創業失敗案例：風雨八年 等待天晴（3）
義烏商品還沒有“世界競爭力”
國內的學者曾經透過義烏的小商品來解釋中國商品的“世界競爭力”，因為在發達的日本國的“百元店”以及世界上最貧困的阿富汗都充斥著那些標著“MADE IN CHINA”的小商品，仔細打聽是來自于“CHINA YIWU”的小商品，這也是義烏商人甚至義烏商城、義烏政府經常陶醉的。
如果某天義烏產的筆記本電腦，和IBM一樣配置，價格卻只有別人的一大半或者更低，那么義烏商品才可以稱具有“世界競爭力”。我們的商品更多情況下被別人當成一次性商品，這是件悲哀的事，哪能宣揚或標榜？
2003年2月15日，義烏的“北方聯”托運市場發生了一起因爭奪業務而造成的爆炸案，兩個業主殞命，造成了惡劣的影響，此次事件反映了義烏的某些經濟增長有些“傳說”的成分。發展地域經濟無可厚非，但其初衷一旦違背了市場發展的客觀規律，而不考慮其中真實的制約因素，就有可能適得其反。今天的義烏，正在探索一條通往國際“采購天堂”的路，生死未卜。
海天突圍
也許很多人還為高科技企業創造的神話而興奮，你可知道，一瓶在你家廚房一角毫不起眼的醬油，就可以做到一個月銷售一個多億。
當大多數人還沒有注意到的時候，海天已經成功了。細細分析，海天之所以能成為“亞洲味王”，其成功決非偶然。那么，海天稱霸味界有哪些絕招呢？
海天醬油的年產量在20萬噸左右，占全國市場份額的4－5%，1999年銷售8個億，2000年10個億，2001年12個億，2002年13個億。能夠取得如此驚人的增長速度，海天究竟憑什么？歸納起來，海天的成功有下列幾方面的因素：
老抽制造技術獨步全球。高中檔調味品之前及現階段，主要消費群為餐飲業，因為調味品在整個菜品費用中所占比例甚微，而作用卻非常大，所以爭取專業消費群即餐飲線，價格不是主要因素，質量才是關鍵。海天正是注意到了這一點，才把自己較早地定位于中高檔產品，以專業品質主攻餐飲消費。
海天最早由佛山的數十家醬園合并成立，集眾家之長，取得了第一次技術領先，又因給廣東省食品出口企業做OEM，加強了品質控制，海天歷代掌門人也多出身技術。正是這種對質量領先的一貫追求，使得海天以草菇老抽為代表的老抽醬油系列制造技術全球無人可望其項背。中國菜講究“色、香、味”俱全，各大菜系中“味”的做法千變萬化，南淡北咸、東甜西辣，各有所好，而“色”和“香”卻是共通。目前絕大多數廠家生產的醬油（以老抽為例）普遍問題是桔水味道太濃，更重要的是做出來的菜發黑、發暗，發黑、發暗最主要的原因是做出來的菜很快被氧化。這個問題在其他廠家一直沒有得到解決，或者說一直沒有得到重視，而海天的老抽只有細微的桔水味道，而且柔和中帶有醬香，做出來的菜更是顏色鮮紅、色澤光潤。海天就是憑借這么一點小小的領先，令專業廚師刮目相看。特別是海天的草菇老抽目前應該說是市場上最好的老抽。
搶先外拓。海天醬油一百多年來只是困守佛山，略有產品流向海外，改革開放以后，出口方面有了較大增長。海天實力增強，自然想到了出省拼打。其時，同省的致美齋已在北拓進程中掘到了第一桶金。海天全國各地跑了一圈，意外地在湖北市場取得了大突破，產品一度脫銷，于是乘勢加快了外拓步伐，奠定了以湖北、海南、福建為核心的外圍市場。
在上海、武漢這樣的全國中心城市，海天發展較早，在競爭對手之前搶占了市場，并很快得到市場的認可。而且在餐飲這樣的專業消費領域，海天的質量已經無形中成為行業標準。現在這些主要城市的進入門檻相比以前要高得多，自然就把實力相對較小的廠家排除在競爭之外。
改革開放，南下淘金也刺激了粵菜北進，無疑為海天的發展起到了推波助瀾的作用。南方的粵菜廚師習慣使用海天的產品，到北方自然點名要海天的產品，使海天在業內形成了良好的口碑。并且這些廚師又在當地培養了大批的粵菜廚師，使海天的產品口口相傳。
務實的企業文化。從1998年起，海天開始每年有計劃地在全國各高校中招收大學生，構建了合理的人才梯隊。海天招收的主要是應屆大學生，雖然他們經驗不足，但他們的可塑性很強，容易接受海天的文化，可以培養成為企業所需要的人才。海天文化所倡導的做“三心”人以及敬業精神，不是通過幾個會議、幾個講座能解決的，整個培訓過程貫穿在員工日常行為和工作之中。從海天的高層經理到普通員工的敬業精神和對公司的忠誠，慢慢浸染著每一位新員工，使他們很快成為海天人。
較早實行的股份制改造也為企業創造了良好的企業環境。海天原為國有企業，后來實行股份制改造，正是這種快人一步的改變，使得它的發展比其它調味品企業發展速度快得多。員工持股制度使一個普通員工可以拿到高于同業水平的收入，完善的福利計劃使員工有了歸屬感。一面是不錯的收入，一面是嚴格的管理，創效益、比貢獻，成了海天獨特的企業文化，這種企業文化的外在體現就是，從你加入海天的那一天起，你的所見所聞，所思所想，就是如何為企業創造效益，多作貢獻，同時保持敬業和對企業的忠誠。
問題顯現
2001年，調味品行業出現了一系列的并購現象，從中我們不難看出外資公司在中國調味品市場上也是志在必得。美國亨氏對廣州美味源公司全資收購；法國達能除了擁有淘大外，旗下又多了海鷗這個老字號；雀巢在收購上海太太樂后，又購買了全世界最大的雞精生產基地四川豪吉60%的股份；聯合利華下屬的老蔡、家樂在以上海為中心的區域大展拳腳；李錦記、日本的龜甲萬也用巨大的投資來一賭中國調味品市場。
外資如此看重國內市場，主要原因是看到我國調味品市場品牌的集中度不夠，大部分廠家的規模不大，產品的地域性強。
目前全國調味品市場中的競爭層次低，普通消費者對品牌的認知度不高，而外資企業又占有資金、人才的優勢。那么，面對這些來勢洶洶的外資公司，海天以前的優勢還能繼續嗎？海天新的增長點又在哪里？
其實，外企在中國這些年的動作并沒有影響海天的高速增長。仔細分析，這些企業 并沒有帶來針尖對麥芒的競爭局面，每個企業都了解自己的優勢和劣勢，都只是在自己的目標市場中精耕細作，在餐飲消費的專業市場沒有誰去搶占別人的市場份額。這似乎符合特勞特的觀點：一個品牌只能代表一個產品。提到海天人們會想到醬油；提到家樂人們的頭腦中會出現雞精、雞粉；提到李錦記人們想起醬料和蠔油。不管誰想用自己的另一種產品來取代競爭對手都會無功而返。不僅是因為他們的產品優勢，而且他們同樣代表著區域局限。像上海的醬油多用于普通家庭，很少在酒店的廚房使用，在專業廚師心目中真正的好醬油是廣東生產的。所以從這一點上來說，海天在餐飲市場的優勢在短時間內沒有企業可以撼動，同樣家樂的雞粉在餐飲消費中也是當然的領導品牌，仍然會繼續其強勁的增長勢頭。
目前，我國的調味品市場的增長點主要是下面幾個方面：
一、國內餐飲業的消費；
二、國內家庭消費；
三、組織機構或大客戶消費，主要是生產廠家作為原料或者半成品提供給用戶；
四、產品出口。
針對這幾個增長點，廠家可調整自己的渠道重點：
國內餐飲業的消費：可以直接做餐飲終端，太太樂、家樂等公司都做出了很好的嘗試。
國內家庭消費：要求廠家在商場超市等地方做出較好的表現。
組織機構或大客戶消費：味好美在這方面走得很遠，現在國內有很多食品的調料都給他們做了。
全國各地市場中調味品企業的發展水平很不一致，其中上海和廣東調味品在全國最有知名度和良好的口碑。廣東的調味品主要市場是在餐飲業的消費，海天在這方面做的最為突出；而上海的廠家在家庭消費中最具優勢，主要的優勢產品是家樂雞粉和淘大醬油。而把產品定位為普通居民的調味品的大多為當地的調味品生產廠家，最主要的原因是他們具備價格優勢。
隨著我國產品或半成品出口的不斷增加，生產廠家對調味品的質量要求更高，數量更大，所以這部分市場的消費量會逐漸增長。目前出口量最大的產品要數“珠江橋”和海天。
那么，海天在調味品的地位真的不可動搖嗎？對海天來說未來的挑戰又來自哪里？目前來說，海天又存在著哪些問題？
經銷商利潤微薄。像大多數的知名產品一樣，產品發展到成熟期的時候，市場價格透明，經銷商的利潤就變得微薄，通常該產品只起到了帶貨的作用。特別是大多數經銷商的眼光不是很長遠，他們關心的只是利潤，一旦發現該產品利潤下降，就把它視為“雞肋”產品，而把目光轉向其他的競爭產品。所以對一些不知名的廠家來說，因為他們的利潤空間大，使得他們總是有進入市場的機會。也就是說，海天一直面臨著這樣的威脅：經銷商放棄海天而轉向其他的產品，在山東、安徽等地都有經銷商放棄經銷權。只是由于目前競爭對手的質量還沒有達到海天的水準，使得海天的市場并未受到太大沖擊。這當然還要歸功于海天的產品質量在行業中設立了很高的進入壁壘，但如果競爭對手的研發能力達到可以突破這個壁壘的時候，海天的地位就會變得岌岌可危。
多家經銷模式受到挑戰。海天在開發市場的初期，采用的是多家經銷的模式。這一方式對海天銷量的急遽增長起了相當大的作用，特別在廣東、上海、北京、武漢等商業重鎮，在早期市場開發中，多家經銷的模式使得這些市場迅速成長起來。
為什么在當時多家經營的經銷模式下會有如此快的增長速度？在當時的計劃經濟體制下，商家對上級主管負責，而他們的業績主要表現在銷售量上，對利潤并不關心，這樣自然會促進銷量的增長，但這種增長并不是利潤推動的。而現在的經銷商主要是私營企業，他們更加注重利潤，所以他們要求更多的是獨家經銷以確保自己的利潤，但這又似乎違背了海天的銷售政策。這樣一來，在開發新市場的時候，海天經常會遇到經銷商的抵觸，特別在一些市場由個別經銷商控制整個市場的時候，海天的產品很難攻下這個市場。比如在浙江溫州，廣州醬油廠的花城醬油占有主要的市場份額。所以海天在新的市場環境下，銷售政策需要調整。
在一些成熟的市場，海天繼續著多家經銷的模式，而且銷量也確實在增長。因為在成熟市場，產品的增長更多的是依靠產品自身的拉力，而不是客戶的推銷。增加經銷商的數量，可以補充多個銷售渠道，銷量自然會增長，而拉動增長的主要因素仍然是終端消費者對產品質量的認同。所以成熟市場取得的經驗對不斷變化的經銷渠道來說不見得合適。但是如果海天仍然以老的經銷模式來面對新市場，就會對新的市場環境不適應，使得好產品在新市場中難有作為。海天在青島市場就是一個典型的例子。海天在剛剛開發青島市場時，像多年前開發武漢市場一樣找了6家經銷商，其中5家是私人批發商。在沒有好的政策跟進的情況下，多家經銷的結果必然是產品的價格透底。但產品在當地并沒有做起來，所以再次開發市場的難度就會更大。一直到現在，海天在青島的市場仍然是發展緩慢。但在江蘇某地，由于目前是獨家經銷，加上產品的競爭力強，經銷商在較高利潤的驅使下，把這個產品鋪向全省各地，到目前為止，這個市場的市場占有率仍相當高。
面對新的市場環境，看來海天有必要調整自己的銷售政策。
商超終端，外企緊逼。外企快速消費品一貫注重終端市場建設與市場份額的爭奪，以上提到的海天的優勢和存在的問題，都是針對餐飲行業的專業消費而言。專業消費對產品的質量有著專業的判斷，而海天的質量又幾乎成為衡量的標準，所以在這方面，其他廠家，甚至外資的產品都難以撼動。但是在現代商超渠道，外企則積累了很豐富的工作經驗。
由于海天在整個行業的影響力，使其在商超這類銷售終端仍把持著很大的市場份額，特別在華東、華南把持著大部分的零售終端的份額。
海天的大部分商場超市幾乎都是由經銷商來操作的。這樣做自然有一定的好處，一是可以避免占用廠家資金；二是商家為廠家承擔了壞帳風險。但在終端購買產品的家庭消費者，他們判斷產品質量時更多地依賴以前的購買習慣、產品廣告、價格、生產廠家的實力甚至終端的陳列、導購的推介等。如果海天不能自己擁有終端操作的空間，在銷售終端的爭奪中必然處于劣勢。
海天專注于在餐飲消費市場取得成功，所以并沒有太在意家庭的消費終端（主要是指廣東省外的市場），使得一些外資公司在這個渠道領先一步。像達能下屬的淘大品牌就顯示出其在銷售終端的強勁競爭力，在華東、華北足以和海天抗衡，并且在西南重鎮成都，它已經遠遠走在海天前面。
未來調味品的增長點在哪里？是餐飲消費還是家庭消費？目前說法不一。筆者認為，隨著人們生活節奏的加快，餐飲消費必將有更大幅度的增長，所以海天更具增長潛力。但家庭的消費肯定也是不可忽視的市場。并且海天與外資企業的競爭必然出現在銷售終端。海天有這樣的競爭力嗎？
產品亮點不多，缺乏創新。海天在消費者的心目中始終是好醬油的代表，并且維持了最大市場的最大市場占有率，但它的蠔油、醬料、醋、雞粉等都沒有成為行業的領導者，而且醬油的主打產品的價位不高，沒有高檔品種推出來提高產品的品牌影響力。缺乏品牌的運作，會成為海天下一步發展的主要瓶頸之一。
突圍
針對以上海天已經遇到和將要面臨的問題，海天將往哪個方向走？海天如何來制定和調整自己的戰略規劃？筆者認為可以從下面的角度考慮，為海天提供幾個思路：
經銷商成為海天利益共同體。將經銷商和企業的命運緊緊綁在一起，是目前快速消費品企業的成功做法。你的商業活動能讓更多的人參與進來肯定是好事，但如果只是更多地開發經銷商，只會讓更多的經銷商離你而去。可以參照企業對員工的股權激勵方式，并且注意經銷商的利潤獲得不只是通過經銷產品的差價，將經銷商的利潤更多地掌握在廠家手里，從而讓經銷商真正成為企業利益的相關者。這樣在批發領域，海天所遇到的挑戰就會大大降低，并且提高了其他企業的進入壁壘。
設立直營部門，直接面對家樂福國際、國內大型零售商供應產品。這樣做，第一，可以避免因丟掉一個經銷商影響到零售終端的銷售。經銷商控制多個渠道，本身就存在著很大的風險。其次，直接對終端的掌控，可以消除經銷商對終端的差價從而提高產品的競爭力。第三，廠家的直營部門通過對一個超市的配送中心，可以使自己的產品同時出現在不同的城市，不同的終端，節約了大量的時間。最后，公司可及時掌握市場銷售狀況，對終端持續配送，避免出現斷貨，并且對每一個終端的投入產出做出更有效、更及時的評估，調整終端的費用支持，從而更合理地利用資金。同時可通過這些零售終端來推出新產品，和以競爭對手為導向擴大市場份額，最后取得競爭優勢。
注重對特殊通路的銷售。隨著人們生活節奏的加快，廠家、商家提供的成品、半成品食品逐漸增多，從而對產品的原料或附屬原料的需求更多，并且要求也越來越嚴格。這類消費通路決不可忽視。比如：方便面配料里的蠔油、醬料、味精，浸泡海產品需要的醬油等，數量巨大，并且消費量在逐年上漲。
還有連鎖餐飲店這樣的餐飲消費渠道中，雖然很多在使用海天的產品，主要是醬油產品，但是并沒有和客戶簽訂正式的合同，使得這類客戶的原料購買渠道很隨意。比如，包頭的“小肥羊”連鎖店全國有600多家，但他們的購買渠道并不統一。在湖南衡陽，他們使用海天的味精，但在長沙就不是這樣。廠家完全可以和這樣的客戶簽訂特殊供應合同，降低客戶成本的同時，也提高了自己的銷量，真正達到廠商雙贏。這一新興起的餐飲連鎖經營方式仍然有著巨大的增長潛力，但調味品廠家卻很少顧及。
資本市場的運作。海天如果想要自己的每一類產品都在調味品市場這個大蛋糕中占有最主要的市場份額，就必須進行品牌運作和新產品開發，以尋找新的利潤增長點。海天擁有良好的技術背景、生產規模、最完善的銷售網絡和其他廠家難以企及的市場份額，海天完全可以參股或者收購同行的企業。
“氯丙醇事件”，國內一些廠家的惡意競爭，醬油新標準，鐵醬油政策，外資企業的加入，收購、合并、參股，終端攔截，經銷商合縱對抗廠商，等等，海天也許從來也沒現在面臨如此多的挑戰。這些問題就像一個圈，里三層外三層把海天圍住。沒有比腳更長的路，沒有比人更高的山。海天能否突圍而出，沿著它既定的目標完成全球最大調味品生產企業的夢想，我們只有拭目以待。
淺灘困住金龍魚
從各品牌的市場占有率來看，小包裝食用油市場基本被嘉里集團和中糧集團所壟斷，特別是生產金龍魚的嘉里糧油，長期以來在這一行業占據了絕對領先的地位。之前已經有相當多的媒體報道過其成功的經驗，基于此，我們帶著種種疑惑對嘉里糧油進行了全方位的調查、分析，就其經營管理的諸多弊端與讀者朋友共享。
品牌戰略不當
金龍魚作為小包裝食用油的第一品牌，必然成為競爭對手最大的目標，但在與眾多競爭品牌的競爭中，金龍魚并沒有感到孤單。因為嘉里糧油在其周圍還培育了一群兄弟品牌，按照嘉里糧油的品牌定位：金龍魚是綜合性強勢品牌，胡姬花是專業的花生油品牌，元寶是專業的大豆色拉油品牌，鯉魚是專業的菜籽油品牌，其他的是區域性競爭品牌（嘉里糧油對區域性競爭品牌的部署是：當其他品牌發起價格競爭時，金龍魚產品的價格保持穩定，區域性競爭品牌則將價格下拉投入競爭）。前一段時間有文章在贊許嘉里糧油的品牌戰略，竟然將其和寶潔公司的品牌發展戰略相提并論，我們覺得嘉里糧油的品牌戰略固然有可取之處，但和寶潔公司的品牌戰略相比，還欠火候，特別是品牌具體運作方面，更是遜色不少。就拿洗發水這一產品品類來說，飄柔、海飛絲、潘婷這三個品牌的功能訴求點是不同的，并且寶潔公司在這三個品牌的建設上投入都非常大。而嘉里糧油的戰略不同，由于金龍魚是第一品牌，產品品類齊全，品牌建設投入的資金非常大。而另外三個專業油種品牌（胡姬花、元寶、鯉魚）屬于二線品牌，產品單一，品牌建設資金很少。而另外12個區域性競爭品牌屬于三線品牌，產品品類不健全，品牌建設資金接近于零。一個公司同時運作這三類品牌，難度非同一般，運作稍有不慎，將為整個大局埋下隱患。
從我們的調查、分析來看，嘉里糧油的品牌戰略在運作中確實存在以下弊端：
（1）二線品牌發展不成熟。由于嘉里糧油對三個二線品牌的投入較少，除元寶因其低價策略獲得一定市場份額外，鯉魚、胡姬花的發展都不是很理想。特別是胡姬花作為嘉里糧油旗下僅次于金龍魚的品牌，雖然近年來的市場投入在不斷增長，但其市場表現確實乏善可陳，在各個區域均混跡于魯花之下。
小包裝食用油市場在最近幾年取得了長足發展，行業平均增長率在30%左右，競爭日益激烈。
（2）區域性競爭品牌過多，影響其健康成長。在實際的運作中，嘉里糧油的決策層一方面認為其區域性競爭產品的質量不錯，又依附于金龍魚強大的品牌優勢，因此這些品牌的價格應該比競爭對手略高；另一方面，嘉里糧油在區域性競爭品牌上不投入品牌建設、維護資金，只做價格競爭。這就造成：當競爭性品牌（而這些競爭品牌的投入、品牌知名度在很多時候都比嘉里區域性品牌高）打價格戰的時候，這些區域性競爭品牌的價格仍然比競爭對手高，直接導致產品競爭力下降，不僅不利于自身成長，也不能很好地保護好金龍魚品牌。在今天這樣一個注重品牌的時代，品牌的知名度、美譽度等是產品無形的殺手锏，但由于區域性競爭品牌過多，嘉里糧油不可能對這些品牌投入資金作長期的品牌規劃，導致了這些品牌先天不足。假如嘉里糧油有針對性地減少區域競爭性品牌的數量，作好保留品牌的長期規劃，加大品牌建設的投入，我們相信嘉里糧油的品牌戰略將發揮更大的殺傷力，金龍魚這艘航空母艦的護衛編隊會變得更加強大，更具戰斗力。
（3）區域性競爭品牌過多，無法形成規模效益，造成生產資源和通路資源的浪費。由于有多達12個區域性競爭品牌，并且這些品牌的銷量不大，這樣勢必造成兩方面的資源浪費：一方面是生產資源的浪費，由于這些品牌的產量低，特別是某些品種數量更少，導致包裝（商標標簽、紙箱）、促銷品等采購數量少，單位成本提高，勢必會造成資源的浪費；另一方面由于這些品牌在部分地區會由另外的經銷商（獨立于金龍魚經銷商）單獨銷售，勢必會增加新的通路（而銷售通路基本和金龍魚一致）費用，例如各種進場費、條碼費等等，也在一定程度上浪費了企業資源。
（4）缺乏強大的企業品牌做后盾，區域性品牌發展缺乏根基。與聯合利華和寶潔重視企業品牌宣傳不同，嘉里糧油不重視企業品牌的樹立和傳播。調查中發現，消費者對于嘉里糧油這一企業品牌缺乏了解和認知。一個良好的企業品牌能夠帶給消費者、銷售網絡一種信心和信任。并且一個好的企業品牌能夠有效地支援企業的產品品牌和企業的多元化發展戰略（嘉里糧油目前也在開始涉足大米加工和調味品行業）。
行政管理式的經銷商管理模式
金龍魚品牌的成功很重要的一點在于其銷售網絡的管理，經銷商在其中又扮演了十分重要的角色。但隨著經銷商的發展壯大，原有的管理模式存在隱患：
（1） 行政管理式的經銷商管理模式孕育諸多矛盾。由于金龍魚經銷商在起步階段規模都比較小、管理落后、經營的產品單一，因此，金龍魚對經銷商的管理猶如計劃經濟體制下政府對企業的管理。嘉里糧油的營銷人員過多介入諸如經銷商業務員的招聘、日常業務、辭退、送貨等經銷商內部管理。但在經銷商逐步發展壯大以后，這種管理模式導致企業和經銷商的沖突變得頻繁。經銷商和生產廠家本應該是一種合作關系，但由于嘉里糧油的實力雄厚，加之金龍魚是行業的第一品牌，嘉里糧油在和經銷商的合作中過多表現出的是一種家長作風。在對嘉里糧油經銷商群體的采訪中，我們聽到了各種抱怨。特別是經銷商業務人員對廠家的銷售人員經常發號施令的做法非常反感，并經常為此發生沖突。
（2） 經銷商考核指標單一并且缺乏激勵。銷量是考核經銷商的唯一指標，雖然嘉里糧油也強調市場良性發展（產品品牌、品種均衡發展），但由于沒有一套系統的考核評價體系，這種提法只能成為一句空洞的口號，最后落實下來的還是以銷量論英雄。由此帶來很多市場指標不能達到計劃值：一方面，相當多的地區產品品種、品牌發展不均衡，某些單一產品規格占據的份額過大，特別是色拉油這種呈現衰退跡象的品種，產品和品牌組合缺乏深度、廣度，市場長期、良性發展存在隱患；另一方面，由于對新產品上市銷售缺乏考核獎勵，新產品的推廣一直以來沒有受到經銷商的重視。我們覺得：對于嘉里糧油的管理現狀，建議盡快制訂一整套分支機構、經銷商的綜合考評系統，將市場能夠良性發展的諸多指標納入考核。
對KA缺乏研究
隨著大型賣場、連鎖超市的興起，目前，國內的商業業態正在經歷著一場變革，傳統的批發渠道在中心城市已經出現衰退跡象。作為消費品生產企業，必須關注這一轉變，研究自己的產品銷售策略，特別是對于KA(重要客房，此處主要指大型連鎖超市)的研究，積極應對這一變化，才能讓自己的產品處于有利的競爭地位。而嘉里糧油的很多策略讓人費解：
（1）KA轉給經銷商運作。由于這些大型賣場的運營更加規范，對供應商提供的服務要求也越來越高，而經銷商由于缺乏高素質業務人員去運作這些大型賣場，更重要的是對于賣場的各種要求，經銷商最終還得向廠家申請。考慮服務的時效性和全面性這些因素，賣場要求和廠家直接合作的呼聲日益高漲。因此，諸如寶潔、聯合利華這些公司逐步從經銷商那里收回大型零售賣場，開始直接和KA合作。與寶潔等公司的做法相反，嘉里糧油的思路是將各地的大型KA逐步轉給經銷商運作。而由于經銷商不能給賣場提供很好的服務，雙方的合作出現了很多摩擦，嚴重影響金龍魚產品在這些大型賣場的銷售。
(2)對于連鎖超市的運作缺乏研究和創新。由于連鎖超市的迅速發展，一些實力雄厚的超市（例如北京華聯、華潤萬佳等大型連鎖超市集團）突破本地向外地尋求發展，企業的業務運作模式又要發生變化，總部和當地業務人員的分工、協作問題就提上了議事日程。而面對這一變化，嘉里糧油沒有積極研究，做出調整，明確規定總部和當地業務人員的工作職責，因此，在目前的連鎖超市的業務運作出現了總部和分部人員職責不明，互相推卸責任的現象，嚴重影響產品銷售。
痛失花生油市場
