培訓學校因為是預收費的，所以很多時候校長對于學校的盈利情況并不十分清楚。
有的校長覺得反正學校是自己的，平時還會用自己的錢給學校做添置，一年下來學校到底掙了多少錢其實并不清楚；
有的給老師確定課時費沒有統一的標準，全靠面試的時候的談判結果，考核標準也不清晰，發放工資的時候發現薪資水平和能力差異關系并不大，薪資不僅不能起到激勵作用甚至反而會讓打消積極性出現吃大鍋飯的感覺；
有些看起來賺了但是也許只是賺到了自己作為校長或者老師的工資而已，還有的在虧損中都不知道，干的越多虧的越多，直到有一天資金鏈斷裂才發現原來早已債臺高筑。
作為校長，必須要懂薪酬績效設定方法，不然可能最終會發現都是在替他人做嫁衣,在給員工做嫁衣。校長如果是股東也是校長或者老師，那么你不僅要有分紅，還要有校長或者老師這部分工資。很多校長不給自己設置工資，感覺這一年賺錢了，但是其實賺的是自己那部分課時費。要把學校當做企業的思路來進行運營管理，包括薪資設定也是，要有薪資構成，還要有對應的績效考核方案才能最大化的實現工資的激勵效果，以調動員工的積極性，接下來班主任就給大家分享如何科學的設定薪酬績效。
每個崗位的工資應該由固定工資、浮動工資和福利三部分構成。會先設定自己心目中的工資區間，根據當地行業平均水平和自己機構的狀況，設定一個心目的價格區間，然后再來拆解工資構成。
首先是固定工資，固定工資也由基本工資、崗位工資和技能工資構成。基本工資一般是當地的最低工資，根據學校情況上下浮動（以下案例數據以深圳為例）。崗位工資如果不好確定話，可以換個角度考慮，比如有個老師兼任教務主管，給開的工資肯定不能教務主管的全部工資，就只會給他教務主管的崗位工資，試想這種情況的給到的金額就是崗位工資了。
在定完前三個工資后再看該崗位的心理價位工資里還剩多少，然后做個拆解放到技能工資和績效工資里。教務主管的專業性要求略強于招生主管，所以一般教務主管的技能工資要高于招生主管，每個主管崗位的績效工資最好不要低于一千，在設定完之后，再看還剩多少，然后拆解到全勤獎、住房補貼、餐補等項目里。按照這樣的邏輯，結合實際情況做些調整，整體的工資結構就出來了，這里說的工資是保底工資，課時費收入不在這個范圍內。
不同熟練程度和經驗的老師專業性差別很大，所以工資也需要階梯性的差異，用于考核晉升工資標準等。不同級別老師的課時費提成差別很大，可以先確定中級講師的課時費，然后再以此為參考確定初級和高級講師的課時費。以深圳為例，中級老師的保底工資設置成5000元，那么初級的就是4500元、助理講師3500元，然后高級為5500元、資深講師為6500元、專家級講師為8800元。專家級講師的收入可能會高于副校長，高級技術崗的收入高于管理崗是有可能的。
老師的保底工資里會含有一些固定課時，比如中級老師保底工資5000元，大課課時費200元一節，保底工資里就包含了大概20節大課，也就是上不到20節也會給你5000元，超過20節的部分才開始給提成。為什么是設置成20節呢？因為20節大課按照課時費算是400元，我們給到的是5000元比課時費多1000元，還有各種福利和社保等，這就和兼職老師的收入拉開差距了，不然全職和兼職差不多，全職花費的時間還更多，就沒人愿意來當全職老師了。小課的提成比例大概在50%，這個可以根據每個學校的情況確定。
在確定了員工工資方案之后，面對具體的崗位和應聘者，可以根據情況做出一些調整，在調整的時候有了參考依據。在具體到定薪水的時候還要簽訂薪資福利確認表，以確定最終的薪資方案。薪資體系作為學校財務的重要方案，會直接影響學校的利潤里，對于薪資方案有困惑可以聽丁凡老師的《手把手教你薪酬激勵方案設置》課程獲得更詳細的講解。
績效考核方案設計
只有薪資方案還是不夠的，還要配合一定績效考核方案，沒有考核，不管一個班多少學生教的好或者不好拿到的課時費都一樣，就會變成大鍋飯。績效考核的意義和價值在于讓多勞多得，少勞少得，不勞不得。績效考核的重要意義不是約束和獎懲，而是工作的牽引。
考核的目的是明確工作目標、規范工作行為，從而達到良好的工作成果，也就是讓崗位任職人知道工作做成什么樣才是好的。崗位的績效考核成績未來直接與薪酬體系、晉升晉級體系、年終獎、年度評優和未來合伙人掛鉤，就算有人不在乎單次考核的結果，但是看到這個和未來的晉升長遠的發展考核掛鉤，就還是會重視起來。考核的周期一般以月為單位，月度指標沒有完成的還有季度可以彌補。最終的績效收入就是績效獎金*績效系數。
績效考核方式有很多種，比如pbc、mbo、kpi、360等不同的方法，今天給大家分享的是KPI方式，也就是關鍵業務指標考核方式。
以老師的績效考核為例來講，考核的關鍵指標最好是不同崗位老師都共通的、對工作結果起到關鍵作用的，不適合用特殊學科或者時期的指標來考核，比如學生人數，這個其實和招生有很大的關系，所以不適合做考核績效的指標。
對于老師的考核，有幾個常見的KPI，第一個是家長滿意度，家長對老師滿意，包含了對老師教學方法、教學效果、教學服務和用心程度等各方面的考察， 家長滿意度一個指標背后就考核了很多有關教學和服務的關鍵動作。
第二個是續費率，續費率其實是間接的證明了教學效果的好壞，家長和學生來到機構最根本的訴求是要提升成績或者技能，衡量一個老師好不好的關鍵指標也就必然包含教學效果。還有一個指標就是教學標準化程度，一個老師之所以能讓家長滿意能讓孩子續費，就是他盡職盡責把每個動作都做到位，這些做到位了的流程如果是老師個性化的，就很有可能會老師離職就會帶走一批生源，老師的教學始終是老師的， 對于學校來說沒有積累，這樣是不利于學校可持續發展的。
我們學校應該有一套標準化的教學流程，老師要嚴格按照我們的流程做好每個環節，可以再次基礎上優化，但是一定不能比這個更差， 讓家長感受到這是我們機構的教學特色而不是老師個人的教學特色。
績效考核的標準需要有關鍵指標、計算方式、目標值、權重和考核周期這幾個要素，每對于學員滿意度和續費率的考核都是數據性的，比較好直觀的統計，對于教學標準化，則是從教學準備到教學接受后家校服務整個流程的考核，需要有一些關鍵環節的標準，才能組成整個教學過程的標準，比如老師要提前多久備課過課、提前10分鐘到教室、職業形象、按照教學計劃授課、課后作業的布置與批改、參加教學研討會、進行教學評估等等這些環節，整個流程中的關鍵環節都有標準和制度，每個小項目也要都有對應的得分，最后匯總起來構成這一項的得分，讓教學有據可依有標準。
當然績效考核方案實施的前提是雙方都知曉認可，在執行之前要給老師做充分的方案釋義，確保老師都清楚每一項的具體考核方式和詳細考核項目，考核的目的是不扣工資，而是讓老師知道工作標準，更好的完成工作任務，也更好的促進學校發展。
