【導讀】本文是眾閱讀書會一次HR沙龍微信分享的文字記錄，分享者趙冬存在2011-2014年間在阿里任職，恰好經歷了阿里從2011年底開始的HR轉型過程，而在他進入阿里之前，已有十幾年的傳統HR經歷。因此，在這篇分享資料中，我們能看到趙冬存先生的心路歷程，他根據其自身的感受、思索、行動以及總結，為我們描繪了一幅阿里“政委”——HRBP的工作重點及配套能力要求的框架。
基本要求：了解業務，了解人。
三板斧要求：感知，診斷，推動。
兩大特點：靈活性，自下而上（自我驅動）
同樣不能忽視的還有，文中提及的阿里從組織層面給予HR轉型的相應支持，字數不多，但它是HR轉型的基礎“土壤”。
趙冬存，年近不惑，在HR領域有15年的經驗，近幾年經歷了從傳統HR向HRBP的轉型。把自己的轉型過程和一些思考拿出來與大家分享一下。如果對于一些對于HRBP有一些好奇的同學有所幫助，那就非常開心了。
首先非常感謝大家參加我的分享，聽我歪歪；也非常感謝眾閱讀書會提供這次機會。本來是我參加中歐的HR精英投票在拉票，請大家幫忙拉票，后來大家說不如你出來分享一下。于是有了今天的活動。
我是傳統的HR，2011年進入阿里。之前基本上十幾年的時間，把傳統HR的每一個模塊都體驗到了，做過培訓、考核、招聘、薪酬福利，eHR，以及業務流程重組等HR相關的業務板塊，進入阿里云的時候，是從培訓的function角度進去的。后來馬總2011年底一聲令下，HR要深入一線，阿里集團的HR部門被拍扁，分公司不再有function，只保留HRG（政委）的時候，轉型去做政委了，就是外部所說的HRBP。
【編注：Function：從功能角度進行分工的組織形式。
HRG：HR Generalist，既懂人力資源管理，又了解業務需求的HR“通才”，與此相對的是在人力資源某一個或某幾個專業領域具有較強的理解力和解決問題的能力的HR“專才”（HR Specialist）。】
最開始的時候完全沒有心理準備，對這個崗位覺得自己一定可以勝任，還信心滿滿的。但進入角色后，發現HRBP和HR的工作區別還是非常大的。不管是對HR業務本身的理解，對HR的執行和落地方面，HR 對于公司的價值，自己產生了非常大的質疑，到底HR是干什么的，應該如何做？在這個痛苦的思考過程中，我不斷對自己的各個方面進行質疑，當然也不斷學習求證，大約經歷了6個月的時間，才算明白和理解阿里的HRG是如何做的。比較幸運的是，我自己覺得轉型還比較成功。幾個月之后，再和身邊的人溝通，他們會覺得這個人非常跳，和一般的HR不太一樣。
我今天會和大家交流一下這個過程中間，我看到和觀察到的一些情況，把我的一些理解分享給大家。
震驚Function方式與BP方式的最大區別
首先，HR工作對于企業的價值和作用在哪里？我之前的理解是，對于公司的人的選育用留負責任，對于公司的人的部分負責，也聽說過human capital（人力資本）的概念，這個資產是如何在業務中增值和實現呢？理論很多，但似乎實踐中間卻是脫節的，負責任的往往不是HR；在阿里我遇到問題之后，我又把這些問題翻出來，重新觀察和思考，發現我看到的和傳統的企業的HR是不一樣的。
最大的不同在于：
人力資源如果用function的方式工作，各個模塊都是有自己的工作方式，有自己的標準工作流程的，也都是自上而下的，我們會從公司、leader這里領到一個KPI或者工作任務，我們自己在自己的工作環節中間，更多是一個follow和執行的角色。
在用BP的方式的時候，你需要站在業務團隊里面，如果說你有function的工作，這些全部內容你都是從后臺獲得支持，你不需要關注它，你需要關注的是業務、是人，當然阿里的HRBP還需要對招聘負責，除了招聘以外的培訓、考核以及各種流程性、事務性的內容，都不是你需要傾注精力的方面。
這幾句是我學習如何做HRBP的時候看到的幾個詞。“聞味道、摸溫度、照鏡子、揪頭發”。不要問我啥叫“聞味道”，這個在阿里我也沒有聽到過答案，這個需要你自己去悟的，該聞什么味道，如何聞味道，不會有人告訴你的。你找到你心中的答案，你就合格了，否則你懂的。我自己理解是，聞一聞這個人與阿里的主流企業文化是否一致；和團隊深度交流，看一看團隊的溫度如何，是團隊已經高燒了？還是團隊的體溫過低？你作為政委，需要及時為團隊解決團隊中的問題，也許是溝通問題，也許是支持問題，也許是團隊需要找個地方high一下。
我最開始的感觸是，非常震驚！HR還可以這樣做，對我而言，這是很可怕的一件事，我做了十幾年的HR，為什么對這個事情的理解會完全不同呢。所以，這對于我來說，這又是一個全新的領域，我就用各種資料的尋找，以及各種人員的交流，來解決我對于這塊業務的盲區。
探尋HRBP背后的邏輯
HRBP是怎么來的，我一定要弄清楚，這個方式如何來的？他的背后有什么邏輯。我試圖尋找這個的理論支持，尋找的過程中找到了
David Ulrich的《HR Champions》【編注：中文版名為《人力資源轉型》，電子工業出版社】這本書，也看到了他的四象限模型。HR本來就具有著四種角色，隨著業務的發展、企業工作模式的改變，HR 的工作方式也需要改變。
我們知道的人力資源最早是從行政事務方面演變過來的，現在還是有很多企業對HR的定義是從事輔助事務工作的人員，這個也是說明產業的發展的規律。在行業演變過程中間，比如說制造業，手工制造作坊、小規模生產線、中等規模大規模的生產線、乃至于現在出現的高端手工定制的制造業，他們所對應的管理方式，就是應該適應它當時的組織、運作形態的，對于HR管理也是這樣的。
因此，對于一些企業而言，人力資源也存在事務人員、專業人員。它就像現在常說的紡錘形結構，HR的專業人士就處于紡錘形的中間部分的，事務人員處于紡錘的一端。
接下來就是HRBP的角色，他可能是處于紡錘的另一端，這一部分人員呢，就是適應另一部分企業，可能會是快速變化的企業的運作模式的。
而David Ulrich定義的另一個角色，Changeagent（變革推動者）的角色，在我的實踐中間，多數是由HRBP這個角色來承擔的，這也是很多企業對于HRBP有比較高的期望的原因。
這些是我在理論方面找到的一些理解。
努力一個傳統HR的轉型感悟
我接下來采取的辦法，就是和我所支持的業務團隊去聊，也和各個事業部的老政委去聊，理解他們心目中的HRG。聊得過程中，又遇到兩個比較崩潰的事，阿里對HRG的工作要求中間，多數是模糊的要求：懂業務、愛團隊、重執行、善合作。
從傳統的HR的角度，分類可以這樣分，“懂業務”，如何定義呢？招聘達成率達到90%？阿里這是不夠的。業務指標會隨時根據各種情況進行調整，那HR的HC【編注：Headcount，人員編制】、各種計劃都需要調整，所以靈活性也是KPI的特征之一，定性和定量的指標都會隨時來調整。這里就必須提到靈活性。
靈活性要求
關于靈活性，舉個例子，我們如何進行銷售人員考核呢？去年銷售業績5億，那今年目標多少？10億？OK，10億完成后績效成績是A嗎？我們會遇到幾種情況：
1、業務部門自己設定目標自己打分，那HR是記錄員，行政事務處理者；
2、HR和業務部門討論一下目標，分析一下10億的科學性，HR來復核一下打分，略微有點專業的意思了；
3、HR在業績出來后，和業務部門討論一下，這個業績如何獲得的……這個討論的話，可能會建議修改業績指標啊。
為什么不呢？如果外部市場平均增長率為300%，你10億就是100%，那這個人應該是績效不合格不是嗎？如果外部市場在收縮，平均收縮速度500%，這也是有可能的啊，這個人做到3億就已經很了不起了……所以，績效成績打分，是一個靈活變化的情況。
如果HR對于這種變化覺得惱火，那恭喜你，你是典型的傳統HR；如果你在業務進行中間，就能夠提醒和幫助業務團隊修正，并改動績效目標，在團隊完成1億的時候，敢給出A的績效，那你是BP。
基本要求：了解業務，了解人
這部分是我當時的典型工作時間分配。
前一個是阿里HR戰略變化之前，HRG手里還有HC編制可用的時候的時間分配。
后一個是馬總一聲令下，集團凍結編制，全年只出不進之后的典型時間分配。HR坐到所有的業務會議中間去，業務方面的時間占到HR的10-30%的時間，有多少公司可能做出這樣的要求呢？
最開始，對于我最大的震撼，其實來自于HR對于業務的學習和了解。阿里的政委往往在和業務團隊的會議中間，提出非常專業的、非常aggressive（有沖擊力）的問題，前提是對業務的了解。到后面的時候，有一個邏輯是，業務人員都只看自己的業務板塊，而政委是站在業務團隊周邊，同時看多個業務的，把業務邏輯串起來，幫助大家從更高的、全局的角度看公司業務。
外部很多公司喜歡找阿里背景的HR，我自己理解主要原因是阿里的HR對業務的參與更深，而不是這些人天生就先理解業務后理解HR。所以我更多會和老板們說，阿里的HR到你這邊不一定能理解業務，因為阿里HR對業務的理解是有阿里的企業文化支撐著的，HR參與到全部業務會議里面，這個在阿里是硬性要求，但多數企業是不能接受的，就算老板接受，業務的leader也不一定能接受。
我們再看看，阿里的HR有50-60%的時間在和員工訪談，你和員工談什么呢？
傳統的企業里，HR會在什么情形下找員工訪談？都是遇到問題、有硬性的工作要求的的時候才談，還真有一點夜貓子進宅的感覺。
而阿里的HR會隨時找員工訪談，他真的就像電視里演的那些政委一樣，了解員工的各種情況，家庭動態，業務動態，團隊成員間的狀態：他要買房子么？他妹妹要買房子么？他娃要讀小學還是幼兒園？他現在在工作中間遇到困難沒？是否需要支持？他和團隊中的其他人配合如何？……全方位立體化的，都需要了解，必要時也需要給出解決方案或者是支持。
阿里的員工訪談是個常態，今年阿里遇到的公關危機，員工離職的時候，阿里也有比較懶的政委、唯上的政委，也許會這么做。但多數阿里政委，不可能這樣的，阿里政委每天都會和員工各種聊。B2B要求和員工聊理想、聊抱負，聊家庭、聊業務，甚至B2B的政委，會和員工一起拜訪客戶，了解員工在工作中間會遇到的真實問題，客戶的反應等等。
我和B2B的老政委交流，他對他手下的小政委的要求是：小政委聊完后，團隊中上百人，隨機抽到任何一個同學，有什么困難，出于什么樣的心理狀態都要非常了解；面對面碰到的時候，互相是否可以丟一個很默契的眼神，覺得他很懂你，你很懂他。
老政委有一個四段論的要求：
四段論
懂你
懂我
你懂我懂你
我懂你懂我懂你
好繞，我也有點暈，不知道大家明白沒。大體是這個意思：政委和員工、兩個人之間可以達到完全可以背靠背的程度，員工信任政委在任何時候的任何決定，尤其是阿里的發源地，B2B那邊的政委，對于團隊的把握會真的接近于電視里面戰斗部隊的程度。
后來湊巧參加了阿里的“百年妖姬”項目，就是阿里的HRG培訓項目，具有阿里特色的命名方式。這個培訓內容包括什么呢？這個項目是集團總部lead的，更多是接近心理學方面的培訓內容。包括：coaching的技巧，共創會等等技巧。
對業務的了解和對人的了解，是阿里對于政委的基本要求。而阿里對政委要求的三板斧：感知、診斷、推動。
三板斧要求：感知，診斷，推動。
前面談到的更多是感知。聞味道和摸溫度。
診斷的難度就比較高了。在業務環節中間，業務人員對業務的判斷是否正確，業務進行中間是否發生了什么問題，都需要借助政委的判斷。尤其是大政委，在業務變革過程中間，如果不能發揮作用，那基本就是不合格。
另外就是介入推動。尤其是業務發生變化的時候，是不是在業務還沒有做好準備的時候，你就可以和公司管理層配合，提前做好準備。這個和前面說的揪頭發基本接近，你要站在更高的地方，是否可以把自己薅起來，拎到一個更高的位置上思考和解決問題。
但所有的這些要求中間，除了績效中間的體現，在阿里我自己沒有看到過文字或者明確的要求，都是靠自己總結的，不會有人明確的告訴你你該如何做。這也是阿里和其他公司的最大的不同。有沒有悟性，就像老和尚教小和尚一樣，不會有清晰明確的要求，如果你試圖尋求明確的要求，那就不夠阿里味。
阿里政委兩大特點（要求）：靈活，自下而上（自我驅動）
我最大的體會就是，在阿里呆過之后的HR，靈活是一大特點。靈活到什么程度呢？
舉個例子：我遇到過一個朋友，和我聊他的組織結構的設計，我的意見是，在最開始的時候，不要給自己的思維設定邊框，如果有這個邊框存在，那這個設計從一開始就是錯的；比如績效考核的部分，阿里的話的確存在KPI，但數據是需要隨時隨地根據市場情況進行調整的，而不是1月份設定了6月的指標后，就靜等著指標的實現了。
另外一個特別大的特點，就是自下而上，更多的時候，決策權在下面而不是等著上面的指令，這樣就形成了一個高效的工作網絡，這個網絡中的節點是由每一個小的戰斗單位構成的，他們擁有充分的決策權。也就形成了一個自下而上的、自我驅動的機制，阿里HR隨時準備自下而上的推動業務團隊的開疆擴土。
這些就是我自己在向HRBP轉型過程中遇到的問題和一些總結。供大家參考。
