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這本書主要講述了三個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容。

第一個(gè)重點(diǎn)，也是全書的精華，「領(lǐng)導(dǎo)階梯模型」。這個(gè)部分里用一個(gè)簡單的模型涵蓋了公司里從上到下的六個(gè)不同的職級(jí)。作者指出了各個(gè)職級(jí)的主要職責(zé)，還詳細(xì)地列舉出了不同職級(jí)會(huì)遭遇的陷阱。

第二個(gè)重點(diǎn)，是適應(yīng)新領(lǐng)導(dǎo)職位的必備素質(zhì)。作者對(duì)這六個(gè)職級(jí)每一個(gè)都詳盡地列舉了很多素質(zhì)。我總結(jié)了三個(gè)貫穿始終的核心理念。分別是自主學(xué)習(xí)、全局視角，和軟實(shí)力。針對(duì)不同的素質(zhì)，作者也給出了考核的標(biāo)準(zhǔn)。

第三個(gè)重點(diǎn)，是做一個(gè)合格的教練。作者在所有的職級(jí)都強(qiáng)調(diào)了上級(jí)培養(yǎng)下級(jí)的必要性。公司的人才體系，也就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)要想健康，必須在每個(gè)層級(jí)都有合格的教練。

好，我們就先來看看第一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的六個(gè)階段。

所謂領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)，指的是在一個(gè)大企業(yè)中，根據(jù)領(lǐng)導(dǎo)力要求的不同進(jìn)行劃分，可以分為六個(gè)階段。這六個(gè)階段分別是，從一線員工到經(jīng)理人員、從一線經(jīng)理人員到總經(jīng)理、從總經(jīng)理到職能部門主管、從職能部門主管到事業(yè)部經(jīng)理、從事業(yè)部經(jīng)理到集團(tuán)高管、從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官。

這么說或許比較抽象，其實(shí)我們可以想象一下自己所在的公司或者單位。一線員工就是處于最底層的一線員工，是企業(yè)事務(wù)運(yùn)行的最小單元。而他們的領(lǐng)導(dǎo)，其實(shí)就是經(jīng)理人員，可能是一項(xiàng)具體業(yè)務(wù)的主管，一般管理著有幾個(gè)員工。經(jīng)理上頭，就是總經(jīng)理，同時(shí)管理著多個(gè)具體業(yè)務(wù)的團(tuán)隊(duì)。再往上，就是職能部門主管，同時(shí)管著多個(gè)部門。接著是事業(yè)部經(jīng)理，這就算一個(gè)企業(yè)戰(zhàn)略方向上的主管了，可能同時(shí)管理著好幾個(gè)同一方向的分公司。他的上頭就是集團(tuán)高管和 CEO。怎么樣，是不是這樣就比較清楚了？下面我們來簡單介紹一下領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型里，各個(gè)梯隊(duì)的具體要求是怎樣的。

第一個(gè)層級(jí)是從個(gè)體員工到一線經(jīng)理人員的晉升，這意味著需要完成從管理自我到管理他人的領(lǐng)導(dǎo)能力轉(zhuǎn)型。簡單來說，對(duì)這個(gè)職務(wù)的要求，就是要一個(gè)員工從一個(gè)單干戶，變成能夠組織團(tuán)隊(duì)進(jìn)行協(xié)同作戰(zhàn)的小領(lǐng)導(dǎo)。在這一個(gè)階段，最難的其實(shí)是溝通和組織能力。許多人都是卡在了溝通上，然后又不出意外地卡在了組織上。要注意這兩個(gè)幾乎有必然的關(guān)系。原本自己干的很厲害，結(jié)果現(xiàn)在的下屬干的不行，又不懂如何帶領(lǐng)對(duì)方讓他變得行，反而喜歡代替對(duì)方去補(bǔ)救。這就會(huì)導(dǎo)致這個(gè)崗位上的領(lǐng)導(dǎo)自己能力很強(qiáng)，干的很累，但團(tuán)隊(duì)中的下屬們卻依然很弱。

第二個(gè)層級(jí)是從管理他人到管理經(jīng)理人員，我們?cè)谶@里用「部門總監(jiān)」這個(gè)詞來概括這個(gè)職務(wù)。這一層級(jí)的晉升，看似和第一次差不多。似乎同樣都是管理人，只不過是從管理一些具體干事的人，換成了管理一撥也在管理別人的人。但其實(shí)這是非常常見的一個(gè)誤區(qū)。因?yàn)椴块T總監(jiān)管理著公司中人員最集中的部門，并帶領(lǐng)他們?nèi)ネ瓿山^大部分生產(chǎn)性的任務(wù)。這就需要充分調(diào)動(dòng)下屬的一線經(jīng)理的積極性，讓他們充分發(fā)揮自己的能力。但這個(gè)能力是管理能力，而不是生產(chǎn)能力。試想，如果總監(jiān)實(shí)際去指導(dǎo)哪個(gè)零件該怎么做，哪個(gè)方案該怎么寫，那么這個(gè)部門效率肯定是極其低下的。

在這個(gè)職務(wù)之上，則是第三個(gè)層級(jí)，從管理經(jīng)理人員到管理職能部門。這兩個(gè)層級(jí)所要求的領(lǐng)導(dǎo)能力倒是有相似的地方。管理職能部門可以算是管理經(jīng)理人員的升級(jí)版，兩者在具體要求上，并沒有太大的本質(zhì)的差別，但顯然，管理經(jīng)理人員在領(lǐng)導(dǎo)能力上必須更成熟，更老練。而且，因?yàn)檫@個(gè)崗位實(shí)際上已經(jīng)進(jìn)入了企業(yè)管理的高層，具備了一定的決策權(quán)，那就需要在領(lǐng)導(dǎo)力上具備更開闊的視野，并能夠從企業(yè)發(fā)展的整體利益上考慮問題。在這個(gè)崗位上，最容易犯的錯(cuò)誤就是，管理者無法完成從單個(gè)項(xiàng)目的視野，提升到企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的高度。

再往上第四個(gè)層級(jí)，則是從管理職能部門晉升為事業(yè)部總經(jīng)理。在某種程度上，這幾乎已經(jīng)算是一個(gè)小公司的 CEO 了。這一步驟是六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段中最大的轉(zhuǎn)型。因?yàn)椋@一個(gè)轉(zhuǎn)型，已經(jīng)不是簡單掌握新的領(lǐng)導(dǎo)技能就可以完成的了，必須改變思維的模式。

如果從事業(yè)部經(jīng)理再晉升，那就到了第五個(gè)層級(jí)，集團(tuán)高管。這個(gè)職位多少有點(diǎn)類似集團(tuán)副總。分管著某類業(yè)務(wù)，比如同時(shí)管理集團(tuán)下的幾個(gè)子公司，而幾家公司都有各自的總經(jīng)理。這一個(gè)崗位最容易出問題的地方，就在于位置很高，但總覺得自己多余。想想一下美國的副總統(tǒng)。但實(shí)際上，這個(gè)職位依然大有可為，最主要就在于和 CEO 的互相配合、協(xié)作上。

最后，也是最高的一個(gè)層級(jí)就是集團(tuán)的 CEO ，首席執(zhí)行官。這一個(gè)崗位是領(lǐng)導(dǎo)力要求的制高點(diǎn)，幾乎對(duì)所有的領(lǐng)導(dǎo)力能力都有著最高的要求。平衡短期、長期利益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，設(shè)定公司的整體發(fā)展方向，培養(yǎng)公司的文化和軟實(shí)力，讓公司的各個(gè)戰(zhàn)略要求實(shí)現(xiàn)落地。 CEO 是一個(gè)企業(yè)的心臟和大腦，是對(duì)企業(yè)大事小情做出最終決策，并需要為其結(jié)果負(fù)責(zé)的那一個(gè)人。所以說，一個(gè) CEO 一旦出錯(cuò)，對(duì)企業(yè)而言成本將非常高昂。

好了，上面為你講述的就是第一個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容： 領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型的具體書內(nèi)容是哪些。所謂的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型，其實(shí)就是可以分為階梯式的六個(gè)層級(jí)。那么這六個(gè)階段分別需要具備的能力具體又是什么呢？這就是咱們接下來要說的第二部分內(nèi)容：各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位的必備素質(zhì)有三個(gè)，分別是自主學(xué)習(xí)、全局視角，和軟實(shí)力。

六個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層的劃分，具體到每一個(gè)階層，在拉姆查蘭的這本書中都有非常具體的相關(guān)能力和要求的描述。若身處不同的行業(yè)和職業(yè)，其實(shí)這一些具體的能力和要求也可能會(huì)發(fā)生一些差異。但萬變不離其宗，不管身處于一個(gè)怎樣的領(lǐng)導(dǎo)力階層，都必須具備自主學(xué)習(xí)能力、全局視角和強(qiáng)大的軟實(shí)力。擁有了這三點(diǎn)，不管在什么崗位上，都可以游刃有余，并且成功地完成向下一個(gè)階段的晉升。

自主學(xué)習(xí)能力是每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者，或者想要成為領(lǐng)導(dǎo)的員工能夠?qū)崿F(xiàn)自我提升的前提和保證。如果一個(gè)人都不愿意、不能夠自主學(xué)習(xí)，那就真的不知道接下去還能有什么晉升的可能了。因?yàn)閯荼爻吮旧砭邆涞哪芰屯饨鐝?qiáng)加給他的一些必要技能外，這個(gè)人并不能完成任何一次階段上升中的能力轉(zhuǎn)型。因?yàn)槊恳淮温殑?wù)晉升所帶來的能力轉(zhuǎn)型，都是需要通過自主學(xué)習(xí)來完成的。比如從自我管理到管理他人的階段轉(zhuǎn)型，除了要學(xué)習(xí)新崗位的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理技能及工作理念之外，還需要提升自己相關(guān)的知識(shí)儲(chǔ)備，加強(qiáng)自己的溝通、組織能力，提升在團(tuán)隊(duì)合作中對(duì)信息、協(xié)作、決策方面的能力。幾乎每一次階段轉(zhuǎn)型，對(duì)個(gè)體的自主學(xué)習(xí)能力的要求就越高。

正如對(duì)自主學(xué)習(xí)能力要求的層層提升一樣，全局視角的「全局」二字在不同領(lǐng)導(dǎo)力階層也有著不同的含義。最低限度，當(dāng)我們身處于某一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)階層時(shí)，必須對(duì)這個(gè)階層，以及其上的階層有非常高的把握。其實(shí)也好理解，即便不能達(dá)到向上管理那樣的水平，我們對(duì)于自己上級(jí)的心思和想法必須有深刻的理解。不然如何執(zhí)行命令，完成工作呢。只不過這一種理解不是揣摩心思，而是揣摩對(duì)方崗位的要求，并與自己崗位相結(jié)合，最終目的依然是更好的完成企業(yè)的生產(chǎn)和發(fā)展。比如，單個(gè)員工如果不了解部門經(jīng)理對(duì)產(chǎn)品的訴求，那勢必?zé)o法更好的完成產(chǎn)品的制作。再比如，若企業(yè)的 CEO 不具備更開闊的全球化視野，并將其和自己企業(yè)的具體戰(zhàn)略結(jié)合起來，就不能領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)做出正確的發(fā)展決策。

接下來是軟實(shí)力。所謂的軟實(shí)力指的是除各項(xiàng)業(yè)務(wù)能力等硬實(shí)力之外的能力。簡單概括一下，或許和為人處世的能力有幾分相似的地方，包括溝通協(xié)作的能力、時(shí)間管理能力、學(xué)習(xí)能力以及其他一些無法看見、不能簡單量化出來的能力。但正如很多人小看了「會(huì)說話」的優(yōu)勢一樣，許多人也小看了軟實(shí)力在工作中的重要性。領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型所展示的六個(gè)階段中，除了個(gè)體員工可以單干，相對(duì)而言對(duì)軟實(shí)力的要求略低之外。只要成為了某個(gè)團(tuán)隊(duì)的經(jīng)理，溝通協(xié)作能力都是必不可少的。若不能將指令上傳下達(dá)，或者無法帶領(lǐng)他人協(xié)同作業(yè)，對(duì)于一個(gè)需要團(tuán)隊(duì)合作完成的項(xiàng)目而言都是致命的。所以說，缺乏軟實(shí)力，也就基本等于失去了晉升之路。

關(guān)于這三個(gè)能力，在實(shí)際工作中我們經(jīng)常會(huì)遭遇。比如一個(gè)部門總監(jiān)，相對(duì)而言，領(lǐng)導(dǎo)者的職權(quán)范圍有限，并不掌握決策權(quán)。但當(dāng)有一天，他一旦成為了事業(yè)部主管，像是一個(gè)小公司的 CEO 了，那就不可避免需要開始做決策，需要制定戰(zhàn)略方針。這樣的戰(zhàn)略方針往往還不是具體事務(wù)，而是超出眼前所見，需要看到整體的業(yè)務(wù)目標(biāo)、行業(yè)的發(fā)展態(tài)勢，需要全面而周到。然而你這樣的決策，并不是單單憑借個(gè)人有限的知識(shí)和專業(yè)技能就可以貿(mào)然下結(jié)論的，除了自己不停學(xué)習(xí)思索之外，謙虛積極地與他人對(duì)話溝通，獲得信息也不必可少。單一決策就需要自主學(xué)習(xí)能力、全局視野、軟實(shí)力的全方位應(yīng)用。而這樣的應(yīng)用，存在于每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)力階段，缺少一個(gè)，都將無法成功完成領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型。

好了，上面為你講述的就是本書的第二個(gè)重點(diǎn)內(nèi)容：各個(gè)領(lǐng)導(dǎo)職位的必備素質(zhì)主要有三個(gè)，分別是自主學(xué)習(xí)、全局視角，和軟實(shí)力。那么，這就是接下來要為你講述的本書最后一個(gè)重點(diǎn)，領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型與教練輔導(dǎo)的重要性。拉姆查蘭在所有的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)職級(jí)都強(qiáng)調(diào)了上級(jí)培養(yǎng)下級(jí)的必要性。公司的人才體系，也就是領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)要想健康，必須在每個(gè)層級(jí)都有合格的教練。

在拉姆查蘭的領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中，提到的一個(gè)非常重要的人才培養(yǎng)模式，就是教練輔導(dǎo)。簡單的說，就是在公司里所說的師傅帶徒弟。其實(shí)，師徒關(guān)系真的很重要，關(guān)系比較穩(wěn)固，遇到好的師傅，有能力的徒弟，那么這樣就能夠促進(jìn)彼此之間的共同成長，而中國古代的師徒關(guān)系，一直是我國傳統(tǒng)手藝能夠流傳下來的關(guān)鍵關(guān)系，而這一關(guān)系，在當(dāng)今這個(gè)現(xiàn)代化的國家仍然顯得尤為重要。不但有手藝技能的傳授，還會(huì)有藝德的傳授。

那么為什么公司中的人才梯隊(duì)培養(yǎng)如此重要呢？因?yàn)橐痪€經(jīng)理需要學(xué)會(huì)如何管理他們的時(shí)間 ，使得他們不僅能夠完成自己的工作 ，同時(shí)還能夠幫助其他人完成工作 。但是一線經(jīng)理不能把所有的時(shí)間都用來「救火」、捕捉工作機(jī)會(huì)或者只顧自己 ，上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)必須通過教練輔導(dǎo)幫助自己的下級(jí)找出解決問題的辦法 。讓下級(jí)領(lǐng)導(dǎo)從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш?duì)伍做事 ，把通過他人完成任務(wù)作為自己取得成功的關(guān)鍵 。

在這本書中，作者拉姆查蘭認(rèn)為，教練輔導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)的完美結(jié)合，可以幫助公司良性穩(wěn)固快速發(fā)展。因?yàn)槟欠N單純的靠知識(shí)的純理論的技能，其實(shí)很難幫助經(jīng)理人適應(yīng)實(shí)際的管理工作崗位，所以教練輔導(dǎo)能夠很好的幫助優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者的快速適應(yīng)和能力的提高。

而在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型中，每一級(jí)的上級(jí)都是很好的教練輔導(dǎo)員，因?yàn)橹暗哪阋捕济媾R過現(xiàn)在你下屬正面臨的問題，有自己的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，所以能夠很好的引導(dǎo)和輔導(dǎo)下屬的工作難題。在教練輔導(dǎo)環(huán)節(jié)，如果我們可以通過清晰、完整和令人信服的「反饋」，就能促進(jìn)當(dāng)事人有效解決問題。但是要特別注意的是，作為教練的上一級(jí)，我們可能要花 80 %以上的時(shí)間引導(dǎo)當(dāng)事人處理當(dāng)下的問題，而不是引導(dǎo)其向下一個(gè)階段發(fā)展。

我們下面為大家介紹一下教練輔導(dǎo)的過程以及需要注意的問題。

教練輔導(dǎo)首先從常見的輔導(dǎo)框架開始，作為上一級(jí)的教練，可以通過三個(gè)問題來實(shí)現(xiàn)對(duì)下屬當(dāng)事人當(dāng)前問題進(jìn)行關(guān)鍵識(shí)別。

第一個(gè)問題是，由下屬當(dāng)事人表達(dá)自己的職業(yè)發(fā)展思路，包括他所經(jīng)歷的每個(gè)職務(wù)、工作的具體內(nèi)容、工作成就、重大挑戰(zhàn)和學(xué)習(xí)狀況。通過這個(gè)問題，教練可以找出此人在領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)中的位置，識(shí)別這個(gè)人是不是沒有實(shí)現(xiàn)某個(gè)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)力轉(zhuǎn)型？而他是否掌握了每一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)所應(yīng)具備的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。

第二個(gè)問題是，下屬當(dāng)事人談?wù)劕F(xiàn)在職位的工作情況。例如當(dāng)事人當(dāng)前所面臨的問題、挑戰(zhàn)和成就是什么？當(dāng)事人如何安排自己的工作日程。如果要完成現(xiàn)在的工作，當(dāng)事人主要依靠哪些技能？在工作中當(dāng)事人又秉持哪些工作信念。提出這個(gè)問題的目的，是幫助教練確定此人是否了解或者掌握了他所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念，或者他是否已經(jīng)開始了解這些要求？根據(jù)他們的回答和客觀信息評(píng)估此人是否需要進(jìn)一步的教練輔導(dǎo)，這里的客觀信息，包括上級(jí)的看法以及我們常用的 360 度評(píng)估。

第三個(gè)問題是，下屬當(dāng)事人需要和教練坦白自己的職業(yè)抱負(fù)是什么？通過下屬當(dāng)事人回答這個(gè)問題，教練可以根據(jù)此人現(xiàn)在的狀態(tài)和他渴望的領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)確定未來的培養(yǎng)需求，以及提供為達(dá)到該層級(jí)要求需要經(jīng)歷的歷練。再基于第一個(gè)問題和第二個(gè)問題的答案，向此人表明，教練認(rèn)為他所要實(shí)現(xiàn)下一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)發(fā)展階段的目標(biāo)是否實(shí)際。

這樣的教練輔導(dǎo)框架為什么如此重要呢？因?yàn)槲覀兇蟛糠秩藛T在脫離了領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型后，其實(shí)很難認(rèn)清自己的位置。職能主管的共同缺點(diǎn)是「不重視自己所缺乏的能力」。當(dāng)上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)開始運(yùn)用領(lǐng)導(dǎo)梯隊(duì)模型來教練輔導(dǎo)下級(jí)人員時(shí)，下級(jí)人員首先就會(huì)通過三個(gè)問題來明確自己是否已經(jīng)掌握了當(dāng)前所處領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)的某些要求，這時(shí)候下級(jí)人員可能會(huì)發(fā)現(xiàn)自己擅長一部分工作，但是對(duì)業(yè)務(wù)進(jìn)行整體思考、長期發(fā)展方向和目標(biāo)確定方面，就會(huì)發(fā)現(xiàn)自己欠缺的地方。而這一點(diǎn)，正會(huì)幫助他重新認(rèn)清如何在現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)層級(jí)上獲得全面發(fā)展需要哪些必要條件。

另外，在使用教練輔導(dǎo)的過程中，我們必須要規(guī)避教練輔導(dǎo)過程中所遇見的常見問題。通常來看，很多輔導(dǎo)下級(jí)的上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)會(huì)遇到很多頑固的下級(jí)管理人員，這些人不管上級(jí)教練怎么說，怎么做，他們?nèi)匀粫?huì)堅(jiān)持自己固有的管理方式。而這時(shí)候，即使上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)告訴下級(jí)，你再這樣繼續(xù)，我就把你開除，或者說，你只要改變自己的工作方法，我就讓你升職，都只能短暫的換來一定時(shí)間的改變。這時(shí)候，好像他們表面上獲得了一定的成長，但是事實(shí)上他們只會(huì)帶來更嚴(yán)重的結(jié)果，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)導(dǎo)層級(jí)雖然更高，但是他們?nèi)匀粫?huì)繼續(xù)依賴他們以前習(xí)慣的領(lǐng)導(dǎo)技能、時(shí)間管理能力和工作理念。教練培養(yǎng)下級(jí)時(shí)，必須讓下級(jí)深刻的體會(huì)到為什么他們要放棄他們習(xí)慣的，自己覺得舒服的工作方式，而為什么放棄這些方式對(duì)他們的職業(yè)發(fā)展和企業(yè)來說非常重要。