| 操作篇 1999年，廣州云峰酒業推出的小糊涂仙開始從餐飲、酒店崛起。學習舒蕾的終端攔截，小糊涂仙賣酒不走商超、批發市場而是直撲餐飲、酒店終端。和舒蕾一樣，小糊涂仙在終端也使用了人海戰術，業務經理首先把酒壓到餐飲、酒樓，再幫助其賣出去。促銷人員訓練有素地在酒樓向客人推薦、介紹產品。白酒行業的又一次營銷創新從廣東誕生了。 云峰酒業由廣東科達音響設立，也算是外行資本操作白酒。據了解，小糊涂仙的很多經銷商以前就是賣音響的，因為有網絡，小糊涂仙一下子就鋪開了。沒有做過酒，經銷商反而有一種質樸但正確的想法“賣酒，因該哪里好賣去哪里賣，什么辦法好賣用什么辦法賣”。于是，外行操作的小糊涂仙才能夠獨辟捷徑，選擇了當時其他品牌還未充分重視的餐飲、酒店，通過終端攔截一炮走紅。 據行業人士介紹，小糊涂仙的成功主要原因有兩點。一是不惜投入幫經銷商作市場。廠家為經銷商、分銷商劃撥費用、派出業務人員，幫經銷商建網絡、開發客戶、客情維護等。一句話，為了讓經銷商賣小糊涂仙賺得到錢。小糊涂仙對整個銷售鏈條投入之大，維護之深是當時其他品牌望塵莫及的。 二是采用人海戰術在餐飲終端進行攔截。鼎盛時期，小糊涂仙的業務和促銷人員多得驚人。其一位前銷售經理告訴筆者：“幾乎每個餐飲都派促銷，一個小小的二級城市業務和促銷有200—300人之多。” 小糊涂仙的這套營銷手法切合了當時的市場環境。一是白酒的利潤高，只要酒銷得出去，前期大量的人員工資和市場費用可以攤銷收回。二是小糊涂仙看準了在酒樓喝酒的人主要是圖個氣氛，只要禮品精美，有人員促銷，酒比在賣場、流通好賣。三是當時終端門檻不高，只要廠家出人出力，餐飲能夠坐收其利，老板自然愿意不賣其它酒賣小糊涂仙。 據悉，小糊涂仙在當時還較為領先的開展了“后備箱工程”、“一把手工程”。通過意見領袖的帶動產品的流行。 近年來，據說小糊涂仙的市場份額從巔峰期的年銷售10多億元降到3億元，并開始進行調整和收縮。行業人士認為原因主要有以下幾點。 第一：營銷手法缺乏創新。小糊涂仙依靠終端攔截走紅以后，其他品牌紛紛效仿，對此小糊涂仙沒有什么對策，造成通路成本越抬越高，促銷效果卻越來越差。比如，小糊涂仙進貨送50元的促銷品，其他品牌就送100元。當初作為打開終端之門利器的贈品策略也沒有創新，有的酒樓在收到小糊涂仙送了多次的促銷品—可口可樂后抱怨“能不能送點別的，可樂根本喝不完了。”小糊涂仙一整套終端攔截手法的效果開始下降。 第二：小糊涂仙品牌延伸運作遇到問題，出現了自己“打”自己的現象。最典型的是開發的“小X仙”和“小XX神”，兩個產品定價和包裝都非常相似，為了爭銷量，一個品牌的POP貼到另一個品牌上。一個酒樓內，兩個品牌的促銷爭奪同一批顧客，小糊涂仙在市場上出現了“自相殘殺”。 目前，小糊涂仙進入調整期，但小糊涂仙的營銷創新在中國白酒營銷史上留下了深深的一筆。 2、泰山特曲廣東聚焦策略成功 1996—2004年，泰山特曲在廣東市場連續8年銷售過億，創造了引人矚目的“泰山現象”。 1996年以后正是魯酒由巔峰滑入低谷之際，泰山特曲卻逆流而上獨領魯酒風騷。“區域化運作”和“資源聚焦”是其成功的兩大法寶。據介紹除廣東外、泰山特曲區域化策略在浙江、江蘇市場也大獲成功，杭州市場持續保持11年銷售額過億，一個人口只有30萬的江蘇省吳江縣，年銷售也達到8000余萬元。 泰山特曲廣東區域聚焦，主要抓好了幾個聚焦點。 第一：市場聚焦，泰山特曲張銘新總經理說“泰山特曲在廣東8年暢銷，核心產品攻擊核心市場功不可沒。”在確定了廣東的核心市場地位后，泰山特曲確定了人力、物力、財力集中投入的策略，除大量市場支持以外，先后推出了主力產品“泰山王”、“六年陳釀”，保證產品滿足不同層次的消費群的需求。為了避免追求市場短期利益透支市場現象，泰山特曲追求對市場先做“深”，后做“廣”，廠家和經銷商一道，商超、酒店、終端一個個的攻克。花大力氣建設了較為完善、覆蓋面廣的分銷網絡。 第二：經銷商聚焦。泰山特曲在廣東的成功離不開華南總代理東莞華盛實業，華盛和泰山特曲合作歷經數年，在廠商分合糾紛不斷的白酒江湖，泰山特曲和華盛的精誠合作形成了市場運作上廠商強大的合力。 和很多白酒廠家在廣東不設總代理和分設幾個總代理商不同，泰山特曲在廣東堅持“一夫一妻”制的區域經銷商渠道模式。按照華盛公司營銷總經理蘇小軍的說法“獨家經銷商模式可以提高經銷商市場開拓和維護的積極性，防止代理同一產品的多個經銷商之間的惡性競爭；有利于增加經銷商與廠家之間的信任度，可以防止生產廠家與經銷商、經銷商與經銷商之間的互相猜疑，從而使生產廠家和總經銷集中精力開拓市場。” 第三：“通路精耕”聚焦。產品旺銷以后，泰山特曲把對流通網絡的維護、管理作為重點工作。堅決打擊低價竄貨、殺價等擾亂市場秩序現象出現。同時，強化對經銷商的服務，通過編碼管理、人員監控、定期抽查，了解產品流向和價格體系。保證銷售鏈條的每一個環節得到自己應得的利潤。 據了解，2005年，泰山特曲又制定了“有目標、有重點、講效益”的策略，“泰山現象”在廣東將繼續延續。 3、錦上添花廣東切分高端市場 在廣東高端白酒市場上，活躍品牌錦上添花的表現似乎有些“獨立特行”。一方面，在廣州、深圳、東莞這三大一級市場基本上只有廣州可以看見錦上添花的蹤影；另一方面，錦上添花廣州上市就在商超、餐飲、酒店、酒行全方位鋪市，在新上市的高端白酒中，這種全渠道覆蓋的并不多。 吳映總經理告訴筆者，在廣東，錦上添花采取的是“中心開花”策略。即暫緩進入深圳、東莞市場，也不考慮二級市場，集中全部火力首先攻取廣州。 錦上添花發力廣州，一是運作商在廣州資源豐富。吳映總經理代理過水井坊等多款高端白酒，下海前在消防部門供職，承建過消防工程，對廣州餐飲渠道了如指掌。二是廣州市場白酒容量占到全省總量的30%，做好這一個樣板市場銷量相當可觀。 錦上添花在廣州投放了鴻典、興典兩款產品，餐飲價分別在420元和260元左右。定價與五糧液、茅臺價格區間相近，錦上添花是憑什么讓消費者選擇自己的呢？ 吳映總經理說，在產品定位上，錦上添花外包裝采用紅色，突出吉祥喜慶的文化氛圍，包裝盒上有鏤空窗花和絲帶，酒瓶為全水晶瓶，酒質純凈綿長，精心考慮了高端消費者的心理和精神需求。 在市場定位上，錦上添花以“錦上添花、好上加好”的“喜慶”文化為訴求，在傳統的商務、政務市場中細分出“友情市場”，從而和茅五劍形成錯位。 在廣東酒水市場浸淫多年的吳映認為，在廣州做酒一定要啟動餐飲終端。“凡是啟動了餐飲的酒，一般都會流行起來，因為一個人帶動一群人喝；少部分人帶動大多數人喝，最后的結果就是商超、流通渠道的動銷。” 為此，錦上添花精選了A類餐飲、酒店；大商場、A類商超等產出量大的“大店”作為重點終端操作，公司100多位業務、促銷人員投入很大資源進店、促銷、維護客情。對部分餐飲終端，更是采用向意見領袖贈酒，單位團購等辦法“讓一部分人先喝起來”，從而帶動消費，而對主要用于形象展示禮品購買的渠道，公司會有選擇的控制投入。 吳映說“高檔酒還是只有喝下去了才能算最終消費，用于禮品市場的高檔酒很大部分都在市場上流通，在某種意義上也是庫存。而錦上添花賣出去的酒絕大部分都被消費者喝下去了，有了終端消費產品怎么會不動銷呢？”。 正是由于錦上添花在市場開發和渠道選擇上的進退有據，錦上添花從去年8月8日上市以來，到2004年年底銷售收入就突破了2000萬，成為新入市高端白酒中的活躍品牌。 四、人物篇 東方喜炮的老板鄭楚波屬于少年英雄，據說今年才30歲。 鄭楚波是潮汕人。潮汕出巨賈，遠有亞洲首富李嘉誠，近有新近上榜的中國首富黃光裕。但是在中國酒界，成名立萬的潮汕人并不多。 據了解，鄭楚波做東方喜炮前做過不少行業，并在茶葉產業上大獲成功。行業人士介紹“鄭老板做生意口碑很好，喜歡交際，朋友很多。做酒也是為了交更多的朋友。” 操作東方喜炮以來，東方喜炮的員工反映：“老板做得很辛苦”。筆者了解到，為了打造產品知名度，東方喜炮前期投入了巨資開展廣告攻勢。“簽了全年廣告合同的就有廣東電視臺公共頻道和香港鳳凰衛視。鳳凰衛視最多一天播出了91次的15秒廣告。”東方喜炮主管媒體投放的總經理助理張少強告訴筆者。 在商超渠道，東方喜炮已經在好又多、家樂福、百佳等大型商超進場300多家，這在上市的新品中是少見的。不過東方喜炮的員工也承認“產品在大型商超主要是起一個窗口和展示作用”。由于高昂的費用，新產品在商超想要盈利很難。 在餐飲渠道，東方喜炮也遭遇了其他品牌的阻擊。鄭楚波說：“一些品牌在餐飲終端和東方喜炮“血拼”，我們剛剛談好給餐飲送酒，其他品牌馬上答應送現金。東方喜炮談好給3000元，馬上有其他品牌給酒店5000元。市場秩序很亂。“ 不過，東方喜炮的團購市場做得不錯。很多部隊會議，大型活動都選用了東方喜炮。鄭楚波也有意識的贊助了一些熱點活動如“中美籃球對抗賽”等，以熱點活動進行品牌傳播，從而豐富產品的傳播方式。 “從上市起，我們要用2—3年的時間爭取實現盈利”鄭楚波的助理告訴筆者。鄭楚波說“近期東方喜炮的三大任務是：第一，繼續挖掘喜慶文化內涵，這將在廣告片中會有所體現；第二，健全產品線，計劃推出針對高檔市場的貴賓裝東方喜炮；第三，整頓和規范市場，深入挖掘有效客戶進行渠道細分，對人員、組織結構、市場進行調整。” 作為２００４年廣東中檔白酒中的黑馬，東方喜炮和鄭楚波從入市起就一直受到了行業關注。但鄭楚波是個低調的人，連媒體也少有采訪到他。這說明鄭楚波是一個更喜歡用市場業績來發出自己的聲音的人。不管成功與否，潮汕人鄭楚波和他操作的東方喜炮在廣東白酒市場上都已經具備了某些元素上的樣本意義。 2、 泰山特曲廣東操盤手蘇小軍 畢業于廣東醫藥學院的華盛公司營銷總經理蘇小軍，有著20多年的銷售從業經歷。雖然他曾經謙虛地表示“和一些同行比做酒的時間不算很長”。但是依靠操盤泰山特曲的持續成功，蘇小軍已經成為廣東白酒市場上為數不多的成功操盤手之一。 在操盤泰山特曲同時，蘇小軍還擔任過豐收干紅華南銷售總經理。據了解，操作豐收干紅讓蘇小軍積累了大量的餐飲渠道網絡和餐飲操作心得。這也使得他在1999年接手泰山特曲以后，操作起餐飲來得心應手，游刃有余。 在群雄并起的廣東白酒市場該如何才能脫穎而出，蘇小軍有自己的獨到心得。 第一：做好中檔白酒要抓好“大排檔”和中小餐飲店，總經銷要善于利用分銷商和批發商的資源完成“大排檔”和中小餐飲店開發工作。蘇小軍認為“總經銷商或地區級經銷商精力有限。因此，利用批發商的渠道資源是一種非常好的辦法。這樣可以節省市場開發費用，集中精力進行市場維護。最終形成了總經銷商帶動批發商的市場開發模式。” 第二：中檔酒送禮借鑒高檔酒手法。為了突破白酒營銷同質化現象，泰山特曲深挖泰山文化內涵，將司空見慣的打火機、煙灰缸等禮品改為印制著泰山圣母形象的金牌。為解決白酒促銷和品牌維護矛盾找到了一個突破點。隨后很多白酒也采用了類似手法。 第三：做酒打廣告只是“面子工程”。在廣東做酒需要廣告，但是蘇小軍認為更需要的的是“渠道運作的推力”。華盛很早就有一支上百名左右的營銷隊伍，同時還有３０個左右的二級代理商，每個代理商又各自擁有一批營銷人員。蘇小軍說，這批市場前線作戰員構成了泰山特曲在華南完善的營銷網絡。而且，這個營銷網絡非常穩固，“并不是一般的商業伙伴關系”。事實上，眾多白酒在廣東鎩羽而歸，正是缺乏這樣的隊伍和網絡。 3、 高爐家深圳分公司總經理吳軍 吳軍，年屆而立，1998年大學畢業分配到安徽雙輪集團，從市場一線一直干到高爐家深圳分公司總經理。 吳軍名聲鵲起是因為2004年高爐家酒在深圳掀起一場“高爐家風暴”，盤踞廣東數年之后，徽酒領頭羊終于露出自己收斂已久的殺氣。 作為高爐家廣東封疆大吏的吳軍，有兩點讓筆者感覺到他與廣東的很多同行有所不同。 第一：高爐家以終端操作聞名，但吳軍反復強調“高爐家最重視品牌建設和文化內涵”。 第二：吳軍認為解決目前白酒“火拼終端”的方法之一就是消除對白酒的“消費疲勞”，高爐家在這方面已經有一套較為成型的戰術。 很顯然，吳軍對高爐家如何經營廣東已經不只是戰術上的“見子打子”，而是有了一套戰略上的謀篇布局。 2003年1月，吳軍來到深圳。就在眾多同行以為高爐家要在深圳掀起一場“終端血戰”時，高爐家卻大打“徽酒文化第一家”的文化牌，豎起了文化營銷的大旗。 吳軍說“追求文化營銷的白酒很多，但往往都比較牽強和空洞。而高爐家的品牌文化傳播在產品載體和宣傳上是體現得很突出、順暢的。寓意家庭的房屋型外包裝、陶瓷瓶、獨特的口感。消費者在喝高爐家酒時能夠真正感受到安徽文化和獨特的利益。” 光有文化牌還不夠，吳軍又展開了“分眾營銷”。根據建立好的數據庫，吳軍派出業務員和深圳安徽籍人士“點對點”溝通，通過這種方式，吃徽菜，喝徽酒，高爐家在深圳很多餐飲場所流行起來。 對于怎樣解決“終端促銷”這個難題，吳軍提出了自己消除“消費疲勞”的理論。他認為，終端促銷不管是早期的送港幣、美元、打火機，還是現在送各式各樣的小禮品，其實質都是想取悅消費者。消費者對此已經產生了“消費疲勞”并且具備了“免疫力”，這時就需要創新。高爐家在終端開展的“砸金蛋”活動，就是將禮品放在一個“金蛋”內，消費者砸開后才能知曉和獲取，這大大滿足了人的好奇心，比傳統的促銷上升了一個檔次，實施以后取得了很好的效果。 依靠正確的戰略和策略，高爐家成功啟動了深圳市場并轉戰廣東另一白酒重鎮東莞。吳軍說“東莞和深圳區別很大，需要有不同的打法。高爐家已經開發了針對中低端市場的新品“徽酒王”，正在東莞進行招商。“ 有理由相信，依靠對于品牌傳播和終端執行的獨特理解。少帥吳軍以及高爐家會在廣東白酒界引來更多的目光。 4、 品之味老板姜杰 2003年，原水井坊首任總經理姜杰成立共好酒業公司推出了自己的白酒品牌—品之味，開始其由職業經理人向老板的轉型。 “和很多新上市的白酒相比，品之味出道時資金上可以用精打細算幾個字形容”。一位知情人告訴筆者。 但是，資金不多的姜杰團隊卻整合到不少資源。供貨商劍南春集團文君酒廠愿意以最優惠的條件為姜杰供貨，浸淫白酒行業的多年經歷以及成功操盤水井坊的傳奇，使得姜杰的品之味在推出不久就順利整合到經銷商、媒體、終端等相關資源。據介紹，品之味上市不久，“經銷商打到帳上的錢已經有上千萬。” 姜杰很清楚，資源有限的品之味要想成功必須走出一條不同于水井坊的路子，共好酒業的顧問柯特勒集團顧問曾祥文教授將這種運作方式概括為“項目營銷”。 據了解，“項目營銷”其中的主要內容之一就是避實擊虛，堅決不血拼終端，不走高舉高打的路子。在對市場資源進行戰略評估后，通過對市場要素的整合和創新取勝終端。 共好酒業的某高層舉了一個例子：在餐飲、酒樓，很多服務人員不僅幫共好賣酒，還成為公司的團購推銷員，這就是“項目營銷”整合終端資源的結果。 但是也有行業人士反應，品之味在某些區域操作得并不成功，甚至和個別經銷商之間發生了糾紛。共好酒業的某高層也承認“走以小搏大的路子，步子跨得太快，團隊建設和執行力上還有很多工作要做。” 利用淡季，姜杰對運作中暴露的問題進行了調整和解決。“起步之初的一些失誤，今后不應該再發生了” 目前，品之味在幾個重點區域已經成為強勢品牌。比如在粵東的河源市，品之味成為了同類產品中的第一品牌。在廣西，品之味也有不錯的銷售業績。 “很多暴露出問題的白酒都在利用淡季‘舔干傷口’。品之味已經渡過了最難熬的淡季，利用淡季刮骨療傷后，品之味會在旺季有一個新表現。”共好酒業的一高層告訴筆者。 一、廣東：風光背后的風險 2005年的盛夏還沒有過完，一大批白酒品牌又虎視眈眈的瞄準了廣東。7月，賒店、宋河等河南軍團借廣東酒博會集體亮相；8月，詩仙太白、杏花村玉液又拍馬殺到，在東莞成功招商上市；9月，萬州九州龍推出的勝戰酒系列將在廣州舉行珠江三角洲地區招商推介會。就連白酒老大五糧液旗下保健酒公司也在積極籌劃設立華南營銷中心，興旺發、雄酒、龍虎酒等保健酒品牌躍躍欲試。算上前期進入的店小二、衡水老白干等等，廣東白酒市場又是“牛氣”沖天。 “每年進入廣東的白酒品牌有多少，是個未知數。每年死在廣東市場的白酒品牌有多少，也是個未知數。大多數的白酒品牌運作一段時間后或者無聲無息，或者勉力支撐。真正能夠做起來的酒很少，廣東做酒的成活率越來越低。”一位在廣東做酒五年的操盤手告訴筆者。 在皖酒王、諸葛釀、稻花香的成功示范效應下，越來越多的品牌蜂擁到廣東淘金。不容忽視的是，廣東既是白酒品牌的淘金地，也是白酒品牌的高死亡區。“一將功成萬骨枯”，一位在廣東市場浸淫多年的職業經理告訴筆者“少數幾個成功品牌成功后面更多的是失敗和教訓。每年都有數不清的廠商在廣東砸下幾百萬、幾千萬，市場卻絲毫不見起色。最后不得不敗走江湖”。相當部分經銷商、經理人、品牌運營商甚至認為“在廣東做酒，10個中做的好的不超過3個。其余要么苦苦支撐，要么虧本經營。”反思失敗教訓，如何在廣東市場生存下去，已經成為廠商征戰中必須面臨的嚴峻現實。 二、案例之一：成功的炒作帶不來成功的營銷 2002年，廣東一家在飲用水行業獲得成功的企業殺入白酒行業。該企業首先在瀘州建立了自己的生產基地，同時利用在飲用水方面的現成渠道切入市場。據行業人士介紹，為了快速提升品牌知名度，該企業運用了新聞營銷的手法—天價拍賣。其一瓶500毫升裝的珍藏酒拍賣出89萬元的天價，獲得了“大世界吉尼斯之最————最昂貴的白酒（拍賣）”證書。圍繞這一新聞事件，該品牌組織了強有力的整合傳播，報紙、雜志、路牌、戶外宣傳一擁而上，在當時，白酒通過拍賣進行新聞營銷的還不多，加上廣東不出產高端白酒，一個廣東企業生產的白酒一舉拍出了89萬元的天價，新聞點也抓得比較準。短時間之內，產品就獲得了較高知名度。一邊造勢，該品牌進行了鋪貨、進店的工作。據介紹，利用自己支裝水、桶裝水的渠道優勢，產品在商超、部分餐飲達到了較高的鋪貨率。 然而，該品牌前期的成功炒作沒有帶來預料中的暢銷，3年以來，白酒在市場表現始終不溫不火。據經銷商介紹，和當初的高調上市相比，現在表現“頗為沉寂。” 分析：一位有過豐富品牌運作和實戰經驗的經理人認為該白酒沒有成功有幾大原因。 第一：品牌定位失誤。其表現在于公司名稱、飲用水產品名、白酒主推產品名相同。老板的意圖也許想將暢銷的飲用水品牌資產延伸到白酒上，這也是很多外行資本進入白酒行業后的普遍想法“不要浪費自己的品牌資產”。但是，消費者買白酒和買水的消費心理是兩碼事，白酒和水共用一個名稱反而容易產生品牌沖突。另一方面，白酒的名稱一般都應包含原產地、歷史、文化等元素，而以該公司名稱命名的白酒恰恰反映不出這些特點，消費者怎么會買賬？ 第二：渠道評估失誤。該公司桶裝水最為暢銷，支裝水在商超也有銷售。但是桶裝水主要是通過專賣店銷售，很難和白酒渠道兼容。在走量最大的餐飲渠道該品牌白酒借力困難，在推出白酒時企業對原有渠道評價過高，在餐飲上投入不夠，產品很難暢銷。 案例之二：套用模式陷入僵局 2003年，某中原白酒品牌殺入廣東。該品牌在中原也算暢銷品牌，據介紹，當時一廣州經銷商找到廠家希望貼牌，廠家正想在廣東招商就勸經銷商“干脆作我們的總代理算了，給優惠政策”。經銷商看到產品在當地銷售很好滿口答應。于是原想貼牌的經銷商便成為該白酒廣州總代理，和廠家一起開拓市場。 應該說廠家做好市場的決心也很大，給予廣東的市場支持是所有區域中最高的。但是由于廣東做白酒特別“燒錢”，廠家以內陸模式投入不能啟動市場。總經銷對白酒行業也不熟悉，在沒有廣告、促銷支持的情況下進行了一輪鋪貨后，終端動銷很慢。經銷商希望廠家加大投入，廠家則感覺失望以后寄希望于招商，但是缺乏知名度招商乏力，市場陷入僵局。 分析：上述案例是許多外地白酒進入廣東都會遇到的困境，僵局出現的根本原因在于廠家簡單套用內陸模式和對廣東市場特點不了解。 第一，該廠家進入廣東做市場，但在市場運作上還是套用內陸模式。在廣告、促銷資源上投入過于謹慎，以致產品導入困難。而其選擇廣州作為樣板市場又說明其對廣東區域市場特點并不了解，廣州市場容量確實很大，但是廣州、深圳、東莞這幾個市場不砸錢短期內很難打開。如果該廠家在市場啟動上首先選擇一個地級市甚至幾個縣集中資源操作，說不定已經有所收獲。 第二，和內陸不同，廠家自身如果沒有品牌知名度和雄厚經濟實力，初期選擇實力雄厚的區域總經銷比較容易啟動市場。稻花香在廣東就是通過“大招商”整合到實力雄厚經銷商迅速打開局面的。事實上，很多廠家迫于招商或者出貨壓力放松了對經銷商的要求，整合不到強勢的經銷商資源，市場也容易做成“夾生飯”。 案例之三：定位偏差難以為繼 2003年，江西某企業推出的“中國第一感嘆酒”進入廣東主攻深圳市場。該產品定位中低檔，價格區間從28元到88元。品牌訴求中國傳統的“月文化”。并以“春江花月夜”、“舉杯邀月”、“把酒問月”、“月下獨酌”、“賞月觀潮”等富含詩情畫意的主題支撐“中國第一感嘆酒”概念。入市以后通過一定規模的廣告和促銷進入深圳100多家餐飲、酒樓，局部終端也有了銷售。 但是，該品牌在競爭激烈的廣東市場很快就暴露出后勁不足難以為繼。據了解，由于銷售較慢，2005年6月起該品牌已經開始大面積收縮市場，在人員上也進行了較大調整。 分析：一位行業人士對該品牌白酒的評價是“該企業本希望劍走偏鋒形成品牌差異化，但是品牌核心價值偏離了消費者心理，導致了后來的推廣困難。” 第一：以感嘆概念作為品牌訴求是一個不錯的創意。但是消費者一般都喜歡在歡樂、喜慶的環境下飲酒。感嘆概念與白酒消費的關聯度較為牽強。 第二：月文化在中國有悠久的傳統，但是“把酒問月”、“月下獨酌”往往都是個體行為，而白酒號稱群體活動中的潤滑劑。真正愿意“把酒問月”、“月下獨酌”的消費者有幾個？ 第三：正是因為品牌定位偏差，導致市場推廣主題很難確定。最后只能看別人做什么就跟著做什么，市場推廣上找不準打動消費者的點，消費者自然不愿買帳。 案例之四：倉促合作不歡而散 2004年，白酒行業的一次“強強聯手”引起了各方的關注。合作一方是成功運作某著名白酒品牌的職業經理人，另一方是實力雄厚的白酒大鱷，行業人士普遍認為：強強聯手，憑借雙方資金實力、渠道資源、人脈關系、市場運作能力、行業影響，必將掀起高端白酒行業的一場風暴。 事實卻并非如此。雙方合作前期宣傳攻勢之猛，市場推廣力度之大、手法之專業行業少見。出于對該品牌投資者、操作者的信任，不少經銷商也紛紛加盟。但是該酒在終端銷售始終很慢，不能夠流行起來。盡管雙方不斷調整策略，但是市場始終不見起色。市場做不起來，被掩蓋的矛盾自然要暴露，一年多以后，合作雙方以不歡而散告終。 分析：一場眾人看好的聯姻最后以不歡而散告終，據接近雙方的人士分析有如下原因。 第一：雙方合作之初都沒有對合作者作出正確評估。對于投資者而言，看中的是職業經理人的名氣、成功案例、行業資源；對于職業經理人而言，則看中投資者的經濟實力。雙方沒有對共同運作高端白酒的愿境、步驟、方法進行充分溝通產品已經開展拓市。如果推廣順利自然萬事大吉，一旦不順雙方分歧很容易暴露出來，并可能激化。 第二：在中國運作高端白酒怎樣才能成功？這本身就是一個新課題，它不能靠錢就可以解決的，也很難復制過去的成功經驗。對此，合作前雙方都應該有充分心理準備，仔細溝通、認真考察、“謀定后動”。如果沒有找到市場運作的成功規律，又對合作者抱有過高希望，不歡而散的結局自然難以避免。 三，做酒怎樣降低風險 在廣東，越來越多的廠家、品牌商、經銷商感覺到做酒風險加大，主要表現在競爭程度越來越激烈，競爭范圍越來越廣、競爭層次越來越高級。要想成功，雄厚的實力、正確的品牌定位、適應市場的產品開發、強有力的營銷團隊、恰當的經銷商政策、合理的渠道模式、新穎的終端促銷以及營銷創新等等，每個環節都要求“人要用對，事情要做對，機會要選對”，一個環節失誤就可能滿盤皆輸，前功盡棄。 在廣東從事營銷咨詢多年的科特勒集團顧問曾祥文教授認為“在廣東做酒只有優秀者才能生存。”所謂優秀者，就是能夠正確的評估并整合資源，對市場快速反饋并解決問題，既具有全局戰略眼光又有很強的執行力。廣東省酒協流通分會會長李唐也認為“廣東酒類市場競爭水平正在逐漸升高。”筆者綜合所言，降低風險要注意以下方面。 第一：正確自我評估。包括自身資金實力、產品品牌定位、渠道網絡、人力資源……等等。正是因為對自身有一個正確的認識，江口醇諸葛釀才能正確的制訂了從二、三級市場做起，滾動開發市場的模式。百年糊涂在佛山、川酒王在茂名，也都是正確評估了自己的資源后選擇了正確的策略做成了當地強勢品牌。 第二：準確的市場評估。在競爭加劇的情況下，越來越需要一手的市場調研數據。不做認真細致的市場調查盲目決策的風險加倍放大。以廣州市區為例各個區的白酒消費差異就很大，天河區消費水平高高檔酒暢銷，但進店費也是最高的；越秀區屬老城區中低檔白酒銷量較大；開發區外地人多高度酒賣得好。曾經有一個中檔白酒把天河區作為自己重點打造的樣板市場，花了錢卻銷不動，這就是市場情況沒有摸清楚。 第三：一定要能夠整合資源。在產品和營銷模式高度同質化趨勢很難突破的情況下，只有通過整合資源才能事半功倍，營銷創新也是資源重新整合的一種結果。曾祥文教授介紹白酒某品牌以為酒樓提供專供酒的形式順利進店，高爐家通過手機信息傳播“砸金蛋、中大獎”的終端促銷活動，也是點對點傳播的一種新趨勢。 |
