完全自發的報告。多納休帶著這份調查報告去見了客戶，向客戶提出了－份解決方案。
美登公司設計了直接向商店送貨的計劃。該計劃把公司從一個沒有特色的印刷商變成一個與眾不同的、能提供增值服務的供應商。
通過努力了解客戶公司的運轉以及美登公司產品的使用情況--什么對客戶有意義，什么對他們沒意義，多納休探索出了這項有附加
價值的附屬業務。
現在，美登公司把以產品為中心的企業再造為一個以客戶為中心的企業，公司300名員工將業務集中到l0個以內的客戶身上。堅
持這種完美的以客戶和利潤為中心的思維模式，多納休把這個印刷公司從1980年的年收入500萬美元，發展到1990年1000萬美元，
1997年12億美元!
從多納休那里我們學到了什么？
（1）將產品中心轉變為客戶中心
很多人都喜歡圍繞著客戶來找產品，但在這一點上要注意，能不能徹底做到像蘋果手機那樣，重視顧客體驗。
我能幫助你什么？我能為你帶來什么？我可以為你做什么？我可以給你帶來什么好處？我們要不斷的問自己，把這個變成一種跟顧
客溝通的語言。這就是很多公司轉型的第一個成功點。
（2）充分了解客戶，全面理解客戶，全方位溝通服務能力
原來你要找很多客戶，現在圍繞顧客的時候，要做到的一個非常重要的問題就是：做全方位的溝通，用客戶的需求去找問題。從多
納休的方案中我們可以發現，原來是在跟采購部門打交道，現在要跟客戶的營銷部門，財務部門，物流中心，銷售部門打交道，全
方位的交叉，這是一種能力。
（3）與客戶充分合作，一起為終端客戶服務
當我們為顧客提供更多業務的時候，從顧客的角度看內部職能的點就要改變，要做全方位的服務，一起為終端的客戶服務。
（4）堅守職業道德，保護客戶信息
還必須要堅守職業道德。案例中多納休的思路是，我跟你做了以后，就不跟客戶的競爭對手做生意，這就是放棄選擇。占領客戶很
重要，但是占領客戶的同時，必須要舍棄一些東西，在這一點上很多企業是很難做到的。
很多小企業之所以長不大，就是因為不愿意放棄。我曾經講過，中國企業成長的路徑一開始是“小而全”，但是要做大，就一定要
走到“小而專”，要學會放棄。“小而專”向能力走，不斷的堅持就走到了“大而專”。一半的公司走到大就可以了，很少有公司
能走到“大而全”。一般來說，最難就是后面這兩個跨越，因此，要跟顧客做的更透，就必須向專業化方向去走。
（5）與客戶風險共擔，保證長期合作
多納休提出的方案是選擇10家店，每一次的促銷，如果達到效果的話，分享幾個百分點的利潤；如果達不到的話，扣下多少錢。顧
客是愿意跟他們一起合作的，因為是在一起承擔風險。顧客能很明顯的感覺到，我的利益跟你是綁在一起的。
（6）建立營銷信息系統，共享信息
多納休建立了營銷信息系統，跟顧客一起做終端服務。我們注意到，他實際上是做雜貨店服務的。有些雜貨店的宣傳廣告可以貼在
墻上，有的可以掛在門上，有的是放在店中間，多納休從此以后，要為每個店去設計促銷方案。這樣的個性化服務，讓顧客感覺到
事情做的很透徹，他的價值也由此表現出來。
