01 提拔后傾盡全力還是處處碰壁
朋友李劍幾個月前被提拔為部門經理，本想大展身手表現一番，但沒想到，卻是處處碰壁。
業務上，他還是向以前那樣一馬當先，洽談的訂單占到了整個部門的六成，在其他員工業績不佳的情況下，還是讓整個部門的目標達成。平時下屬出了啥問題，他也二話不說，接過爛攤子一一擺平；自己每天都加班，沒好意思讓下屬作陪。
但部門同事對他這位新領導并不領情。對他很冷淡，有時中午他想和大家一塊吃飯，同事也找借口回避；也越來越喜歡把工作往他身上推，害得他天天加班。
領導總見他一個人加班，問其他人都去了哪里？他也不想領導對大家有什么意見，就一直推托是自己讓大家回去的。“你不能把重要工作都抓到自己手里，也得給下屬機會呀。”他又郁悶又委屈，卻也不好意思找領導說明。
和其他部門的協作也出現一些問題，明明領導讓其他部門協助，但他把領導的意思傳達給其他部門領導時，大家并沒有當回事，讓他經常碰軟釘子。
他到底是哪里做得不對？
其實，李劍犯的錯是很多普通員工在晉升后都會出現的毛病，那就是職場升遷后的
錯位
，已經是管理層，但對工作的認識、工作方法還是停留在原來的階段，自然與新崗位的要求不匹配。02新晉主管常犯的三個毛病
在職場，無論是什么職位，所涉及的無非是做事、為人、用人三件事。普通員工和管理者在這三件事上大有區別，而新晉管理者往往忽略了這一點。第一個毛病是身為管理者，仍然習慣于以前的個人英雄主義，而不是激勵他人帶團隊。
普通員工和管理者的職責大為不同。普通員工的工作職責很簡單，那就是管好自己，完成業績，只要個人業績突出，其他什么都無足輕重。
而成為管理層后，任務就變為管理團隊，激勵他人，成就他人。要致力于成為賦能型領導，把公司的戰略細化為部門戰術，為下屬提供工作技能培訓和指導，為他們爭取發展空間，給予激勵，讓他們不斷成長；帶領團隊成員完成整體業績。
李劍在被提撥后恰恰忽略了自身職責的轉變。
他仍是一馬當先，在他看來，以一已之力完成部門業績是保證大家能拿到獎金，但在下屬眼里，這恰恰是將所有功勞據為已有的自私行為。什么時候都是他站在聚光燈下享受榮耀，下屬卻沒有表現機會。
出了問題他是直接接手，而不是帶著下屬去分析問題產生的原因，教他們自己學會解決問題。有時下屬可能會感激，但更多的是覺得他根本不想把自己的經驗分享給大家，怕大家威脅到他的地位。
這樣的作法同樣會引起領導的誤會。有緊急任務時不是整個團隊共同分擔，而總是他自己天天加班，領導只會有兩種猜測：一是他不懂管人用人，二是他不愿給下屬機會。雖然他個人能力突出，但把一個部門的成敗都系于一個人表現上，在領導看來，都是大忌。
第二個毛病是沒有意識到新的崗位需要經營全新的人際關系，仍是沿襲以前的單線思維。
普通員工職場人際關系相對簡單，多數時候只是需要面對主管和客戶，如果個人能力足夠出色，不怎么主動和主管交往都沒關系。
成為團隊領導后，主動經營人際關系網成為職責的必須。需要和公司高層溝通，爭取資源和支持； 需要和平級其他部門主管合作，獲取跨部門協作；要和下屬主動打交道，既要有親和力又得有點威信；甚至還得關注行業其他公司的動向，為業務策略制定搜集信息。
但李劍卻沒有意識到，仍是按照以前的習慣，把精力大部分都花在拜訪客戶上。
既沒有把自己在擔任主管后遇到的困難主動和領導溝通，尋找領導的支持；也沒有主動去和需要經常協作的部門主管交流，甚至在其他主管主動約他團建時也拒絕；而花在和下屬談話上的時間更是少之又少，以為每周例會總結一下問題，分配一下任務就足矣。
這就使得他和領導、和平級、和下屬的溝通都陷入困境。
第三個毛病：以個人好惡來用人，而不是著力于挖掘團隊成員的優勢和潛力上
身為普通員工，喜歡誰就主動交往，對誰瞅著不順眼，大可退壁三舍。但成為管理者后，再以個人好惡來用人，就會有大問題。
比如你是一個踏踏實實、不茍言笑的人，團隊中如果全是這種風格，那整個團隊都會死氣沉沉；團隊中需要有不同風格的人才能碰撞出靈感，也才能在工作中更好地互補協助。而且每個人都有自己的優勢，如果能夠把團隊中每個人放在最合適的位置上，往往能夠產生1+1大于2的效應。
李劍是一個一切喜歡以實力說話的人，銷售出身，自然對大家的客戶拓展能力更為看重，而對靠關系進公司的人有些鄙視。
所以在上任沒多久，就準備拿部門一個業績差又總是遲到早退的人開刀，幸好最后被老總給壓下來了，后來才知道，這名員工的親戚在行業主管部門擔任要職，公司出點什么升級投訴全得靠他去擺平。這事最后以領導給了那名員工一個特別助理的虛職才平息。03 順利轉型只要做好三件事
新晉主管職場不順多數都是栽在職責轉變、關系經營、用人標準三個方面，要順利轉型，我們只需要從這三件事做起：
定義新職責
從普通員工晉升為主管后，需要做的第一件事就是擺脫原來的工作慣性，去思考你新的工作重點是什么，目標是什么。
領導者的職責通常需要包括四部分，你可以從這四個方面來梳理：
連接類：就是做為橋梁，把信息上傳下達，將公司戰略細化為戰術。這就要求你與上級、下級有常態的溝通，保證信息的及時流通。
展望類：就是讓工作不僅僅局限于完成手頭的工作，更應該從大局出發，為部門和團隊成員設定中期目標和遠期目標，明確前進方向。
影響力：就是提升自己的影響力，讓別人信任你、追隨你，為團隊獲取資源和支持奠定基礎，這就涉及向上管理和向下管理。
第四部分就是培訓、帶團隊，復制你的經驗，增強團隊的實力，帶領團隊實現目標。
李劍是怎么處理這塊工作的呢？他給自己定了四個工作重點：
1、統一團隊目標：他開始有意識地主動找領導和部門同事談話，把自己對于工作的想法、希望獲得的支持、對大家的期待一一說明，以求整個團隊勁往一處使。
2、明確發展方向：制定部門中期發展規劃，在原有的行業基礎和合作模式上，提出了拓展新行業和新模式的發展目標，在獲得領導認可后，向部門同事宣講，讓大家看到更大的發展空間。
3、領頭新客戶拓展：將自己原有的客戶資源拆解給團隊成員，帶著同事一塊去談，回去后再做復盤，逐步交接給同事來維護；自己的業務拓展重點放在帶領下屬做新行業新客戶的攻堅。
4、推動團隊成長：通過內部培訓、項目復盤、項目攻堅等各種方式在團隊內部做分享，將成功的經驗復制到更多的項目上，讓團隊成員在實操中不斷成長。
經營新關系
就是要
主動突破原來的舒適區，構建適應新角色的人際關系“盤絲網”。
領導者的人際關系圈由運營關系、個人關系和戰略關系三類關系組成。
運營關系就是因為業務協作而產生的人際關系，簡而言之，主要指上級、平行合作部門、下屬、外部合作伙伴。你需要及時向上級匯報進展、爭取資源、尋求幫助；平級協作部門則需要維持良好的協作關系，下屬關系方面你既要是他們工作成果的評估者，也是他們最為堅定的支持者，雙方還是互相成就的戰略合作伙伴。
個人關系則是指能夠為你個人職業發展出謀劃策、提供幫助和機會的人。他們可能是和你并沒有從屬關系，但一直支持你、鼓勵你的領導，可能是行業內的伙伴、也可能是聯絡密切的獵頭。
而戰略關系則是能夠和你探討行業發展趨勢、共享行業資料，為你戰略決策提供建議的人際關系，主要有同行精英、專家等。
經營好這三個人際關系圈，就能超脫于你目前的經驗所限，站在更高的格局去規劃工作。
李劍以前和分管領導不怎么主動溝通，多是談及具體工作時才會交流。現在他改變了做法，給自己定了硬性指標，每兩周至少和領導單獨溝通一次，有時是辦公室，有時是約著一塊吃午餐，有時就在抽煙時說幾句，工作上有什么困惑或搞不定的也主動示弱，向領導求助。
開始主動約經常協作的其他部門負責人參加自己部門的活動，中午也常約著一塊吃飯，偶爾對方工作出了什么小問題，也主動幫著補救。自己部門的團建活動就不必多說，中午和部門同事一塊AA吃飯，時不時找個啥借口主動買單。
和行業類幾家標桿企業的主管本身就熟，現在也經常把從他們那里得到的消息在公司內部做分享。
用人新標準
真正有實力的領導，不會用一把尺子去量每一個人，而更擅長發現大家的優勢，將每個人都放在合適的崗位上，發揮最大效應。
比如你可能不喜歡那種吹捧奉承的人，但安排這種人去招待客戶，卻能將整個場面安排得細微周到，滴水不漏，讓客戶心情愉悅。
有的人特別軸，總是死守規矩，一是一二是二，絲毫不懂變通，放在客服部門是災難，但在質控部門絕對讓人放心。
職場上，很多事情并非是非黑即白那么簡單，還存在很多灰色地帶。身為管理者，需要擯棄個人的好惡，用更加包容的心態去挖掘團隊中每個人的優勢，并讓他發揮最大的價值。
李劍在和團隊成員談工作時，會讓他們談其他人的優點，用別人的眼光去發揮團隊中每個成員的長處，還真有不少收獲。
比如和運營部溝通總覺得有那么一點障礙，對方主管總是有點公事公辦，不肯變通。但通過和大家聊天才知道，團隊中的小王和對方主管是跑團的鐵哥們，有什么問題需要運營部幫助的，讓他出面去說絕對給面子。
經過一段時間的調整，李劍部門冒出了幾個新的銷售明星，雖然他個人的訂單業務不再是一枝獨大，但大家卻開始真心把他當老大；不再像以前那樣總在領導面前死扛，偶爾在領導面前說起自己在管理上面的困惑，領導反而夸他更成熟了。
除了本身的專業能力，更讓他贏得大家認可的其實是他的人品：為人正直，樂于分享，勇于擔責，樂見成長。大家跟著他有盼頭、也有了學習的榜樣。
這個轉型三步走也適合于我們每一個想尋求改變的人。
你想成為什么樣的人，就去尋找標桿，看看他都做過什么事，和哪些人打交道，借助什么樣的資源去達成。了解了，那就把自已當作已經實現這個目標的人，去做同樣的事，去經營相關的人際關系圈，去學習同樣的成功之道。
總有一天，你的夢想也會達成。
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