黃衛偉老師關于“價值評價”的點評：
在華為公司，既以責任結果的正向考績為主，又抓住關鍵事件逆向考事，二者相輔相成，兼顧了結果與過程、短期與長期、度量與評價。將對責任的評價通過關鍵事件使之可識別、可衡量、可評價，這尤其適用于考核中、高級干部和發現優秀的干部苗子。
責任結果導向
我們要以提高客戶滿意度為目標，建立以責任結果為導向的價值評價體系，而不能再以能力為導向。企業是功利性組織，我們必須拿出讓客戶滿意的商品。因此整個華為公司的價值評價體系，包括對中、高級干部的評價都要倒回來重新描述，一定要實行以責任結果為導向。（來源：任正非在基層員工價值評價體系項目匯報會上的講話，1998）
公司中、高、層干部的考核要貫徹責任結果導向的方針。同時，對中、高級干部，尤其是高級干部要逐步試行關鍵行為過程考核，以提高中、高級干部的領導能力和影響力，充分發揮組織的力量。（來源：《管理工作要點，2003-2005》）
我們堅持責任結果導向的考評制度，對達不到任何目標的，要實行降職、免職，以及辭退的處分。市場的競爭會更加激烈，公司不可能是常勝將軍，我們無力袒護臃腫的機構，以及不稱職的干部。（來源：《持續提高人均效益，建設高績效企業文化》，2004）
我們公司的價值取向是直接責任結果導向，而不是素質導向。我們強調猛將必發于卒伍，宰相必取于州郡。我們的任何素質是在貢獻中發揮作用，才能被認知的。在責任結果面前，人人平等。（來源：任正非關于員工技能考試的講話，2009）
貢獻導向
我們的待遇體系情調貢獻，以及以實現持續貢獻的能力來評定薪酬、獎勵。有領袖能力、能團結團隊的人，是可以多給予一些工作機會的，只有他們在新的機會上做出貢獻，才考慮晉升或獎勵。不能考慮此人有潛力時，就放寬他的薪酬。茶壺里的餃子，我們是不承認的。（來源：《關于人力資源管理變革的知道意見》，2005）
我們的考核體系要強調貢獻制，強調效益產出。這個價值不一定是直接的，也可以是間接的，可以是有形的，也可以是無形的。（來源：任正非在干部部長會議上的講話，2005）
只有最終對客戶產生貢獻才是真正的效益。要消除對客戶沒有貢獻的多與行為，清退制造不能對客戶產生貢獻的假動作的人員。（來源：EMT紀要[2008]018號）
突出重點、抓主要矛盾原則
員工和干部的考評，是按明確的目標和要求，對每個員工和干部的工作績效、工作與工作能力的一種例行性的考核與評價。工作績效的考評側重在績效的改進上，宜細不宜粗；工作態度和工作能力的考評側重在長期表現上，宜粗不宜細。（來源：《華為公司基本法》，1998）
考核為什么這么多指標？績效考核也不要搭載這么多指標，關鍵過程行為考核是用來選拔干部的，人家事都做成了，過程為什么要成為評獎金的指標呢？我們不要在一個東西上承載太多內容，讓人都變成小人了。我做了大的成績，還要考我這考我那，扣來扣去都沒有了，那我以后也不創造價值了，專注行為。考核指標不要占太多內容，KPI（關鍵績效指標）項不能太多。（來源：任正非和廣州代表處座談紀要，2013）
價值評價的方法與標準：圍繞公司戰略目標解碼，不能各部門孤立地建立KPI指標
我們現在制定的KPI指標要圍繞公司的總目標來分解和貫徹，不能各部門獨立地去建立KPI指標。每個部門與產品的覆蓋率、占有率、增長率都有一定的關系。在總目標引導下的管理與服務目標分解，才會起到綜合治理的作用。就如長江防洪，不能沿江七省各搞各的一樣。（來源：《不做曇花一現的英雄》，1998）
我們把主要關系到公司的命脈，生死存亡的指標，分解下去，大家都要承擔，否則我們就沒有希望，所以公司現在這個新的KPI體系就是要把危機和矛盾層層分解下去，凡是下面太平無事的部門、太平無事的干部就可以撤掉，不用考慮。（來源：任正非在三季度營銷例會上的講話，1999）
通過全面簽訂高層領導個人績效承諾書，層層落實各級主管的KPI指標，貫徹責任結果導向，傳遞市場壓力。（來源：關于2003年經營及預算目標完成情況向董事會的述職）
貢獻大于成本
不要把我們的干部標準，變成員工標準，我們只選拔認同我們價值觀，并比別人卓越貢獻的人做干部。員工只要遵守勞動紀律，我們就按他的貢獻付給他酬勞，貢獻小于成本的就勸退。（來源：《改變對干部的考核機制，以適應行業轉型的困難發展時期》，2006）
員工只要勝任崗位要求，貢獻大于成本，原則上就可以使用。不勝任現崗位要求但勞動態度好的員工，如本人愿意降職降薪到較低級別的崗位上工作，并在較低級別崗位上實現貢獻大于成本的，原則上可以繼續留用。對于無法做到貢獻大于成本的員工，要予以辭退。（來源：EMT決議[2009]016號）
價值評價的誤區：不為學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作和內部公關付酬
作為一個公司，我們追求的不是先進性而是商業性，這與學校的學術研究是有區別的。你們認為很有學問的人，在我們公司可能待遇并不高；你們認為并不是很有學問的人，在我們公司可能待遇很好。因為我們的評價體系不一樣。學校是以學術來作為評價體系的標準，我們是以商業性來作為評價體系的標準，兩個不同評價體系不可能產生混合。（來源：《會談紀要》，1996）
我們要培養商人，不是培養教授，不要搞學術論文。我們的價值評價體系要調整，漲不漲工資要看你是否為公司創造利潤，而不是看你的學術論文有多好。（來源：《任總在華為通信工作會議上的講話紀要》，1997）
公司給員工的報酬是以他的貢獻大小和實現持續貢獻的任職能力為依據，不會為員工的學歷、工齡和職稱以及內部“公關”做得好支付任何報酬，認知不能作為任職的要素，必須看奮斗精神，看貢獻，看潛力。（來源：EMT 紀要 [2005]054 號）
茶壺里的餃子，我們是不承認的。倒不出餃子，還占據一個茶壺就是高成本。因此，學歷、認知能力、工齡、工作中的假動作、內部公關等，不能作為薪酬的評價依據。（來源：《人力資源變革指導意見》，2005）
知識是勞動的準備過程，勞動的準備過程是員工自己的事情，是員工的投資行為。（來源：任總在 6 月 24 日后備干部總隊例會上的講話，2009）
反對辛苦的無效勞動
很多人匯報工作時，老是說工作很辛苦。我不喜歡有人說自己怎么怎么辛苦。要看你的工作成績，沒有業績的工作沒有意義。工作描述中不要動不動就寫上工作辛苦之類的東西。關鍵是業績，要強調成效。公司要生存、要發展，必須要有業績。（來源：《任總早期講話紀要》，1996）
華為公司一定要提高效率，并不是說埋頭苦干就行。我們不主張加班加點，不該做的事情要堅決不做，這方面的節約才是最大的節約。算一算研發開發出來的功能，利用率不到 22%，而通信行業電話功能的利用率更是不到千分之一，這個世界用來用去還是摘掛機，但我們公司過去就做不好。研發越高級的技術，大家就越興奮，越去研究，職務和工資也越來越高，簡單的技術反而不愿意去研究。如果我們減少 20% 的無效工作，那么既節約了成本，也不用加班加點。（來源：《CFO要走向流程化和職業化，支撐公司及時、準確、優質、低成本交付》，2009）
扭轉長官導向，堅持客戶導向
我們公司里以長官為導向的情況實際上已經很嚴重了。下級看領導臉色行事，在事情的判斷上，不是以客戶需求為導向，而是看主管是否認可，只要按主管的意見做，即使錯了，也是主管的責任，自己不用承擔責任。這是公司存在的大問題。長官導向不扭轉，公司就會偏離客戶導向，就會衰退。（來源：EMT紀要 [2008]021號）
要優化考核評價標準，對當事人的衡量依據，不是用長官意志來衡量，而是要以對客戶價值做出的貢獻大小來衡量。（來源：EMT紀要[2008]021號）
不贊成以考試定級
你們的價值評價方法是錯誤的，誰技術好？考試，歐姆定律考得很好，就漲工資，然而扎扎實實擰螺絲的人就沒有份。那么工藝質量誰去搞？我們不是以懂什么來作為評價一個人的依據，而是以會干什么來作為評價依據。你們總是不提拔踏踏實實干活的人，嫌人家笨，老是去提那些聰明的“百靈鳥”，“百靈鳥”的工資總漲，結果華為公司就是只會唱歌。（來源：任總對各培訓中心負責人的講話，1998）
公司需要的是員工的貢獻，因此薪酬及獎勵只能與其責任結果掛鉤，而不是一考定人生。素質與技能是員工在勞動準備過程中完成的，勞動的準備過程是員工的投資，應由員工自費在自己支配的時間內完成的，當他具有一定能力，就能在勞動過程中做出一定貢獻，我們按其貢獻給以報酬。這是馬克思在《資本論》中闡述的一個基本觀點。（來源：任總關于員工技能考試的講話，2009）
本文出處：i黑馬
