37個世界級經營管理工具及方法
1. 客戶滿意度
客戶滿意度（CS）來源于市場營銷理論的基本概念?！皾M意度”是客戶滿足情況的反饋。它是對產品或服務性能，以及產品或者服務本身的評價，給出了（或者正在給出）一個與消費的滿足感有關的快樂水平，包括低于或者超過滿足感的水平。
導入客戶滿意（customer satisfaction）經營，不單單是經營理念上的轉變，更是戰略經營上的轉變，須要將CS納入整個經營體系之中，要求所有員工密切合作，切實將客戶的需要作為日常經營活動的“軸心”，積極提供客戶滿意的服務，CS戰略才能得到貫徹和落實。目前，國內企業在CS戰略實際運營中應該分以下五個步驟來實施：
● 經營理念的再確立。首先調查員工是否具備使客戶滿意自己公司產品或服務的理念，將企業內不成文的規定形成文化，再經過反復的檢討與確認，使客戶滿意的經營理念深入企業的每個人心中。
● 測定、解析客戶滿意度。理念確立之后，根據客戶與自己公司的所有接觸點，并針對每一個接觸點來設定問題，然后擬定測定計劃，對客戶進行調查。最后參考調查結果，制定提高綜合滿意度的改善計劃。
● 聚焦經營。了解自己哪一點勝過別人，然后毫無保留地努力將“強勢”放在這項優勢上。其步驟如下：
認清哪些人是你真正想要的客戶；
弄明白你的目標客戶最重視什么；
再找出明確的經營“聚焦點”；
為之創造整個企業上下投入于這一經營“聚焦點”的競爭氛圍。
● 開發完善一套科學工作體系，用以評價企業優質服務水平，傳達客戶的心聲。以檢測客戶對企業產品和服務的滿意程度，及時反饋給企業管理層，為企業持續不斷改進工作，及時真正地滿足客戶的需要服務。還包括創造一套策略來傾聽客戶的意見，大量收集組織和展示客戶的資料，再制作一些動態業務記錄卡，并以客戶的意見帶動全員的CS行動。
● 創造獨具特色和充滿團隊精神的企業文化。不僅要建立客戶滿意的組織文化，還需要創造出學習型的組織，不僅強化員工的服務教育訓練，還要進行模范學習，到同業或異業中找尋可行的解答。
僅僅讓客戶得到滿意的服務，是不夠的，提供超越客戶的期望令客戶動心
的超標準服務，必能使客戶為我們震撼、傾倒，這是未來客戶滿意服務的必然趨勢。
2. “數一數二”
數一數二哲學最早來源于廣告界的定位理論，指的是企業的廣告定位應與競爭對手相區別，追求某一領域的獨一無二的地位，后來戰略研究專家通過大量的實證研究證明了市場占有率與利潤率之間的正相關關系，數一數二開始應用于企業戰略領域。其中最著名的應該是通用電氣公司的前CEO杰克.韋爾奇的“數一數二”原則。按照通用電氣公司的前CEO韋爾奇的理念，在全球競爭激烈的市場中，只有領先對手才能立于不敗之地，任何事業部門存在的條件就是在市場上“數一數二”的企業出現“感冒”的癥狀，那么排在第四第五位的企業將會得肺炎。在20世紀80年代，GE通過堅持應用這項策略面成功擊敗了制約全美企業業務發展的致命敵人-----通貨膨脹，通貨膨脹使得那些二流產品與服務供應商的生意難以為繼。GE現有企業中表現最佳的都符合以下四點要求：在行業內數一數二；具有遠主于一般水準的投資回報率；具有明顯的競爭優勢；能充分利用GE特定的杠桿優勢。
要實施“數一數二”必須考慮一個問題：怎樣做才能在市場中占據統治地位，隨后需要據此作出決策：公司現有業務中哪些值得培育，哪些應該放棄。對于那些前景不佳的業務，即使它們曾經是公司的標志性業務，也要立即關閉或出售，這項策略的目標是使公司擁有合理的業務結構并能持續發展。
但是，“數一數二”原則的實施也有一些限定條件。
● “數一數二”并不僅僅等同于企業規模數一數二，同時需要強調效率、 人員的精干、成本控制和全球化等方面的數一數二；
● 并不是只有在整個行業中的“數一數二”才有價值，在某一個具有吸引力的細分市場中“數一數二”也同樣是不錯的選擇；
● GE應用“數一數二”是在一個特定的經濟環境下，但從現在和未來的發展趨勢來看，隨著互聯網的普及，電子商務的發展，只停留在數一數二的領域里開展業務必然會加大企業的風險。GE也同樣意識到商業環境的變化對“數一數二”策略的影響，從1995年開始，他們就逐漸調整經營策略，開始在多個領域全面發展。
但是，“數一數二”仍不失為一種有效的商業原則，畢竟，對于中國企業而言，可以以此來選擇開拓業務的方向，也可以此作為新業務奮斗的目標。
3. 快魚吃慢魚
“快魚吃慢魚”是思科CEO錢伯斯 的名言，他認為“在Internet經濟下，大公司不一定打敗小公司，但是快的一定會打敗慢的。Internet與工業革命的不同點之一是，你不必占有大量資金，哪里有機會，資本就很快會在哪里重新組合。速度會轉換為市場份額、利潤率和經驗”。所以，也可以說是對市場反應速度快的公司將吃掉對此反應遲鈍的公司。
“快魚吃慢魚”強調了對市場機會和客戶需求的快速反應，但決不是追求盲目擴張和倉促出擊，正相反，真正的快魚追求的不僅是快，更是“準”，因為只有準確地把握住市場的脈搏，了解未來技術或服務的方向后，快速出擊進行收購才是必要而有效的。
如何挑選合適的慢魚？由市場來決定，“在任何時候，都不要對技術情有獨鐘，市場永遠是正確的。企業收購的目標也是由市場上的客戶需要來確定。有時候，太過精尖的技術不一定受到市場的歡迎”。
思科歸納出自己對并購活動進行評估的五個關鍵因素：
● 是否有相同的觀念?！安①忞p方應就整個行業的發展趨勢和各自希望在其中所發揮的作用達成共識。”
● 企業文化是否具有相融性?！斑@并不意味著誰的企業文化是正確的。但是，假如你們的企業文化是不同的，那么它們是不可能融合在一起的。”
● 是否在地理位置上互相接近。只有在“大型的并購案”中才應該考慮這個因素。如果各個單位彼此相距得太遠，就無法實現重要人物聚集在一處時的高效率。
● 是否有短期效益。必須能讓被并購過來的人員迅速發現并購的好處。為了做到這一點，思科最基本的方法是給他們提供大量的股票期權，并且“給被收購過來的人員更重要的工作，而不是更次要的工作。”
● 是否能夠贏得長期的收益。并購的計劃必須能夠給與思科有關的四類關鍵群體-------股票持有人、員工、客戶和商業伙伴帶來好處。
4. 學習型組織
以美國麻省理工學院教授彼得.圣吉為代表的西方學者，吸收東西方管理文化的精髓，提出了以“五項修煉”為基礎的學習型組織理念。彼得.圣吉于1990年發表的《第五項修煉》論述了創建“學習型組織”是一個組織21世紀的成功關鍵。作者指出：“因此，90年代最成功的企業將會是‘學習型組織’，因為未來惟一持久的優勢，是有能力比你的競爭對手學習得更快?！?/strong>
學習型組織具有下面的幾個特征：
● 組織成員擁有一個共同的愿景；組織的共同愿景，來源于員工個人的愿景而又高于個人的愿景，它是組織中所有員工共同愿望的景象，是他們的共同理想。
● 組織由多個創造性個體組成；在學習型組織中，團體是最基本的學習單位，團體本身應理解為彼此需要他人配合的一群人，組織的所有目標都是直接或間接地通過團體的努力來達到的。
● 善于不斷學習；這是學習型組織的本質特征。所謂“善于不斷學習”，主要有四點含義：一是強調“終身學習”；二是強調“全員學習”；三是強調“全過程學習”；四是強調“團體學習”。
● “地方為主”的扁平式結構。傳統的企業組織通常是金字塔式的，學習型組織的組織結構則是扁平的，即從最上面的決策層到最下面的操作層，中間相隔層次極少，讓最下層單位擁有充分的自決權，并對產生的結果負責。
● 自主管理?！白灾鞴芾怼笔鞘菇M織成員能邊工作邊學習并使工作和學習緊密結合的方法。
● 組織的邊界將被重新界定。學習型組織的邊界的界定，建立在組織要素與外部環境要素正弦曲線關系的基礎上，超越了傳統的根據職能劃分的“法定”邊界。
● 員工家庭與事業的平衡。學習型組織對員工承諾支持每位員工充分地自我發展，而員工也以承諾對組織的發展盡心盡力作為回報。
● 領導者的新角色。在學習型組織中，領導者是設計師、仆人和教師。
企業建立學習型組織應有以下步驟：
● 評估組織的學習情況；
● 增進組織學習積極性；
● 使學習能持續發展；
● 獎勵冒險；
● 使員工成為學習資源；
● 把學習引入工作；
● 通過學習由大家描繪出組織發展遠景，并成為員工共同努力的方向與目標；
● 將組織遠景融入生活；
● 系統思考；
● 明示未來努力的方向。
未來真正出色的企業，將是能夠設法使各階層人員全心投入，并有能力不斷學習的組織。偉大的團體并不是從一開始就成功，而是通過學習如何創造驚人成功所致。目前，建立學習型的企業組織已成為新世紀企業管理主要內容之一。
5. 戰略聯盟
戰略聯盟是兩家或兩家以上的公司為實現相互匹配的戰略目標而形成的一種緊密的合作關系。這種合作關系涉及一個長期的承諾，面不僅僅是為一個問題提供短期解決辦法（如出現臨時性生產問題時，需自外部采購零部件）。具有運作高效，機動靈活，關系松散，邊界模糊等特點。
戰略聯盟的形態：戰略聯盟有橫向聯盟、縱向聯盟兩大類，具體的表現形式有：合資、合作；聯合研究與開發；定牌生產；特許經營；相互持股等。
戰略聯盟之價值驅動：組建戰略聯盟主要是服務于這樣一些目的：創造規模經濟，增強企業實力；迅速獲得新技術；進入戰略市場，擴大市場份額；降低風險；打破貿易壁壘，進入國外市場；獲得低成本生產能力，或能充分利用剩余生產能力，達到降低綜合成本目的。
戰略聯盟未來的發展趨勢：
● 從強弱聯合的互補型聯盟發展為強強合作的競爭型聯盟；
● 從產品聯盟發展為以技術合作為主要內容的知識聯盟；
● 從線性的聯盟鏈發展為立體的聯盟網絡；
● 從“硬約束”的實體聯盟發展為“軟約束”的虛擬聯盟。
競爭已經演變發展到企業網絡與企業網絡之間、聯盟與聯盟之間。
6. 6個西格瑪
在統計學中，有一種分析評估的方法，用來計算與標準值間的差異，稱為標準差。它也是計算缺陷率的一種方法。當標準差到達6個西格瑪時，要求的缺陷率為百萬之分之三點四（3.4/1000000），幾乎接近完美。
成功的現代化經營管理，對于各項產品都嚴格要求符合標準，將缺陷和錯誤降至最低，最好是零缺陷。6個西格瑪的觀念和做法，被企業延伸成為提高產品品質，和增加利潤的核心。也成為企業領導者的重要策略工具之一。
7.組織扁平化
信息技術尤其是計算機和網絡技術的發展和應用為縮短信息傳遞、提高組織運作績效提供了技術通道，精簡組織機構、減少職能層級成為可能，于是，組織出現扁平化趨勢。組織扁平化除了指行政層級必須縮減以外，更重要的是能夠充分授權，使愈接近客戶者愈有責任與能力對客戶的需求做出反應，這樣才能真正發揮扁平化的目的。
8. 數位神經系統
數位神經系統（Digital Nervous System，簡稱DNS）是高科技經濟的產物。
數位神經系統對企業革命性的作用主要表現在如下三方面：1）使企業及時獲取客戶和合作伙伴的反饋（或外界環境的變化），并迅速做出反應；2）使員工迅速地獲取、存儲和分享信息和知識，以高效地完成各自的工作；3）使企業內部運作過程數字化和自動化。
中國企業建設數位神經系統通常需經歷如下6個步驟：
● 明確企業業務和經營戰略，分析企業管理現狀；
● 優化規范企業的管理體系，管理和業務過程（通常所說的業務流程重組）；
● 確定符合企業戰略的信息化目標；
● 分析企業信息化現狀，找出與目標的差距；
● 制定企業IT戰略規劃，確定企業信息化方案；
● 從技術上實施企業信息化方案。
9. 企業文化
管理從照實的硬性規章、守則發展到人的自律規范，其中起主導作用的是一種文化認同。這種觀念上的轉變，文化力量的潛移默化是至關重要的。
現實是，一些企業在企業文化建設中滿以為喊喊口號，多豎幾個標牌就是企業文化。全體人員沒有統一的文化價值理念，一切都是空洞的，只是沒有執行力的口號而已。
企業文化具有如下本質：
● 企業文化直接受到企業創始人和領導者的影響，但不是由一、兩個人決定的。
● 企業文化是企業全體員工共享的價值觀、愿景、使命和目標。
● 企業文化一旦被全體員工接受和在行動中得到貫徹，就會形成創造性的凝聚力，不斷提升企業的總體業績。
● 企業文化體現在企業的管理思想、管理制度和運營系統之中。
10. 創新
很多大師對創意有著經典的論述。彼得.德魯克（Peter F. Drucker）說：管理者的重要任務之一是創新。熊彼特提出：創新是經濟發展的源泉。湯姆.彼得斯和羅伯特.沃特曼在研究了美國最優秀的62家大公司之后，總結出成功企業的八大特征，其中很重要的一條就是“發揮自主性以及創業精神”。“創新”在經理人成為行業領導者的過程中扮演著“靈魂”的角色，其他一切的工具和方法都必須在它的指導下。任何企業的使命都離不開：永續存在、不斷發展、企業在發展過程中會遇到各種各樣的變化，創新則是企業能夠永續存在，不斷發展的惟一原動力。
創新的核心要素是：貴在行動，不同于以往。創新可分為三個步驟：
● 發現創新的機會。
● 進行創新的過程。
● 檢驗創新的效果。
11. 電子商務
電子商務主要由三部分構成：
● 信息傳輸系統，即硬件基礎實施，這是由不同的網絡一起提供的信息傳輸路線；
● 在這一系統中傳輸的信息（軟件）；
● 接收、加工以及重新生產信息的經營活動.
只有企業的運作、管理等活動產生的信息能夠有效地傳播、利用，才能創造商業價值。
12. 體驗式營銷
企業如何才能讓自己的產品或服務在激烈的競爭中脫穎而出，并增強客戶的忠誠度，體驗式營銷將是企業競爭的制勝法寶。消費者不僅要理性地判斷各種產品或服務孰優孰劣，而且是在感性地體驗你的產品或服務。
體驗式營銷是要站在消費者的感官（Sense）、情感（Feel）、思考（Think）、行動（Act）、關聯（Relate）等五個方面，重新定義、設計營銷的思考方式。
當咖啡被當成“貨物”（Commodities）販賣時，一磅可賣300元；當咖啡被包裝為“商品”（goods）時，一杯就可以賣一、二十塊錢；當其加入了“服務”（services），在咖啡店中出售，一杯最少要幾十遠隔對100元；但如能讓咖啡成為一種香醇與美好的“體驗”（experience），一杯就可以賣到上百元甚至是好幾百元錢。增加產品的“體驗”含量，能為企業帶來可觀的經濟效益。
13. 一對一營銷
對客戶進行正確區分、識別和互動，在可能的范圍內提供差異化、定制化的產品和服務應當成為今后企業能力的重要標識，而這也正是“一對一營銷”的主要內容。對企業而言，實施“一對一營銷”讓客戶得到最大限度的關照，這無異于給客戶帶上了金手拷，客戶不會輕易離開，企業自身長期獲利得到保證。
“一對一營銷”的核心思想是：以“客戶份額”為中心，與客戶互動對話以及“定制化”。企業應該從關注市場占有率到關注個體客戶的“客戶份額”上來，關注本企業產品在客戶所擁有的所有該產品中的份額，并努力提升對這個份額的占有。
根據預測，客戶資產的概念將被引入企業總資產的統計中，數據庫營銷的作用將在客戶資產增值創造中充分體現出來。
14. 連鎖經營
企業面臨的一個至關重要的問題，就是如何將自己的門店進行復制擴張，把自己企業的成功經驗發揚光大。連鎖經營的核心因素是具有完全的克隆功能，在經營過程中需要進行企業模式的復制，進而完成企業的連鎖化發展。
連鎖經營應當注意，任意兩個門店的周邊環境都不會是完全一樣的，所以每一個門店都有各自的商圈特點，每一個門店也都有各自不同的經營重點和側重。
15. 直銷
“直銷模式”實質上就是通過簡化、消滅中間商，來降低產品的流通成本并滿足客戶利益最大化需求。
公司要進行直銷，首先必須透徹研究客戶需求，而不是競爭對手，通過細市場和提供異質化產品來切入市場。其次要增加直銷的觸角，與客戶保持互動，如網上直銷，電子商務，DIY定單接納，電話直銷等。再次要有科學管理直銷團隊的方法，確保銷售團隊高效運轉。
16. 文化營銷
文化營銷強調傿的理念、宗旨、目標、價值觀、職員行為規范，經營管理制度、企業環境、組織力量、品牌個性等文化元素，其核心是理解人、尊重人、以人為本，調動人的積極性與創造性，關注人的社會性。
那么文化營銷與其他營銷觀念相比，有什么特點呢？或者說在實施文化營銷過程中應該注意什么呢？
● 人性化。即符合、滿足人的精神需求。
● 個性化。即要有企業自己的聲音。
● 社會性。即充分挖掘社會文化資源并回歸社會。
● 生動性，即營銷技術要靈活、創新、形象、易傳播。
● 公益性。即營銷活動必須對社會公眾有益。將文化有機融進營銷，就像將鉆石鑲進白金戒指，形成1+1>2的社會價值。
17. 市場調研
20多年來，國內市場從“產品導向”轉向“市場為導向”，到現在的“客戶為導向”，經營管理模式發生了翻天覆地的變化，市場蘊藏著無限商機，同樣也充滿了陷阱或不確定因素，市場調研無疑成為企業決策不可忽視的重要工具。
企業進行市場調研，最關鍵的莫過于五個確定：
● 確定調查目的：解決什么問題？
● 確定調查內容：決策需要哪些具體信息？
● 確定調查方法：定性？定量？自己做還是委托專業公司？
● 確定研究對象：需要誰的信息？如何細分客戶？
● 確定調查手段：如何接觸受訪者？電話訪問？入戶訪問------？
企業進行市場調研的問題及誤區集中在以下幾個方面：
■ 理念偏差。
■ 信任缺乏。
■ 焦點偏離。
■ 忽視量化。
■ 結果利用率低。
18. SWOT分析
SWOT是優勢、劣勢、機會、威脅的統稱。輸入關篩選紛繁復雜的信息，其后進行組合與決策，是戰略管理的一般程序。
運用SWOT分析工具，在外部評估環境中的機會和威脅：
● 社會的變化：客戶喜好的改變與人口狀況變化趨勢；
● 政府的變化：新的立法與新的實施優先權；
● 經濟變化：利率變化與匯率變化以及實際個人收入；
● 競爭特點的變化：新技術的應用與新的競爭對手和價格變化以及新產品的推出；
● 供應商的變化：投入成本、供應狀況、供應商數量的變化；
● 市場的變化：產品的新用途、新市場、產品陳舊。
SWOT不僅可以為內部和外部競爭環境的分析提供方法論，而且可以為企業提供四種可供選擇的戰略：
■ SO戰略，利用企業內部長處去抓住外部的機會。
■ WO戰略，利用外部機會改進內部弱點。
■ ST戰略，利用企業的長處避免或減輕外在威脅的打擊；WT戰略，克服內部弱點和避免外部威脅。
■ 以己之長，克敵之短；利用機會，戰勝威脅；化危機為生機是SWOT的核心精要。從這個角度來看，SWOT與其說是方法，毋寧說是藝術。
19. 麥肯錫“七步分析法”
“七步分析法”是麥肯錫公司根據他們做過的大量案例，總結出的一套對商業機遇的分析方法。
● 確定新創公司的市場在哪里？
確定自己的市場在哪里，才能比較誰和你競爭，你的機遇在哪里。
● 分析影響市場的每一種因素
知道自己的市場定位后，就要分析該市場的抑制、驅動因素。要意識到影響這個市場的環境因素是什么？哪些因素是抑制的，哪些因素是驅動的。
● 找出市場的需求點
在對市場各種因素進行分析之后，就很容易找出該市場的需求點在哪里，這就要對市場進行分析，要對市場客戶進行分類，了解每一類客戶的增長趨勢。
● 做市場供應分析
即多少人在為這一市場提供服務，還要結合對市場需求的分析，找出供應伙伴在供應市場中的優劣勢。
● 找出新創空間機遇
供應商如何去覆蓋市場中的每一塊？從這里能找出一個商機，這就是新創公司必需要做的這一塊。這樣分析后最大的好處是，在關鍵購買因素增長極快的情況下，供應商卻不能滿足它，而新的創業模式正好能補充它，填補這一空白，這也就是創業機會。
● 創業模式的細分
知道了市場中需要什么，關鍵購買因素是什么，以及市場競爭中的優劣勢，就能找出新創公司競爭需要具備的優勢是什么，可以根據要做成這一優勢所需條件來設計商業模式。新創公司容易犯這樣一個錯誤，在創業模式里“想吃的東西太多、太長”，價值鏈從頭到尾都想要自己做。創業模式的戰線拉得太長，不能集中優勢兵力。
● 風險投資決策
VC（風險投資商）主要看投資的增值能力，什么時候投？投多少？這要結合VC自身的財務能力、公司的背景經歷。VC投的不光是錢，他是需要考慮各方面的因素的。
20. 市場定位
里茲.物勞特指出，定位是“為了使企業的品牌、產品和服務（提供物）在目標客戶的心目中占據一個有差別、有意義的地位，而對它們清晰地加以區分的行為?！?/strong>
定位工作應該分為兩大步驟：一、找到并清晰地描述目標消費者腦海中的差異化需求；二、個性化地滿足這種需求。
21.價值鏈分析
構造一條價值鏈包括兩方面的內容：確定“直接”活動的順序---那些能夠直接帶給客戶價值的活動，以及“間接”或“支持性”活動-----那些輔助“直接活動”使之得以進行的活動。
價值鏈分析可以用于許多方面：
● 改善效率：更好地聯接貫通整個企業為客戶服務的各項活動，例如，采購、生產和銷售活動之間更好的協調。
● 管理成本和價值
● 控制支持性活動的成本：衡量價值鏈的成本能夠幫助你確定不增加價值的支持性活動所耗費的成本。
● 提供差別化：在任何一個行業中，只有當你能夠以更低的成本提供產品/服務或者你能夠提供差別化的產品/服務以致客戶愿意為之支付更多時，你才可以獲得超出行業平均水平的利潤率。如：IBM公司的創新和優勢之一就是，它能夠提供比競爭者更多種類的財務安排。
● 聯接價值鏈：通過以新的或更好的方式聯接價值鏈，你常常能夠獲得顯著的變化，如通過讓供應商的工程師更多地參與主要零部件的設計，削減10%--20%的零部件成本成為可能。
22. 服務型公司
管理學大師彼得.圣吉博士曾經講過，影響人們變革的最大障礙源自于我們固有的思維模式。很長時間以來，一提到“產品”，人們腦海中就浮現出某一個具體的物質實體的東西，這就是一個巨大的誤區。這個根深蒂固的思維模式不解除，將扭曲我們對客戶需求的認識，從而影響到公司的定位、業務模式設計、產品運作等一些最根本的問題。
為了應對這個問題，管理者必須搞清楚“產品”與“服務”。這不僅對于一些將服務作為生命線的“服務型公司”而言，是至關重要的；對于其他類型的企業，也關系其生死存亡。雖然現在很多企業還固執地只關注自己的產品，但事實上，客戶之所以購買產品，是為了滿足其特定的需求。為了實現這些需求，客戶離不開服務。因此，產品只是滿足客戶特定需求的載體，而服務才是滿足客戶需求的靈魂。服務已經成為產品不可或缺的重要組成部分。例如，惠普公司提倡“體驗經濟”、提倡“電子化服務”，按不同類型客戶的不同需求，為其提供整體的服務。
有管理專家預言：未來企業的核心競爭優勢只有三種，而且每一家企業可能只能選擇一種，因此，這種變化對于未來的企業管理具有決定性的影響。
這三種優勢是：產品領先、運營高效和客戶親密。所謂產品領先，指的是公司能夠不斷領先于客戶需求開發出新的產品，例如索尼公司、英特爾公司；所謂運營高效，指的是能夠以很高的效率、很低的成本，在預定的時間，將產品與服務交付到客戶指定的地方；所謂客戶親密，指的是能夠按照客戶的需求，為客戶提供其所需的各種服務，保證客戶滿意。這三種不同的競爭優勢需要企業的文化、管理制度、運營方式、核心專長迥異，因此，很難在一個組織體內水乳交融。企業必須根據自己的價值取向，決定選擇哪一種競爭優勢。在不遠的未來，將崛起一些專門的“服務型公司”。
每一家企業、每一個人都是獨特的，即使使用標準的產品，所需的服務也可能千差萬別。而服務的實施要靠人根據客戶的實際情況進行定制，因此，人是服務的靈魂。
對于服務型公司而言，未來既不能離開服務的個性化，又要注重標準化。要對員工授權賦責，加強知識管理，這是服務型企業制勝的惟一秘訣。
23. 業務外包
業務外包正是順應供應鏈環境下的競爭而產生的，強調企業將主要精力集中于關鍵的業務上，充分發揮其優勢和專長，而將企業中非核心業務交給合作企業來完成。這與傳統的“縱向一體化”控制和完成所有業務的做法已有很大不同。企業實施外包有以下益處：
● 可以分擔風險；
● 加速業務重構；
● 提高生產效率，優化資源配置。
把多家企業的優秀人才集中起來為我所用的概念正是業務外包的核心，其結果是使現代商業機構發生了根本性變化。企業內向配置的核心業務與外向配置的業務緊密相聯，形成一個關系網絡。企業運作與管理理由“控制導向”轉變為“關系導向”。
通過業務外包方式，許多高科技公司（IBM、HP等）保持了自己的核心競爭力，將精力聚焦于不斷創新，不斷開發新技術、新產品，保持技術領先的優勢，擊敗對手的同時又獲取了新產品帶來的高額回報。再通過不斷將生命周期走向成熟的產品外包出去，又可大大降低營運成本和固定資產投入，輕裝上陣，使資源得到最大化利用，生產效率獲得最大化提高。
雖然業務外包有許多好處，成為企業獲得競爭力的一種有效手段，但也存在著陷阱。如果企業未認清自己的核心競爭力，就盲目實施外包，要想獲得利潤幾乎是不可能的。所以，企業在實施業務外包時，應進行企業診斷，通過EFE和IFE分析，以及競爭態勢分析，挖掘競爭對和、難以獲得并難以復制的資源和優勢，將其演變為企業獨有的核心競爭力。只有在清晰地明確了自己的核心競爭力，做到揚長避短，再實施業務外包，才能使企業獲得真正的效益。
24. 風險投資
風險投資是由職業金融家投入到新興的、迅速發展的，有巨大活力的中小型企業中的一種權益資本。它不同于傳統的銀行業務，傳統的銀行業務是采用提供服務，賺取服務費。而風險投資是采取購買企業資產，并參與管理使資產增值，最后通過出售所持有的資產（如：股票）從而賺取利潤。
風險投資的特點是高風險、高收益。風險投資存在 高風險，這是因為：
● 風險投資選擇的主要投資對象是處于發展早期階段的中小型高科技企業（包括企業的種子期、導入期、成長期），這些企業存在較多風險因素。
● 風險投資是長期投資，投資的回收期一般在4—7年，而且資金的流動性也很差。
● 風險投資是個連續投資，資金需求量可能很大，而且在投資初期很難準確估計。
風險投資又會獲得高收益，這是因為：
● 風險投資公司的投資項目是由非常專業化的風險投資家，經過嚴格的程序選擇而獲得的。選擇的投資對象是一些潛在市場規模大、高風險、高成長、高收益的新創事業或投資計劃。其中，大多數的風險投資對象是處于信息技術、生物工程等高增長領域的高技術企業，這些企業一旦成功，就會為投資者帶來少則幾倍，多則幾百倍甚至上千倍的投資收益。
● 由于處于發展初期的小企業很難從銀行等傳統金融機構獲得資金，風險投資家對它們投入的資金非常重要，因而，風險投資家也能獲得較多的股份。
● 風險投資家豐富的管理經驗彌補了一些創業家管理經驗的不足，保證了企業能夠迅速地取得成功。
● 風險投資會通過企業上市的方式，從成功的投資中退出，從而獲得超額的資本利得的收益。
風險投資對高科技產業的發展有巨大的推動作用，現代高科技產業的發展離不開風險投資。據美國商業部統計，二戰以來95%的科技發明與創新來自于小型的新興企業，小企業有天生的創新動力是高科技不竭的源泉。但是這些小企業在發展初期，由于投資風險高，而且也沒有有效的投資評估手段，從傳統的融資渠道難以獲得發展所需資金，資金成為了小企業發展的瓶頸。但是它們潛在的高增長性卻吸引了風險投資家的介入，風險投資與高科技自然的結合在一起。統計表明，70%的風險資本投在了高科技企業。風險投資大大加快了科技成果向生產力的轉化速度，推動了高科技企業的發展?？梢哉f風險投資對高新技術產業的發展起著舉足輕重的作用。
25. 現金流量管理
作為一個資源轉化增值鏈的企業，從產品的市場調研到售后服務的整個工作流程，任何環節都與企業的現金流交織在一起?，F金流管理得好與壞，決定著企業的生存和未來的發展。
現金循環有兩種表現：一是短期現金循環，另一種是長期現金循環。無論哪一種，當產品價值實現而產生現金流入時，都要重新在新一輪循環中參與不同性質的非現金轉化。由于存在這樣的過程，企業現金流往往是不平衡的。
以建設科技園為主的房地產企業，現金流幅度大，回報時間長，追求最大限度 現金流的平衡，難度大。結合這一類型企業的特點，如何管好現金流，把握兩個核心要素就相當重要：
一是控制?，F金流量控制是管理一個企業現金收入、企業內部部門間現金轉帳，及企業現金支出的技術，它需要一個強有力的部門來控制，和一個強有力的實施計劃。公司設財務部只是一方面，還要有預算審核部來把成本關。即從一個項目開始，就進行策劃，定位，然后從總量、分項進行控制，這種控制是實時控制，并在企業控制范圍內盡量去平衡。還要有一個強有力的實施計劃才能保證。
二是預測?，F金流量預測的重要性是，確保企業在需要時，以可接受的成本籌集到足夠的現金。這就要求財務部門對企業的全面的經營活動要有了解，要參與，要作出與預測相關的計劃和資金使用情況說明。然后對企業的整個支出，還要有否決權，同時這個預算也要動態地反饋給各使用部門。光支出不行，還要加強收入，以平衡現金流。
但常令房地產企業深感頭痛的問題是，現金流出現驟然的波峰與波谷。企業要盡量把這個波峰與波谷消掉，當然又不可能把這個波峰波谷全消。這時就需要現金流的穩定，有這樣幾項工作值得注意：
● 各部門之間要加強信息溝通。通過各種溝通渠道，讓財務管理部門了解你的資金情況。
● 盡可能是現金零庫存，保證資金的低成本。要求在現金流的收入與支出的對接上，不能斷，也不要搭接，或減少搭接。做到這點，必須要非常準確地了解公司的動向，和把握公司宏觀的資金計劃。
● 對現金流量需求進行預測與計劃要維持平衡，并力求準確。保持平衡要不停地調整，就像走鋼絲一樣，在資金的庫存、銀行和使用部門三者之間，去尋找這個平衡。而且要有一個全盤的信息。
實際上，現金流與水流是一樣的，不能干，也不能溢，要追求一個平衡?，F金流操作得好，就得有真正切實可行的措施。在企業內：要有全面的預算，要讓企業全面的工作計劃與現金流相銜接。想入非非是不行的，如果你沒有那么大的實力，做那么大的事，你肯定會把現金流拉斷。公司內部，溝通也好，管理也好，制度必須是明確與強制的。還要有高超的操作技術。
對外來講，企業必須準確編制預算，這個預算要保證現金流的渠道暢通，企業必須搭建這個渠道，特別是把銀行的作用發揮出來，把企業的需求與銀行緊密溝通起來。
行來不同，企業不同，現金流量要求是不同的。但管理是相通的，很多做法也值得其他企業參考或借鑒。未來現金流的發展，是和企業的實際操作相關的，所以現金流管理工具怎么使用，涉及到資金管理部門與使用部門更密切地配合。當企業的資金流與實物流高度地結合在一起的時候，這就把現金流的藝術用到最好的一個境界了。
26. 客戶關系管理
CRM（客戶關系管理）源于關系營銷，最先由Gartner Group咨詢公司提出，即通過持續不斷的對企業經營理念、組織機構、業務過程的重組，來實現以客戶為中心的自動化管理。
如今，CRM的思想已經被CRM廠家通過模型設計集成為管理軟件系統-----CRM管理軟件，來為企業提供解決方案。
CRM軟件的基本功能包容客戶管理、聯系人管理、時間管理、潛在客戶管理、銷售管理、電話銷售、營銷管理、客戶服務等，有的軟件還包括了呼叫中心、合作伙伴關系管理、商業智能、知識管理、電子商務等。
CRM為什么吸引眾多企業的目光？今年9月份金蝶軟件公司邀請著名營銷專家米爾頓.科特勒到中國講學時，米爾頓.科特勒就CRM說過一句話：“你能承擔起你的競爭對手使用CRM管理他的客戶，而你沒有使用CRM來管理你客戶的風險嗎？”
對企業而言，客戶資源就是最重要的戰略資源，你的眼睛必須永遠盯著你的客戶。CRM給企業的效益主要是改善了企業與客戶的關系，你可以把與客戶之間的服務行為記錄下來，以做好個性化服務；另外就是可以改善企業的銷售管理。實施CRM可以全面提升企業的銷售管理能力，并引起銷售管理模式的新變化，向多樣化、自動化和知識化的方向發展。CRM同時也是讓所有員工統一對客戶價值認同的工具，把以客戶為中心的管理思想深入到實踐中。
企業在實施CRM時通常會遇到這些問題：
------對CRM期望值過高，以為CRM能解決所有問題，實際上CRM只是個工具；
------員工素質低，思想轉變難；
------經營管理仍然處于低級的經驗型管理，不是科學化管理；
------路修好，也有車，但沒人愿意開。因為CRM每天的信息都在變化，很多人覺得麻煩，習慣很難改變。
------企業的信息化程度太低。
------實施費用占總投入的比例低。國外的軟件投入與實施費用的比例是1：5，而我國則是：1：0.3，企業的觀念亟需改變。
要成功實施CRM，你首先須保證你的客戶關系管理的戰略，要符合企業的整體戰略和企業現狀。然后是建立可測量的商業目標，如“降低服務回應次數19%”，而不是一般的愿望性要求，如“改善客戶服務”。第三是在選型階段，要選擇合適的解決方案供應。第四是分階段實施。另外，企業要知道實施CRM一個工程，需要各種服務，所以必須獲得高層的支持。
企業會有大小，但客戶關系管理是同等重要的，所有企業都應該運用CRM這個管理思想工具，當然，有的企業因規模太小不一定現在就要用CRM管理軟件。
運用CRM這個工具，你可以更好地鞏固你的客戶群，然后能騰出手來挖競爭對手的客戶群。你可以通過分析客戶信息尋找新商機；你可以保護客戶資源，有些企業的客戶資源是掌握在銷售人員的手里，實施CRM就可以讓你能管理所有的客戶資源。
27. 知識管理
面對知識經濟時代的企業競爭對手，您有沒有想到：企業的核心競爭力越來越多地來源于員工和組織部門發展問題、分析問題、解決問題的能力，以及不斷創新、提高效率和效果、降低風險的手段和方法。為了塑造及持續提升企業競爭力，采用系統化的方法對“機構知識資源”進行管理變得日益重要。
企業商戰的決勝武器在于：
------速度：對外部競爭環境和內部管理要素的變化作出迅速及時的反應；
------精準：基于迅速反應制定正確的決策、計劃和措施；
------安全：擁有完善的執行體系、評估體系以管理風險因素；
假如您的競爭對手有效地展開了機構知識管理，它們可以做到：
------決策資訊及時捕捉和報告，總結歸納的最佳分析手段隨時可供選用；
------決策和管理體系不斷吸收內部及外部的經驗和教訓而得以完善；
------企業管理層和員工在學習型企業文化中不斷提高專業水平；
------豐富而有序的知識內容、專家渠道和知識渠道隨時應用于工作實踐。
您的企業團隊同樣需要以上的資源、手段、文化氛圍等，以獲得速度、精準和安全，同時：
建立企業核心競爭力的基礎-----機構知識資源；
建立學習型的企業文化氛圍、團隊合作精神和企業凝聚力；
降低由于人員流失所造成的風險。
機構知識管理的實施步驟主要包括：
● 在需求分析的基礎上制定機構知識管理的戰略；
● 在知識管理戰略的框架內規劃實施方案；
● 選擇或開發機構知識管理的軟件系統；
● 組織機構知識管理相關的培訓；
● 知識管理體系的跟蹤評估、不斷完善。
知識管理不是目標，僅是手段、工具、營養品和助跑器。知識管理的目標在于“知識化管理”--------每個決策和操作均擁有輔助的知識資源。
28. 目標管理
目標管理在企業中扮演著推進器和領航標的角色，它提倡企業以公司員工為中心，人人參與管理，實現員工的自我控制，將公司利益與個人利益有機結合，從而保證企業目標與員工個人目標的一致性。它的作用在于通過目標作為考核標準，使之對員工的工作評價和獎懲更客觀、合理和科學，從而極大地激發和調動員工的工作積極性與團隊精神。
目標管理的核心要素有四個部分：
■ 建立完整的目標體系：從整個企業的總目標開始，各部門、各崗位、各員工要圍繞著總目標層層分解，由上而下的逐級確定目標，最終形成一種鏈式的完整目標體系。
■ 制定計劃：有了目標體系后，上級要幫助下屬訂立目標及工作計劃，在此基礎上明確績效考核與獎懲方案，從而將目標與績效考核有機結合，保證目標的順利完成。
■ 組織實施：目標訂立以后，管理者不是讓員工放任自流，而應保持與員工經常性的溝通，及時糾正任何偏離目標的行為。
■ 追蹤檢討：對各級目標的完成情況要事先明確期限與評價標準，進行結果追蹤與檢討，經過檢討保證目標管理鏈不出現“卡殼”與“斷層”。
■ 改善行動：
經理人在實際操作中，應注意以下幾點：
● 訂立合理的目標是成功的基石，目標既要有挑戰性，更須有可行性。
● 目標要清晰明了和可量化，以便考核評價。
● 列出行動計劃并堅決執行。在目標與行動之間要避免“海市蜃樓”的現象，即重目標輕行動。
● 行動計劃要完善清楚。此乃保證目標得以實現的重要環節，模糊和不完善的行動計劃可能使目標最終“流產”。
目標管理工具在未來將促使企業遠景目標 使命 價值觀的有機整合，從而最終實現企業由人治 法治 人文管理的轉變，使目標管理不再成為冷冰冰的管理方法，并逐步發展成為具人性化的管理工具。
29. 平衡計分卡
企業要做對哪些事情才能真正成功？如果企業僅擁有短期利潤并不意味著可以長期發展？那么什么樣的指標系統可以更全面、更及時地衡量企業的經營狀況？平衡記分卡為解決上述問題提供了答案，隨著先行實踐者的成功，越來越多的企業開始使用平衡計分卡進行業績管理，它已成為了一個有效的戰略實施工具。
平衡計分卡的指標系統由四部份組成，包括財務、客戶、內部流程及學習和創新指標。平衡計分卡作為管理理念的核心是平衡和先導。平衡是指追求短期效益和長期效益、財務指標和非財務指標、內部和外部的平衡。先導是指企業不僅要關注結果指標（財務指標），更要注重先導指標（非財務指標），即導致財務指標有效實現的行動指標，從而及時發現問題并進行調整。
國內企業應用平衡計分卡在以下三個方面要尤為注意：
------使用范圍：平衡計分卡多用于業務單元（事業部）及公司層面的考核；
------重點突出：根據戰略及關鍵成功因素考慮每個指標層面的重點指標。
------指標關聯度測算：每個非財務指標應與最終財務目標的達成有較強的關聯度。
平衡計分卡未來發展有兩個趨勢：
● 個性化。企業在咨詢顧問的幫助下將會掌握如何設計具有個性化的平衡計分卡，以實現對癥下藥。
● 復合型。平衡計分卡的理念將會滲透到戰略業績管理的各個層面中去。在形式上平衡計分卡將與其他的考核工具相互融合，生成更先進及更有效的考核工具。
30. ERP
所謂ERP，就是通過利用信息技術，實現企業內部資源的共享和協同，克服企業中的官僚制約，使得各業務流程無縫平滑的銜接，從而提高管理的效率和業務的精確度，獲得盈利能力的提高。
從ERP的功能來理解，一個成熟的ERP系統必須具備以下的功能：
● 要具有參考的業務模型，并能夠基于這個模型，按客戶的實際需求進行客戶化工作，具備一系列的建模手段和方法；
● 實現多核算組織、多工廠、多地點的應用，要能夠實現集中和分布的應用模式；
● 必須至少具備財務、采購、銷售、生產、和人力資源五個基本的子系統和一個信息分析平臺，要能夠具備或者支持專用的質量管理、設備管理、行業特殊管理、商務智能系統，要具備和其他有關應用的接口，諸如專業化的CRM、SCM、CAD、工業控制系統等，所有這些系統能夠實現無縫的有邏輯的集成；
● 實現物流、信息流和資金流的完整過程：即物流要實現從購買制造到銷售的正向流動，和反向的信息追溯；信息流要實現銷售預測、采購計劃和生產計劃的自動生成，和關鍵更改；資金流要實現和物流的在線同步核算，和信息流的在線同步計劃，能夠實現ABC（營運成本）控制。
● 實現物流、信息流和資金流的過程控制：比如在物流過程中，要具備發票、訂單和出入庫單的三單匹配控制；在訂單過程中要具備庫存、在制、信用度、財務預算等多點控制；要具備多級的工作流控制等。
● 要具備一定的客戶化開發平臺或工具，這樣的平臺和工具至少需要支持客戶對輸出信息的任意采集和編排。
● 財務管理應當至少具備核算會計和管理會計功能，要具備資金管理和資產管理的能力，基本實現會計信息直接來源于業務本身，而非財務系統本身，也就是說財務系統中90%以上的會計憑證是自動生成的。
● 在生產管理中，至少支持最基本的離散和流程業務模式，即根據BOM及能力進行計劃和根據工單執行，根據工藝及配方進行計劃和根據期段排產單進行生產，并可以將這兩種模式進行混合使用，當然還應當具備將MRP和JIT兩種模式的混合使用。
● 在采購和銷售過程中，要支持多類型多地點的存貨管理和倉庫管理，這里存貨管理和倉庫管理是兩個不同的方面；要支持訂貨過程的多維控制，即庫存檢驗、質量要求、信用狀況等。
● 在人力資源管理中，其核心應當是目標管理和績效考核，而非簡單的人事管理。
以上10點應當是構成一個最基本的ERP系統的內容。當然對于一個完善的解決方案而言，只有以上的功能還遠遠不夠，還應當具備一個完整的實現方法。
ERP的實施過程基本都是必需經歷五個階段和六個步驟。
五個階段：
------基礎建設；
------引進觀念；
------業務重組；
------系統運用；
------持續完善。
六個步驟：
------方案規劃；
------項目組織；
------全面培訓；
------原型定義；
------數據準備；
------系統切換。
這五個階段和六個步驟互為穿插，不斷循環，以保證ERP項目的成功。對于現在的企業管理者而言，任何的投入必須產生回報，否則就是利潤的損失。因此對于信息化的投入，到底能給企業帶來什么回報，這是所有企業經營決策者在做出決定時最關心的事，我想這也是這些年圍繞著企業實施ERP的是是非非的根本所在。
31. JIT即時制管理
JIT(just in time)生產方式作為一種生產管理技術，是多種手段和方法的集合，這些手段和方法從各個方面保證企業得以實現在制品庫存減少、新產品開發周期縮短、人力資源節省、產品質量提高等基本目標。
JIT管理的核心思想是發現和消除系統中的浪費及其根源，通過清除浪費，使系統的效率和效益達到最大化。所謂清除浪費，是指系統中的活動只有在需要它發生的時候才能發生，具體來說，就是系統（以反復生產制造系統為例）上一道作業的加工品種、數量和時間由下一道作業的需求確定，零部件供應商的交貨品種、數量和交貨時間由生產組裝線的進度需求來確定，從而做到在生產過程的每一個階段或作業，在制品的移動以及供應商的交貨均能符合時間和數量要求，即在需要的時間即時供應所需求的數量。理論上說，在需要的時間即時供應所需要的數量就意味著在生產過程的每一個階段或作業上不會出現閑置的零部件（處于等待或庫存狀態的材料），從而也就不會產生庫存，所以，即時管理方式往往被稱為零庫存管理方式。實際上，在實踐中絕對的零庫存往往是不可能的，但是，JIT管理方式所采用的拉支概念具有重大的意義，它強調即時服務、過硬品質，通過清除浪費使庫存減少到盡可能低的水平。
JIT生產方式的基本方法可能概括為以下三個基本方面：
■ 適時適量制造。它依據拉動的原理，生產系統的上一道作業按照下一道作業所需要的材料、時間及數量即時供應，以保證生產系統連續順暢地運行。生產的同步化和生產均衡化是實現適時適量生產的前提。
■ 彈性配置人員。根據計劃生產量的變動，彈性地增減各生產線的作業人數以及盡量用較少的人力完成較多的生產，最終實現成本的降低。因此要求有訓練有素，具有多種技藝的作業人員，即“多面手”，同時要有適當的設備配置，便于一人看管多臺設備或作業。
■ 質量保證。不良品的存在不僅增加成本，也將嚴重影響生產的連續均衡。JIT要求給予作業現場員工處理問題的責任，做到不將不良品移送給下道作業，確保產品質量，做到零缺陷。
JIT作為一種管理工具，長期的實踐已證明其在企業管理中的積極作用，隨著我國企業運行機制的日漸完善，越來越多的企業重視并引進這一管理方式。
32. 項目管理
項目管理是在有限的資源約束下，運用系統的理論和方法，對組織資源進行有效的管理，以實現項目特定目的的管理方法體系。項目管理是一種已被公認的管理模式，而不是任意的一次管理過程。
項目管理有許多不可替代的價值作用。它保證可用的資源能以最有效的方式被運用。據調查，由于實行項目管理，組織在以下方面有明顯的進步：
■ 有更好的工作能見度和更注重結果；
■ 對不同的工作任務可改進協調和控制；
■ 項目成員有較高的工作熱情和較明確的任務方向；
■ 廣泛的項目職責能夠加速管理人員的成長；
■ 能夠縮短產品開發時間；
■ 能夠減少總計劃費用，提高利潤率；
■ 項目的安全控制較好。
項目具有生命周期，項目管理需要建立圍繞專一任務進行決策的機制和專門的項目組織，它不受現存組織的約束，由各種不同專業來自不同部門的專業人員構成。復雜而包含多種學科的項目，大都以矩陣方式來組織。項目管理強調水平結構，與傳統（功能）管理交織成網狀權責關系。項目管理的職能主要是由項目經理執行的，項目經理在項目管理中起著非常重要的作用。
項目管理的基本目標是績效、成本和時間，核心內容包括：項目集成管理、項目時間管理、項目成本管理、項目質量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風險管理、項目采購管理。
項目管理的主要步驟是：
● 起始過程：包含定義一個項目階段的工作與活動、決策一個項目或項目階段的起始與否，以及決定是否將一個項目或項目階段繼續進行下去。
● 計劃過程：包含擬定、編制和修訂一個項目或項目階段的工作目標、工作計劃方案、資源供應計劃、成本預算、計劃應急措施。
● 實施過程：包含組織和協調人力資源和其他資源，組織和協調各項任務與工作，激勵項目團隊完成既定的工作計劃，生成項目產出物。
● 控制過程：包含制定標準、監督和測量項目工作的實際情況，保障機制差異和問題，采取糾偏措施。
● 結束過程：包括制定一個項目或項目階段的移交與接受條件，并完成項目或項目階段成果的移交，從而使項目順利結束。
項目管理正在轉變到以客戶為中心的管理，即充分貫徹“以客戶滿意為關注焦點”的質量標準，充分滿足客戶明確的需求，挖掘客戶隱含的需求，實現并超越客戶的期望。項目管理正在以驚人的速度發展，越來越多的公司、政府機構和小型非盈利組織采用了這種管理方式，項目管理的能力已成為一種廣受歡迎的技能。
33. 看板管理
日本制造業80年代始大量用于生產現場工序管理和質量控制的管理方法-----看板管理，因在制造業的成功和其內在的原理，今天擴展成為全球范圍的高效管理工具。看板管理能夠擴展到今天的應用范圍，正驗證了不同管理工具之間是有內在的共同點這個道理?？窗骞芾砭哂行蜗?、簡潔、清晰、明確的特點，運用好這一個管理工具可以明顯提高企業工作效率，從而創造經濟效益。某些時候，效率甚至可以是企業的核心競爭力，如物流業、快餐業等。
我認為看板內容重要的因素是內容的益，或者說是看板內容排列的順序。井井有條，忙而有序，松弛適當是一個系統高效的保證，做到這一點關鍵在于按什么順序做。順序是看板管理的重要因素，但還不是核心因素，核心因素在于目標的明確。內容，順序都是保障目標的實現，如果目標制訂得不盡合理或者不很明確，看板管理所服務的目的-------效率就沒有價值了。
看板管理這一高效管理工具在國內應用并不普遍，對于應用的狀況可以簡單概括為“四多四少”：零星應用多，系統應用少；個人應用多，團隊應用少；硬性指標考核應用的多，文化理念建設用的少；基層事物采用的多，高層決策用的少。在具體使用過程出了重制訂、輕落實，重指標、輕考核的傾向，這自然使得看板管理這一管理工具的作用大打折扣，自然發揮作用就明顯減少。將這些傾向糾正后，看板管理是可以成為職業經理人一個有力工具的。
目標明確，順序合理，內容務實是看板管理發揮作用的前提。目標明確需要決策的遠見，順序合理需要工作積累的經驗，內容務實需要職業者的態度，這三點不正是今天國內職業經理人努力提高的方向嗎？
34. 供應鏈管理
供應鏈源于這樣一種觀點，即企業應從總成本的角度考察企業的經營效果，而非片面追求采購、生產或分銷等功能的優化。供應鏈管理的目的即是通過協調供應鏈的各個環節，實現最佳業績。
所謂供應鏈即是圍繞核心企業，通過對信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產品以及最終產品，最后由銷售網絡把產品送到消費者手中的將供應商、制造商、分銷商、零售商直到最終用戶連成一個整體的功能網鏈結構模式。供應鏈不僅是連接供應商到用戶的物料鏈、信息鏈，資金鏈，而且是一條增值鏈，物料在供應鏈上因加工、包裝、運輸等過程而增加其價值，給相關企業都帶來收益。
供應鏈管理執行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流的計劃和控制等職能。它把不同企業集成起來以增加整個供應鏈的效率，注重企業之間的合作，使供應鏈上各企業分擔的采購、生產、分銷和銷售的職能成為一個協調發展的有機體。建立戰略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點。同時，信息共享是實現供應鏈管理的基礎，信息技術的供應鏈管理中扮演著重要的角色，它的應用使供應鏈管理的運行效率大大提高。
供應鏈管理的作用主要體現在：
------供需方合作伙伴關系的建立及信息技術的應用，將降低供應鏈各環節的交易成本。
------供應鏈上各企業之間的信息共享，將使企業降低存貨水平。
------供應鏈各企業之間所建立的快速反應系統，使按時交貨率，訂貨—生產周期大大改善。
通常，供應鏈設計以產品為中心。在構建基于產品的供應鏈時，主要有以下幾個步驟：
● 分析企業內外部環境。分析外部市場競爭環境，確認市場需求、產品類型及特征、市場競爭者等各因素；分析企業內部供需管理現狀，尋找企業可能影響供應鏈設計的各因素。
● 提出供應鏈設計項目，分析其必要性。
● 建立新的供應鏈。明確供應鏈設計目標；分析供應鏈的組成，提出基本框架，并對其進行可行性分析；確定新的供應鏈：明確供應鏈成員組成、原材料來源、生產設計、分銷任務與能力設計、信息管理系統設計、物流管理系統設計等。
● 檢驗供應鏈。實現對供應鏈的運行進行狀態的信息反饋，并加以改進、完善。
35. 競爭戰略：五力分析
五力分析是由哈佛產學院的麥克爾.波特最先提出（1985），目的在于確定行業利潤水平的基本決定因素。有5種力量被視為基本因素，決定了行業結構和相應的利潤水平---以及競爭適度對水平、買方和賣方力量、行業進入障礙、替代產品的可得性。
由于這5種力量的相對大小不同，不同的行業中會有不等的利潤水平。
● 競爭敵對程度------如果行業中有大量的競爭者存在，那么利潤水平一般會較低；如果競爭者建有大型生產設施需要加以利用，這往往會導致價格和利潤下調。
● 賣方力量------如果供應商能夠對某種重要資源施加控制，那么轉換供應商的成本將會很高。
● 買方力量------如果買方從某個行業購買了大量的產品，或者他們能夠輕易地轉換供應商，或者威脅進行后向一體化（購買供應商），那么買方就能夠從該行業榨取利潤。
● 潛代產品------對某個行業的產品來說，既有直接的替代品（如果房地產商提高新房售價，對出租房產的需求就會增加），也有為同一筆開支而競爭的間接替代品。
● 新進入者------即使某個行業很少有內部競爭，買方和賣方力量不強，并且幾乎沒有什么真正的替代品，然而如果新的進入者很容易進入該行業的話，這個行業也很難獲得高利潤率。
標準的戰略制定方法認為，一旦企業明確了這5種利潤率的決定因素，就可以出發去制定企業戰略，讓企業贏得超出行業平均利潤率的利潤水平。方法有：
● 試圖影響5種力量之一
● 選擇成為低成本供應商
● 提供差別化產品
36.全面質量管理（TQM）
全面質量管理是企業為了能夠在最經濟的水平上并考慮到充分滿足客戶要求的條件下進行市場研究、設計、制造和售后服務，這一質量管理辦法有兩個核心。其一是永無止境地推進質量改進，也就是人們所說的持續不斷地改進質量；另一個是追求用戶滿意的目標，要不斷地滿足或超出用戶的期望。
通過在全體職員中灌輸“源頭質量”這一概念，就可完成以下目標任務：
■ 可使對質量造成直接影響的職員負起質量改進的責任；
■ 可消除經常發生在質量控制檢查員與工人之間的敵對情緒；
■ 可通過對工人的工作進行控制和自我控制以及使他們為自己的工作而驕傲這些方式來激勵工人保證并改進質量。
37. 績效管理
公司對員工績效管理實行目標管理，按直接上級考核下級的方式進行?？己说慕Y果將作為薪酬計算、升降依據，同時也是晉升/降職、調動、開展培訓和調換工作或辭退的主要依據?？己私Y果更是員工總結經驗教訓、進一步改進工作、提高個人終生就業能力的依據。
績效管理的核心要素：
------績效計劃
------動態、持續的績效溝通
------績效評價
------又回到起點-------再計劃
不是用不用，而是怎么用！
沒有人會否認科學使用“管理方法”工具所帶來的價值，即對于企業，這不是討論用還是不用的問題，而是討論怎么用的問題。
一些企業在轟轟烈烈大干一番之后，結果發現，原本寄予厚望的工具“利器”沒有那么靈驗。實際上，問題還是出在操作層面。
任何投入都需要產生回報，否則就會造成利潤的損失。如何解決目前存在的問題，管理方法工具怎么用？對企業使用者來說，確實需要一些行之有效的方法來幫助他們真正從工具中獲得效益。下面是一些被證明為有益的經驗：
1. 分析、選擇。實施之前應根據本企業的實際情況進行調查分析，搞好基礎建設，選擇最適合的企業工具。
2. 引進工具之前，首先要引進觀念。從企業領導層到基層員工都要進行全面培訓。很多時候，領導層的態度和決心將起到至關重要的作用。
3. 架構重組。調整企業內部與新的方法工具相沖突的機制、架構、人員，使現有機制能適應新工具的運作。
4. 實時監控。工具在運行中應該進行實時地監控、記錄。
5. 持續完善。對于發現的問題應及時進行總結，持續完善。
6. 注重本土化。管理方法工具多來自國外企業，必須將其轉化為適應本土的工具，否則一心想穿上國際尺碼的跑鞋，實際上根本不合腳，跑不動，往往造成欲速則不達。
