一家低調的企業，近多年營收每兩年翻一番、且近3年凈利年均復合增長率高達47%，憑什么？
一家人數逾2000的企業，從不依靠上下班打卡、KPI業績考核等傳統方式，卻讓每個員工都將企業利益放在第一位，憑什么？
2016年1-6月，這家企業凈利潤高達3億多，僅半年時間就完成了2015年90%的凈利潤業績，憑什么？
飛速發展的背后，它有何不為人知的秘訣？
文/云深
來源：蔚藍方法100（ID：weilan_100）
▌市場規模是自己“造”出來的
企業要發展壯大，吃著碗里的，看著鍋里的，還得想著田里的。
視源股份正是以這樣一種不甘現狀的戰略遠見，奠定了如今宏大的產業格局。
2005年，視源股份以TV板卡起家創業（現部件業務產品之一）。視源股份的初創團隊在業績正火的時候，并沒有躺在成績上睡覺，他們卻在擔憂一種可能性：全世界的TV電視市場規模可能只有2億多臺，總價值大概200億，即使實現了1/4的份額目標，也只有50億。
所以他們一開始就知道了自己業務的瓶頸，不可能成長成為一個百億千億級的企業，于是他們一直在尋找下一項業務。
機緣巧合之下，他們發現了新的機遇：在一次辦公室搬遷過程中，他們發現大的投影幕布搬動很麻煩，于是啟發了他們做設備一體化的智能演示產品。現在這些產品，也已經應用在了教育和企業服務兩大產業。
如今，這些產業市場的總估值，早已超過50億了。
▌不依賴KPI：溫和卻高效的績效評價方式
決定企業發展未來的因素，除了布局的戰略目光，也少不了這家企業的文化特性。喊著要“民主開放”的企業一抓一大把，而視源股份卻更大膽。它做了很多企業都不敢做的事：
將員工和主管的薪資獎勵在部門內全透明公開，并且規定：員工拿多少，他的主管沒有權力去評定，而是由部門里的所有同事一起來評。
舉個例子，有一組銷售可以拿20萬的獎金，管理者只會告訴他們有20萬，至于每個人拿多少，主管不會定，要讓他們自己評出來。高的可能有3、4萬，低的可能只有幾百塊。
▌“放任”員工，讓他們自己做主
在視源股份這個公司沒有設置考勤制度，員工可以做自己喜歡做的事情，盡情發揮自己的內在潛能。
曾經視源股份的創始人分享過這樣一個故事：
“有一位女工程師，跟HR提出說不喜歡寫軟件，她喜歡的其實是畫畫。我們就讓她自己想，跟軟件部門的主管說不做了，或者再想自己能干什么。后來，她成為了視源工業設計團隊的創始人。女工程師離開軟件部門后，把公司的視頻都弄得比以前漂亮，企業VI和CI也慢慢搞起來了。這一切，都是源于她的喜愛和內心動力。而那些能做到有成績的人，其實并沒有多少人是因為錢而干，很多事是源于精神需求。”
如果員工在工作中有一個很好的點子，并認為這個點子或產品未來會有市場，那么員工可以自行調研，取得認可后可以調動公司的所有資源來做這件事。如果公司的戰略規劃部認為員工的這個調研結果是很合理的，就會為他和項目先成立一個事業部，確保讓產品有一定時間的銷售。當每個月的盈利能夠保障的時候，就會給他成立一個子公司。這相當于視源自己在做投資和孵化，這就是自由在創新上的勝利。
KPI最大的問題就是抑制創新。后來在視源學習了這樣的績效評價方式。最初采用了比較溫和的辦法： 內部點評排序，只說好。
凡是透明的東西，才公正。怎么樣讓收入全透明？很簡單，按照績效評價來。前面10%是A，然后A一定是C收入的兩倍。這感覺很刺激。同級人員，原來收入差不多，現在一下變兩倍了，這個太刺激了，除底薪外的浮動收入被拉得很開，這樣就會激勵員工每個月都會改進。
這相當于視源有兩個東西是絕對要學的，一個就是績效評價方式，一個就是幼兒園式的孵化器 。
▌解決中國人的短板——安全感
說到對待員工的家人，現在有哪家民營企業還建有幼兒園、體檢中心？而視源竟不惜斥千萬巨資來打造，為什么？
中國人最缺乏安全感，要解決員工管理最重要的一個問題，就是帶給員工安全感。于是視源打造了體檢中心，讓員工和其家人免費體檢；還自建幼兒園，提供中英雙語教學資源。如此一來，排隊看病難，小孩入學報名難，這些在外面可能遇到的麻煩，視源股份都幫員工解決了。
這樣的舉動，換來的是員工對企業的歸屬和依賴感。當員工的生活家庭遇到困難，企業能站在他們的角度為他們分擔、解決煩惱，這樣的情感共鳴是一般形式的慰問難以體現的。
▌小結：
對百年企業來說，視源在短短的11年里，它的生命軌跡無疑是非常清晰與健康的，并可以學習和復制的。從人性出發到人文關懷可以說視源是真的從員工所想出發，給企業員工實在的歸屬感和依賴感。
你的績效管理為什么失敗了？
一個企業的整體營運績效固然與這個企業的戰略規劃、目標設定密不可分。在企業方向正確的前提下，企業績效的關鍵還是在于企業每個員工的工作績效如何。因此，通過對企業員工工作績效的考核評價，并對員工一定時期的工作績效進行及時反饋，能充分激發企業每位員工的工作熱情和創新精神，促使員工的能力提升和潛能開發，從而組建起一支高效率的工作團隊，以充分保證企業整體績效的實現。
一、企業績效考核失敗的四大原因
1.績效管理的組織
考核過程中，難免有情緒上的主觀臆斷，一旦形諸筆墨，便成為長久記錄，影響員工至為深遠。為此管理者往往采取回避態度，不敢輕易觸及。
其次，組織常將員工的績效考核結果作多方面用途，通常一項考核事件的曝光頻率愈高，管理者所承受的壓力也愈大，困擾也愈多。管理者基于這些顧慮，不愿真正實施考核。
2.績效管理實施者
中國人向來以不得罪人為處世之本，中庸哲學的文化積淀深厚，大多數管理者不愿扮“黑臉”做反面評價。因此只要有“頭痛人物”，便設法延緩績效評估工作，幻想問題會自行消失。對員工而言，這無疑是一種誤導。
有些主管還顧慮另一問題：對于績效考核結果差的員工會造成負面效果，打擊員工的工作信心和團隊士氣。在管理人員如此不情愿的心態下，所做的績效考核也必定含糊不清，無法對員工形成正面、有效的引導作用。
3.員工方面
主管或組織者的偏見或無意造成的小差錯，都足以給企業績效考核帶來不小的失誤，也會讓接受績效考核的員工成為犧牲品。大多數的員工認為企業的績效考核過程不夠周密，自己最好的一面往往難有機會呈現給管理者。他們常認為所謂的“普通”、“差強人意”、“合乎標準”等評語，只不過是管理者令人泄氣的應付罷了。
4.績效考核本身存在的問題
很多企業的績效考核標準的設定與評價方式不明確、考核實施的流程不當、考核的信度與效率不明顯、績效考核結果沒有和員工的績效改進相結合、企業其他管理系統缺乏對績效考核系統的支持等問題都是造成企業績效考核失敗的原因。企業自以為找到了一個有效的管理“武器”，然而由于在操作過程中走了樣，造成績效考核走過場，流于形式，先進成了“輪流坐莊”，落后“輪流背贓”，以至于最后管理者不想考，員工不愿被考，人力資源管理人員也沒興趣組織考。
二、企業避免績效管理失敗的四種方法
從以上問題可以看出，企業實施績效管理不是一蹴而就的事情，必須要建立一套有效的績效管理體系。因此，堅持全面的、系統的與辯證的觀念，切實把績效管理落到實處，應成為企業開展績效管理工作的基點。
1.讓正確的績效管理理念深入企業全體員工，消除和澄清對績效管理的錯誤及模糊認識
績效管理不是管理者對員工揮舞的“大棒”，也不應成為無原則“和稀泥”。績效考核的目的不是為了制造員工間的差距，而是實事求是地發現員工工作的長處和短處以便讓員工及時改進、提高。績效考核要以尊重員工的價值創造為主旨，績效管理雖是按企業行政職能結構形成的一種縱向延伸的管理體系，但也應是一種員工和管理者雙向的交互過程，這一過程包含了考核者與被考核者的深層次溝通。通過溝通;考核者把工作要求、目標以及工作價值觀傳遞給被考核者，雙方達成共識與承諾，而且借助縱向延伸的績效管理體系，在公司中形成價值創造的傳導和放大機制。
績效管理是手段，不是目的，如果企業績效管理不能激發員工成長，進而促進企業發展，那么績效管理就成了形同虛設的“形式”。企業管理者若只想運用績效考核來控制員工，結果更可想而知。因此，尤其要提升擔當績效考核工作的管理者的現代經理人意識、素質和能力，真正使企業各層級管理者在企業的所有管理活動中發揮牽引力。
2.進行工作分析，制訂切實可行的考核標準
為了確保形成一套科學有效的考核標準，進行有效的工作分析，確認每個員工的績效考核指標就成為確立考核標準的必須環節。企業應通過調查問卷、訪談等方式，加強與各層級管理者和員工之間的溝通與理解，為每位員工做出工作職位說明書，讓員工對自己工作的流程與職責有十分明確的了解，也使員工從心理上進入接受考核的狀態。不同的崗位、不同的職責要求對應不同的工作職位說明書，績效考核的指標也有所不同。在對績效考核指標的把握上宜精不宜多，抓住關鍵績效指標;宜明確不宜模糊，缺什么考什么;宜敏感不宜遲鈍，盡量有效量化。
3.讓績效管理體系成為企業價值創造與價值分配體系的中介
企業管理的關鍵是要在管理過程中形成管理回路，形成企業成長的正向反饋機制，這也是比爾·蓋茨所描述的企業成長機制。績效評價作用的有效性，或者說績效評價要真正在企業的價值創造中發揮牽引和激勵作用，必須要發揮好企業價值分配的杠桿作用，這是一個根本性的問題。價值分配不僅僅包括物質利益的分配，也包括挑戰性工作崗位的分配、職位的晉升等等。從現在的物質分配來看，主要有工資、獎金、福利津貼以及遠期收入。在工資方面，要使員工的個人工作能力、績效在工資的組成結構中占有合理的位置，并成為個人工資提高的主要因素。當然，更重要的是要加強工作本身對員工的激勵作用，不斷創造有挑戰性的工作崗位并將之賦給有創造性、進取心的高績效員工，給他們更大的職業生涯發展空間。同時，對優秀的管理人員和研發人員給予股票或股票期權，使之成為他們的“金手銬”。這其中績效考評價要真正成為企業組織內部成員間價值分配的客觀、合理依據。
4.形成有效的人力資源管理機制
績效管理工作作為企業人力資源開發與管理的一個重要方面，它的順利進行離不開企業整體人力資源開發與管理架構的建立和機制的完善，同時績效管理也要成為公司企業文化建設的價值導向。企業必須以整體戰略眼光來構筑整個人力資源管理體系，讓績效管理與人力資源管理的其他環節(如培訓開發、管理溝通、崗位輪換、晉升等等)相互聯結、相互促進。可以這么說，一個公司如果建立不了人力資源管理的良性機制，在如今的時代是難以生存下去的。
當然，由于中國市場經濟剛剛起步，中國還缺乏大量的職業化的企業，還缺乏大量的有較高職業素養的員工，還缺乏一大批具有豐富企業經營管理經驗的職業經理人，在企業績效管理工作中，人力資源管理工作中，在企業整體管理運作中，我們都存在這樣那樣的問題，都經歷過這樣那樣的失敗或者痛苦，但是只要我們在不斷努力，不斷改善，不斷進步，我們充分相信，我們的企業就能夠得到持續穩定的發展！
（來源于：企智友）
