我有兩個朋友，都是上市公司的董事長，公司規(guī)模都是十幾個億。
一個公司橫跨了農(nóng)業(yè)、文化、房產(chǎn)、制造業(yè)等好幾個行業(yè)。每半年公司會開一次高管會議，幾個事業(yè)部的老總都要輪流發(fā)言，報告各自事業(yè)部最近的經(jīng)營狀況。往往一個事業(yè)部老總在發(fā)言的時候，別的老總都在閉目養(yǎng)神，甚至表情痛苦，為什么呢？因為彼此不了解對方的情況，無從評判和比較，這個會自然也就開得非常別扭和低效。
另一個公司則只做制造業(yè)，每次開高管會議的時候，每個分公司的老總發(fā)言時，大家都在聚精會神地聽。各個分公司的老總做的事情都比較相近，把一些分公司的銷售數(shù)據(jù)列出來，哪個分公司做得好，哪個分公司做得不好，一目了然，大家都有一種緊迫感和競爭壓力。會議開起來很簡單，問題討論也高效，每次開完會大家都有緊迫感。
同樣是兩個開會的細(xì)節(jié)，卻能體現(xiàn)出專業(yè)化和多元化公司的差別。
在專業(yè)化公司里，開會的時候大家比的是同一樣的東西，誰優(yōu)誰劣一目了然。但在多元化公司里，不同行業(yè)的情況差別很大，就像蘋果和橘子很難比較一樣。幾個完全不同的行業(yè)湊在一起，除了財務(wù)數(shù)字可以比較之外，其它數(shù)據(jù)無從比較，也因此很難管理。拿做家電的思路看房地產(chǎn)，或用醫(yī)院管理的思路來運營物流，結(jié)果無疑會付出慘重的代價。
光從數(shù)據(jù)上來看，那些專業(yè)化的公司的利潤率，往往要高于那些多元化公司的利潤率。如果你去那些公司來個現(xiàn)場調(diào)查，你會發(fā)現(xiàn)這兩類公司的員工的精神面貌也很不一樣。專業(yè)化公司的員工內(nèi)部競爭意識很強，而且做事情非常職業(yè)。而多元化公司的內(nèi)部員工大都有些懶散，因為當(dāng)時進入這個行業(yè)都或多或少帶有投機色彩，因此員工做事普遍不夠職業(yè)。
有的老板不服，他們心想：“做企業(yè)都一樣，不同行業(yè)有什么關(guān)系？！”不過，不同行業(yè)的運營情況還真就不一樣！單純把企業(yè)規(guī)模做大，攤子鋪得更廣，不見得是一件好事，舉一個不太恰當(dāng)?shù)睦樱袝r候一個人長胖了，體積比之前更大，但身體素質(zhì)并沒有變化，很可能比以前更加虛弱不堪。專業(yè)化不僅僅是一種戰(zhàn)略選擇，也是一個企業(yè)家能力的體現(xiàn)。
很多企業(yè)家老是拿通用電氣的例子來說明：多元化的公司也可以很成功！通用電氣的多元化自然有其歷史背景，但我們要注意到一點：通用電氣也在大幅削減其涉足的產(chǎn)業(yè)，而且其多元化的背景是以強大的管理能力為基礎(chǔ)的。國內(nèi)的大多數(shù)企業(yè)之所以多元化，是機會導(dǎo)向的結(jié)果，但他們的管理能力普遍是比較弱的，因此多元化的風(fēng)險也會相對比較大。
在創(chuàng)業(yè)初期，老板們大都天性愛冒險，發(fā)現(xiàn)眼前有機會不去抓住，心里就如同貓抓一般的難受。他們的口頭禪是：“遍地都是黃金，為什么你們就不去撿呢？！”不過，他們不知道的是，就算是滿地黃金，要把它撿起來也很不容易。所謂機會，更像是滿江河豚，河豚肉很鮮美，但要嘗到河豚的美味，也要有高超的烹調(diào)技巧，否則反而要受其劇毒所害。
很多民營企業(yè)老板的發(fā)家路徑要么是靠拍腦袋仗著滿腔的激情做出來的，要么是靠奮發(fā)自強的路子步履維艱地走出來的。在他們的成功道路上，運氣總是占有一定的成分，但是缺乏理性的市場研究。對于他們來說，最麻煩的不是對各個專業(yè)不精通，而是“不知道自己不知道”，懷著“無知者無畏”的心態(tài)，在盲目和無知的路上一條道走到黑。
在創(chuàng)業(yè)初期，適當(dāng)?shù)臋C會導(dǎo)向無可厚非。因為當(dāng)時企業(yè)并沒有形成一套完善的商業(yè)模式，需要通過試錯去建立市場。但當(dāng)一個企業(yè)到達(dá)一定規(guī)模的時候，這個企業(yè)就有非常必要專業(yè)化，通過專業(yè)化建立起核心競爭能力。這也是柳傳志說的“從蒙著打到瞄著打”的一個過程。很多創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要經(jīng)過這個檻，只有那些跨過這道門檻的企業(yè)才能持續(xù)成功。
戰(zhàn)略就是選擇做什么，不做什么，不能什么都做。舍得舍得，有舍才有得，在分工越來越細(xì)化的時代，選擇“不做什么”比選擇“做什么”更重要，已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵。有些企業(yè)，不能平衡好“得”與“失”的關(guān)系，往往是什么都做，從產(chǎn)品研發(fā)、采購、生產(chǎn)制造到銷售，只要覺得有利可圖，什么都做。最后企業(yè)規(guī)模做得很大，但利潤率卻不高。
很多老板因為事業(yè)有成，往往會把自己看作“超人”——無所不能，無所不管。沒有什么比成功更失敗的，因為獲得成功，需要犧牲很多東西，比如越發(fā)濃厚的“超人情節(jié)”，比如不斷膨脹的自我內(nèi)心，這些往往是導(dǎo)致一個人走向失敗的重要原因。他們往往不知道自己是誰，到底要什么，擅長什么，不擅長什么，因此很容易看到什么賺錢就做什么，硬生生地把把自己的企業(yè)做成了多元化企業(yè)。
王石一直在宣稱：我們能力有限，所以只能選擇專業(yè)化。在王石的引領(lǐng)下，萬科一直在做減法，專注于中產(chǎn)階級的住宅，不會去做其他領(lǐng)域。史玉柱也經(jīng)歷過從多元化到專業(yè)化的轉(zhuǎn)變，他在經(jīng)歷了從中國的“首富”到“首負(fù)”之后，也意識到自己能做什么，不能做什么，專注一款保健品，專注一款游戲，最后大獲成功。
王石給中國移動做過一個廣告，廣告語只有兩個字：“我能！”在創(chuàng)業(yè)階段，為了提高士氣，經(jīng)常喊些勵志的口號是有必要的。不過當(dāng)企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模時，就要意識到“我不能”，不能繼續(xù)膨脹，應(yīng)該專注和精簡。“我能”很提氣，但老板要經(jīng)常告誡自己：“我不能！”
（責(zé)任編輯：楊光）
