2007年，整整十年之前，我到海爾宣揚維基經濟學，傳遞一個核心信息，“世界是你的研發部”，強調大規模協作，拆掉企業內外兩堵墻。張瑞敏先生敏銳地意識到維基經濟學所觸及到的企業邊界問題，開始探索按單聚散的人力資源平臺。
海爾發現，互聯網時代的企業一定不能有邊界，因為喬伊法則說得好，無論你是誰，大部分聰明人總是在為別人工作。在公司內工作，往往比在網上運行一個項目，耗費更高的交易成本。為什么在很輕易就可以從全球人才市場中找到一個在線社區成員來幫忙的情況下，還要轉向那個恰好在你旁邊的小隔間里的人？既然最聰明的人都不為你工作，何不利用網絡讓最聰明的人為你工作呢？
由此，海爾歸納出著名的網絡化戰略的三個“無”：企業無邊界、管理無領導、供應鏈無尺度。為了達到這三個“無”，海爾展開了前所未有的組織變革，旨在讓每個人都成為自己的CEO，實現自創業、自組織、自驅動。這就是張瑞敏念茲在茲的人單合一，本質上是一種網絡化戰略下的商業模式創新。網絡化戰略的推進，必須體現到商業模式創新上，而商業模式創新突出的標志就是能不能實現因果的調節效能。
所謂因果的調節效能，簡單來說就是能不能把給用戶創造的高價值和企業所獲得的超利潤連接到一起，這是商業模式和管理模式最大的不同。管理模式很少有因果的調節效能，很多管理模式，包括TQM全面質量管理、美國GE的六西格瑪，都只是想著怎么把產品做到最好，至于產品是不是能夠為企業創造很好的價值，為用戶創造很好的價值，充其量只是一個必要條件。而人單合一的商業模式創新，則是直接把高價值與超利潤兩者連接到一起。
海爾的新范式 2013年，我推薦張瑞敏先生讀《創客：新工業革命》，作者克里斯·安德森（Chris Anderson）說：“人人都是設計師?！睆埲鹈艚栌昧税驳律母拍?，把“人人都是CEO”升級為“人人都是創客”，在海爾內部為創客賦予一個嶄新的內涵，即“創業的人”，而不是外界一般想象的“顛覆制造業的人”。海爾的平臺化組織的核心成為“人人創客”，也就是讓員工在海爾平臺上自行創業，甚至可以去海爾化。海爾來到又一個新范式的門口，或許可以稱之為“網絡化的個人主義”。
在海爾，創客是像黑客那樣具有顛覆精神的知識工作者。一群群創客組成的創業共同體稱為“小微”，所謂小微，就是在海爾的創業平臺上生長出來的創業公司?！叭藛魏弦弧蹦Ｊ绞切∥⒌母褪菃T工有權根據市場變化自主決策，員工有權根據為用戶創造的價值自己決定收入。
從2005年9月20日，海爾正式提出“人單合一”雙贏模式開始，到現在整整12年，海爾終于將自己變為一個全球性的創業平臺，不是出產品，而是出創客。在這個平臺上，只有平臺主、小微主和創客三類角色。而創客，則是海爾的基本單元，也是海爾的魂魄所在，所謂“創客智則海爾智，創客富則海爾富，創客強則海爾強”。
如果說，海爾采取維基經濟模式，旨在解決用戶高價值與企業超利潤的不匹配問題，那么，通過讓員工擁有創業者思維和市場意識，特別是資本意識，海爾創造性地發展出“創客所有制”，解決了“哈特難題”。2016年諾貝爾經濟學獎獲得者奧利弗·哈特（Oliver Hart）之所以獲獎，主要是因為他的不完全契約理論提出了一個很難解決的問題——怎樣把剩余產權和剩余收益權結合起來。也就是說，能不能把每一個人的貢獻和每一個人產生的收益非常好地加以匹配。在人單合一的模式下，海爾創造的激勵機制是創客所有制。它在企業管理史上，第一次讓每一個員工的收益和每一個員工創造的市場價值成為完全一致的。
從維基經濟學到創客所有制，海爾劃出了一條驚人的組織創新曲線，然而這個組織創新不是沿著傳統管理的慣性去進行組織變革，而是以人的價值為主線，致力于更大的意圖，也就是探究一個終極目標——人在組織當中的地位：人即自組織；或者，用康德更富哲理意義的話來概括：人是目的。
今天，傳統企業來到互聯網時代，仍然有大量企業僅僅把互聯網看成一種工具，它們沒有意識到，互聯網給企業帶來的最大沖擊，乃是要重新定義企業與人的關系。很多時候，我們仍然在用工業化時代的組織管理信息化時代的業務，換言之，我們面對比特世界的時候，卻秉持“原子思維”?？梢源蛞粋€形象的比喻：我們的組織就仿佛在甲板上吧噠吧噠掙扎的魚一樣。這些垂死掙扎的魚拼命喘著氣，因為數字世界是個截然不同的地方。而大多數的企業都是為了原子的世界、而不是比特的世界而形成和發展的。
世界在數字化，然而，你卻會不斷看到遺留下來的“原子思維”的病理癥狀。報紙想象紙張是其本質的一部分，電信公司想象距離越長應該收錢越多，國家想象他們的物理邊界很重要。這些想象都是病態的。而制造業的一種常見病態是，總是想象硬件是硬件，軟件是軟件。為什么不可以想象讓原子和比特一體化？徹底打破數字化與物理之間的墻，將數據轉化為物品，把物品轉化為數據？
當原子與比特合一的時候，我們將迎來“個人制造”（Personal fabrication）的時代，也不妨把它叫做“社群制造”的時代。個人和社群，可以使用綜合了消費電子和工業機床的機器（或許可以叫做個人制造器），在自己的家里、自己的社區里設計和生產屬于你自己的東西。這一次，制造的場所不是工廠，因為工廠是20世紀的遺留物，而是在人們自己的家中，在人們集結而成的社群中。
海爾的挑戰 面對網絡化的個人主義者，企業做什么？唯一的出路是：通過營造社區、發放比特來出售原子。海爾的最新實踐正踏在這樣的路上。在三個“無”中，張瑞敏特別提到“供應鏈無尺度”，并延展到“用戶體驗無尺度、員工創新無尺度”。
在網絡理論中，無尺度網絡是帶有一類特性的復雜網絡，其典型特征是在網絡中的大部分節點只和很少節點連接，而有極少的節點與非常多的節點連接。這種關鍵的節點稱為“樞紐”或“集散節點”。提出“無尺度網絡”的巴拉巴西在1999年與阿爾伯特合著的論文中提出了一個模型來解釋復雜網絡的無尺度特性，稱為BA（Barabási-Albert）模型。這個模型基于兩個假設：
1 增長模式：
不少現實網絡是不斷擴大不斷增長而來的，例如互聯網中新網頁的誕生，人際網絡中新朋友的加入，新的論文的發表，航空網絡中新機場的建造等等。這種增長有時是一種倍速增長。
2 優先連接模式：
新的節點在加入時會傾向于與有更多連接的節點相連，例如新網頁一般會有到知名的網絡站點的連接，新加入社群的人會想與社群中的知名人士結識，新的論文傾向于引用已被廣泛引用的著名文獻，新機場會優先考慮建立與大機場之間的航線等等。
這其實為海爾的網絡化組織提出了一個重大挑戰：怎樣涌現更多的樞紐？如果網絡化組織中的每一位員工（或者使用海爾自己的術語：接口人）都是一個節點，那么節點與節點之間的距離一定會拉大。節點好比磁鐵，有的磁鐵具有超強的聚集力，有的吸引力則比較微弱。換言之，每一個節點不是平等的，因此，網絡化組織也絕對不會是平衡的。
假設在一個網絡中移除一個節點，以及與其相關的連接，那么原網絡中的其他點也可能受到影響：原本相連的兩個節點可能不再相連；即使相連，從其中一處到另一處可能需要經過更多的路途?？偟膩碚f，網絡的連通性降低了。所以，大大提高每個節點的不可移除性以及連接性，是海爾在下一步的組織創新中，亟需解決的問題。
還有一個可能是更加關鍵的考驗：無尺度網絡的同步性。尼古拉·尼葛洛龐帝（Nicholas Negroponte）在《數字化生存》中描述了這樣一個實驗：一個大禮堂中有千余人，實驗者要求大家開始鼓掌，掌聲盡量協調一致。結果發現，雖然沒有人指揮，起初雜亂無章的掌聲卻很快就節奏一致。尼葛洛龐帝研究后也不由感慨：我們對于從完全獨立的行動中所產生的協調行為的認識還非常之膚淺。
“尼葛洛龐帝式鼓掌”現象顯示出網絡的同步性。即便單一節點能力提高，而整個網絡卻不具備協調一致的同步性，那么網絡化組織的打造也終將歸于失敗。網絡動力系統的同步性取決于節點動力系統的特性、節點的耦合方式與網絡的結構。海爾雖然找到了路，同步性卻將是海爾繞不過去的障礙。攻克這個障礙，海爾始得大成。
人單合一的啟示 最終，新的數字化技術使得我們制造任何東西都有可能，在任何地方制造都有可能。這將會帶來極其深遠的影響。比如，它將改變工作的性質，金錢的性質，甚至整個經濟的性質。進一步，它還會改變人本身。想象一下，一個“個人制造器”能夠制造任何東西，甚至復制它自己，這個自動化的工廠系統完全脫離人的控制會怎樣？科幻小說家菲力普·狄克（Philip K.Dick）的小說《自動工廠》，就描述過這種令人心悸的場景。
今天我們大量談論人工智能替代人的可能性。隨著機器人的應用與發展，越來越多的工作將采用自動化，尤其那些最具重復性的工作。失去工作對雇員不利；但有利的一面是，人類能得到的工作再不會那么單調乏味。
這看上去自相矛盾，但人類情感的非理性正可導向一種解決方案，用以戰勝自動化取代人力之勢。自動化所剩下的工作是最適合人來做的，這些工作更看重的是人情味而非例行公事。這就意味著，未來需要擁有智慧而不是智能的人。
人怎樣才能有智慧？首先要給人以自由。歸根結底，管理有關人性。如果組織還想生存，它自身就必須以某種方式在人性上造成較大幅度的變化，尤其是我們來到了自由的互聯網時代之后。海爾走出了一條企業的智慧自由之路，這或許是人單合一模式給中外企業帶來的最大的啟示。
