每個成功的公司都有一批批、一代代銷售精英。他們在基層業務員的崗位上，都曾創造出同輩望塵莫及的巔峰業績。
不想做將軍的士兵不是好士兵，幾乎絕大多數銷售精英都有一個將軍夢。但另一個事實是，不是每個優秀的士兵都能當上或當好將軍。把一個好士兵放在將軍位置上，不但坑了一支軍隊，也害了一個好兵。
如何激勵每一個業務員？如何正確地去選拔業務員？如何給優秀業務員一個正確的方向和未來？這是每一個管理者都應該思考的問題。
白象如何用兵
作者：毛小民
河南白象食品集團是一家主營方便面的食品企業，在快速發展中，不斷引進人才，同時也出現了大量的不適合在管理崗位上或更高一層管理崗位上的優秀業務員和基層管理者。由于沒有找到合適的解決辦法，最終流失了一批優秀的業務人員。
為了避免類似的情況再發生，企業決策者經過深思熟慮，最終找到了一個解決方案。
1.設置銷售技術晉升路線。
一般來講，企業的銷售管理層級是：業務員——銷售主管——銷售經理——銷售總監——銷售副總。
而白象集團的銷售技術晉升方案是與銷售管理層級保持同步的。具備管理能力的銷售人員可以走管理崗位晉升路線，而不具備管理能力的，以及與現有管理崗位的要求還有差距的，就走銷售技術晉升路線，對應的崗位就是銷售專員。
比如有銷售主管崗位，就有對應的主管級專員；有銷售經理崗位，就有經理級專員；有銷售總監崗位，就有對應的總監級專員。一個管理崗位有幾個級別，相對應的銷售技術崗位就有幾個級別，比如銷售主管分三級，那么主管級專員也分三級。
專員級的銷售人員，業務能力比較突出，就負責比較重要的市場或區域。同時，在日常工作中，這些專員一般也作為管理者的助理在發揮作用，變相培養他們的管理能力。
所以，一旦這個專員所對應的管理者被辭退或離職，他就會立即頂上去做管理。要是他在管理崗位上達標，那么就進入管理崗位試用期，或直接成為管理者。如果他不達標，那么新的管理者到位后，他就回到專員的崗位上。這樣一來，既確保了市場的穩定、平安過渡，又不至于對這個專員造成傷害。
在薪資待遇的設置上，由于不承擔管理職能，專員相對同級管理崗位的工資、獎金、出差補助、通訊費就稍低了些，但是比其他非管理崗位和專員的人要高。
對業績不錯但（暫時）不具備管理能力的業務人員來講，畢竟有了自己相應的職務稱呼和晉升路線，待遇也有了改善。同時，在擔任專員期間，還有鍛煉和學習以及成為管理者的機會。所以，無論面子、待遇還是前途，都有了可靠的保障。而且這些專員的存在，對管理者也形成了壓力——如果不好好干，隨時就有可能被人替代。
這樣一來，整個銷售團隊就保持了相應的動力和壓力，使白象的整體銷售業績一致處于快速發展的狀態。
2.量才使用，調整崗位。
如果超級業務員不適合在銷售管理崗位上工作，也可以根據他的特長，進行針對性的培訓后調到其他部門去工作。比如可以把他們調整到非從事管理的企劃專員或市場專員崗位上。
某食品公司曾有一個非常優秀的業務員李某，在為公司開發省外空白市場時立下了汗馬功勞。公司在一次競聘中就把他提拔到了銷售經理的崗位上，但是李某當了銷售經理后，無法勝任，讓營銷副總犯了難。
當時公司的貨物配送工作經常出問題，而李某經常就公司的配送問題提出自己的合理化建議，營銷副總就把他送到貨物配送學習班去學習，回來后就讓他替換了原來的配送經理。
結果，李某上任后，公司的配送工作大有改觀，原來配送所存在的問題都得到了有效解決。據知現在李某還在該公司擔任配送經理。
3.從副職做起。
讓超級業務人員從副職做起，一旦能力具備，則提拔到正職管理崗位，如果不能就在副職上待著。
某飼料企業在新年度規劃中，擴大了原來區域經理所負責的市場范圍，然后給他配備副職。那些管理能力不足或暫時管理能力不足的優秀業務員擔任副經理，在經理的安排下工作。
經過這一調整，那些原來沒有希望晉升的優秀業務員都打消了離職的念頭，銷售團隊穩定了下來。一部分提升為副經理的業務員經過一段時間的學習和鍛煉，都逐步走向了經理崗位，而仍然不具備管理能力的副經理也認識到了自己的不足，在副經理的位置上認真工作。
