何為“新學校”？簡言之，就是學生快樂、教師幸福、社會滿意的學校。1
我始終認為：一所學校，如果不能讓朝夕生活在其中的學生和老師感受到幸福、快樂，無論外界的評價多么高，它都算不上一所理想的學校。2
我們一直堅持尋找學校的問題，尋找自己的“痛”。因為對有志于變革和發展的學校來說，問題不是災難而是機會，甚至是資源。2
講給別人聽，是最好的學習方式之一。2
目前，社會上一般人認為的所謂優質學校，可能更多的是來自學校外部人士的評價——家長和社會上的人們認為這些學校升學率高，領導和同行認為這些學校教育質量好。而我們所說的新學校，則更多地是依據學生和老師的感受——學生感覺在這所學校里學習快樂，老師感覺在這所學校里工作幸福，他們在學校里能夠健康成長。2
對國家課程的二度開發，使國家課程通過我們的開發，更加適合我們這所學校的老師教，更加適合我們這所學校的學生學，特別是不同層次的學生學，更加適合具有這樣的一些資源的學校實施。6
對學生來說，有選擇才有自由，有自由才有創造。當然，這不僅僅是針對學生來說的，對老師也是如此。7
選擇可能會產生意想不到的生產力，學生有了選擇才可能有動力。7
一個老師不幸福，他就不可能塑造出幸福的心靈，就很難塑造出幸福的學生。所以，對于校長來說，對于學校管理者來說，首先要關注老師的幸福感。8
我發現，學生最喜歡的老師跟我們校長最認可的老師或社會上其他人最喜歡的老師，其要素是不一樣的。我們常常把敬業精神、業務水平、能否出教學成績放在重要的位置。而學生，不管是美國學生、英國學生、新加坡學生、馬來西亞學生，還是中國內陸學生和香港學生，他們都很看重老師是否有幽默感，是否有激情，能不能公正地對待每一個學生，他們把這些放在第一位。8-9
管理的本質是尋求合作。10
不要一天天蹂躪式培訓老師，蹂躪式培訓老師不可能達到預期的效果。10
優秀的管理者是讓人感到自由自在而不是感到受到控制的。10
領導學校和管理學校是兩個完全不同的概念。領導就是要確立愿景，要激發每個人的積極性，挖掘每個人的潛能，這跟簡單的確立目標、調配資源、監督控制這樣一種管理是完全不一樣的。所以，我們應該更多地研究領導藝術。10
能不能把資源放在學生觸手可及的地方，放在老師觸手可及的地方？11
一個成功的人不在于他知道了多少，最重要的是當他知道后不是坐著說，而是站起來做。14
優秀往往是卓越的大敵。因為我們已經夠優秀了，所以往往不在乎別人的經驗，就不太愿意看到自己的問題；因為我們已經多次處理過這樣的事情了，所以就感覺經驗已經足夠多了。15
克里希那穆提說：“只有你的心不被束縛時，他才能發現真相……在探索真相的過程中，你的心每天都在淘汰舊有的，它永遠都是清新的，不被昨天的經驗所污染。真理是活生生的，它不是靜止的，一顆想發現真理的心也必須是活生生的，不被偏見或經驗拖累。”15
林肯說：“人所能負的責任，我必能負；人所不能負的責任，我亦能負，如此，才能磨煉自己。”16
我們還要傾聽每一位客戶的聲音。最重要的不是傾聽他們的贊譽，而是傾聽他們的抱怨。這是最關鍵的問題，也是衡量我們的觀念是否轉變的問題。……我想，當我們聽不到抱怨之聲的時候，就是停止進步的時候。我們真的聽不到抱怨，卻是認為自己很好的時候，就恰恰到了事業的拐點，接下來肯定要滑坡了。21
老師坐在學校的車上，像是坐在自己的車上嗎？不是，我知道大部分學校老師的感受不是這樣的。如果我們不從這個角度去要求司機，學校的老師會有幸福感、歸屬感嗎？22
要防止讓客戶作出兩級對立性的判斷。在調查問卷中，一般不要設計要么“是”要么“不是”的選項。……一般來說，我們應該給學生或其他調查對象更加寬泛的、選擇區間更大一些的選項供他們選擇，以便讓他們的想法得到充分的表達。23
客戶的抱怨往往是話中有話，表面的抱怨背后存在著真正的問題。所以，我們在傾聽客戶的抱怨之后，最重要的是分析隱藏在客戶抱怨背后的關鍵需求。23
研究發現，對于一個人來說，即使在他的專業領域內，他真正知道的也不過占15%，他自己認為自己不知道的可能占30%，而他不知道自己不知道的往往占55%。33
李希貴認為，測量，即將事實轉化為數據，將數據轉化為信息。……數據本身不能說明問題，關鍵是我們通過數據發現什么——如何喚醒沉睡的數據，讓數據來說話。38-43
李希貴給大家推薦豐田的五個“為什么”來診斷學校問題。
問：“機器為什么停了？”
答：“機器超負荷，保險絲斷了。”
問：“為什么會超負荷？”
答：“因為軸承潤滑不充分。”
問：“為什么沒有充分地潤滑呢？”
答：“因為潤滑油泵供油不足。”
問：“為什么會供油不足？”
答：“因為泵軸磨損已經晃動了”
問：“為什么磨損了？”
答：“因為沒加過濾器，進去了粉屑。”
——豐田生產方式的創始人、副社長
我們需要改進的地方，并不一定是出問題的地方。老師出了問題，但是需要改進的可能是校長，這一點希望大家一定要注意。比如說，校長抱怨現在的老師不讀書，如果絕大多數老師都不讀書，那么需要改進的可能是校長了。正像人們說的，如果池塘里的一條魚死了，可能是魚的問題。如果池塘里的魚全部死了，很可能是水的問題。45
挑戰習慣會產生阻力，克服阻力是成功的關鍵。45
戰略就是做正確的事，戰術是正確地做事情。57
我在學校里沒有學到多少東西，但是我把工作的每個崗位都當成一所學校，我把所有的機會和場合都當成教室，于是我就開始進步。59
首先用“頭腦風暴”法找出風險是什么，然后評估這個風險有多大。62
沒有相處的時間就沒有真正的教育。學生來學校而不是去圖書館、書店學習，就是為了和老師相處。減少老師和領導相處的時間，減少開會的時間，這是非常重要的。63
診斷學校的問題——我要知道學校現在在哪里，我要知道而且讓我的同事們都知道我們要到哪里去。如果我們不知道自己現在在哪里，那么就很難明確距離目標有多遠。70
比如“校長”，是這個學校成功的基因之一。那校長應該是什么樣的呢？校長是一個一心辦學、心無旁騖，善于創造機遇、把握機遇的校長。72
他（北京十一中前校長李金初）有依據經常掛在嘴上的話：“本人平生無大志，只想辦好一所學校。”73
怎么結局這些問題？矛盾點就是創新處，所以我們設立大量的項目組，研究發生在你教師身邊的亟待解決的問題。77
評價必須以促進成長為基本目標。如果評價的目的是為了改進，而不是為了審判，那么被考評的對象就比較容易接受。79
一定要把檢查和評價分開，有些東西不是不可以檢查，一定要檢查，但不一定要評價。一旦你的檢查時為了評價，就會帶來大量的弄虛作假。像老師的備課、作業布置、作業批改，這些是否應該檢查？對年輕老師和相對薄弱的一些老師來說，應該檢查，檢查是為了指導，但我建議不要一次評價老師。為什么呢？學校最終需要的是這些東西嗎？不是，我們最后要的還是學生的成長。所以，我們需要什么才去評價什么，不要的東西可以檢查，可以去指導，但不一定去評價。83-84
如果我們一味研究學生規范，那么學生就會和我們捉迷藏，與我們周旋。我們必須變得高尚起來，與學生打交道時，必須研究他們的人生目標，這樣他們才會有自我加壓的成長動力。87-88
如果我們以“課堂是學生成長的地方，是學生自主發展的舞臺”的價值來判斷，就會提出另外一個問題：當學生走出學校，進入社會，沒有人教他們的時候，他靠什么去工作，靠什么去學習？96
北京十一中一位初中歷史教師歸納出影響課堂高效的6大因素：1、突然偏離正在進行的活動；2、受無需關注事件的影響，脫離正在進行著的活動；3、繼續解釋學生已經明白的問題；4、反復嘮叨已經交代清楚的任務；5、為制止某一行為批評學生，時間過長；6、可以一次完成的活動被分割成幾個階段。102
只有課堂改變了，學校才會從根本上發生改變，學生才會真正發生改變。所以，“教學方式”和“學習方式”應該始終成為我們新學校研究的一個核心。105
李希貴校長在北京十一中開展“課堂成長年”活動，其有5個較直觀：第一，調整師生關系，課堂是學生的舞臺，并非教師展示自我的地方，我們注重由學生自己獲取知識，而不是提倡由教師灌輸；第二，再造教學流程，創新教學流程；第三，通過課堂開發和對教材的整合，尊重學生的認知規律和學習規律；第四，狠抓教學落實，將落實進行到底；第五，師生關系是有效課堂的基礎。107
從“參加”到“參與”，把學校文化“股份制”。110
“傾聽”對老師來說十分重要。學生如果沒有“傾聽”這樣的能力，也很難成就輝煌的事業。我們要把“傾聽”作為重要的學校文化。110
非洲草原上的尖毛草，有“草地之王”的美稱，但它的生長過程卻十分奇異。在最初的半年里，它幾乎是草原上最矮的草，只有一寸高，人們甚至看不出它在生長。在那段時間，草原上的任何一種野草，長得都要比它旺盛，沒有人能看出尖毛草會是今后的“草地之王”。但半年過后，雨水到來之際，尖毛草就像被施了魔法一樣，以每天一尺半的速度向上瘋漲，三五天的時間，它便長到一米六至兩米的高度。大片的尖毛草，就像一堵突然豎起的墻，讓人感到無比的震撼。科學家研究發現，尖毛草其實一直在生長，但它不是在長“身體”，而是在長根部。在長達六個月的時間里，尖毛草的根部長得超過了28米，無聲地為自己的將來做準備。當蓄積了足夠的營養和能量后，尖毛草便一發不可收，在短短的幾天時間里，一下子長成了“草地之王”。111-112
老老實實地去下功夫，默默地積攢能量，在不聲不響中養精蓄銳，當你的根基遠遠超過別人時，奇跡就會在我們的身上發生。112
各位老師總是希望新來的學校管理者能夠跟每一位老師單獨談話。115
表面上的知道，隱藏了背后的不知道。116
我們需要在學校管理的每一個領域，讓所有的老師知道，甚至讓所有的家長知道：我們提倡什么，反對什么；怎么定義成功，怎么定義失敗。117
當一所優質學校發展到一定程度的時候，就不能僅僅靠制度來管理了。如果僅僅靠制度，就會陷入無休止地、沒完沒了地訂立各種制度之中，搞不好就會抑制創新。當我們留有太多空間，有沒有一種文化引領的時候，老師們就有可能無所適從，甚至各行其道、南轅北轍。所以，當我們有了最重要的制度，給管理留有空間的時候，文化引領就應該起作用了。117
美國兩位學者寫了一本書《改革政府》，其中有一章叫“把旅客放在駕駛員的座位上”。他們認為，在美國這樣的民選國家里，政府首先要思考的是如何服務于他們的選民，然而僅靠服務解決不了所有問題，必須從機制上解決一些根本的問題，他們主張把選民放在掌握權力的位置上。這給我們很大的啟發，學校作為一個知識型組織，每個人的工作都富有個性，每個人都有個性化需求和發展方向，學校如何解決和滿足？作為學校，如果僅僅給教師提供服務，有時候并不能解決多有的問題，必須讓更多的優秀教師參與學校管理，讓更多的事情通過協商、協調和協作來完成，讓教師當學校的主人翁，靠授予他們權力來開展各方面的工作。127
在一個組織里，如果組織成員的權利和地位差異縮小，交流公開，一起參與決策，團結合作，共同發揮所有組織成員的潛力，那么組織的有效性就會得到提高，并不是所有的事情都要靠行政力量。128
學校的管理者要發現教師身上、學生身上的管理才能，只有這樣才能化小管理單位。管理單位縮小了，才能使管理工作更有效。128
雀巢公司的前任總裁赫爾穆特.毛赫爾在他的《管理圣經》中說過一句話：“永遠不要忘記最底層管理者的重要性，要關心他們，因為他們是我們眾多員工的直接上級。”美國的沃特曼說：“小集體簡直就是優秀公司的基礎建筑磚塊。”129
我們提出“發現學生的學習過程”。過去額，由于教師處于主導地位，思考的大多是怎么教，對于不同的學生如何學習、學習過程中如何思考，教師常常忽略了。所以，我們要把教的過程和學的過程拆開細看。拆開以后會發現，我們長期忽略的是學生的學習過程。學生的學習過程是個性化的，不同的學生有不同的學習過程，拆開后才能發現問題。這并不是真正把教和學拆開，拆開之后還要再融合。在明確了學生的學習過程之后，教師慢看就會明白教學策略、教學的落腳點應該放在哪里，這是再把教融合在學里。133
李希貴發現校長們做了很多自己不應該做的事情，提出校長要注意三點。首先，校長不要制造麻煩，因為好些麻煩是校長制造出來的，如隨意安排一場活動，或隨便開一個會；其次，校長要避免一些麻煩的發生，要建立一道防火墻，對各方面來的東西進行消化、審核，把那些真正適合教師和學生的東西推到他們中間；第三，校長要排除一些麻煩，這就需要校長深入第一線去發現問題和麻煩。135
李希貴在給雷夫的《第56號教室的奇跡》一書的中文版序言中寫道：“像莎士比亞寫詩那樣去做老師。”另外，他還說：“教育無小事，這是人們普遍認可的；教育也沒有多少大事，這也是被我們一天天的教育生活所證明了的。但是，單調、平板、重復的學校生活，常常讓我們忽略了這些天天發生在身邊的小事，當遇到所謂有可能影響孩子終身發展的大事再試圖殫精竭慮的時候，卻發現為時已晚。因為，天天發生著的小事鑄就了孩子們的魂魄，已經非一時一事可以撼動。”139
李希貴鼓勵教師在平凡中演繹出不平凡，他引用馬丁.路德.金在演講中所說：“假如你命該掃街，就掃得有模有樣，一如米開朗基羅在畫畫，一如莎士比亞在寫詩，一如貝多芬在作曲。”39
如果我們過多地關注領導，就會分散對學生的關注。143
李希貴認為“學校是學生尋找同伴的地方”，而不是老師通常認為的是為了學習新知識。北京十一中曾經做了一個調查：“從小學升入初中，你最大的困惑是什么？”結果有71%的學生選擇了“思念小學時的好朋友”；“在新的班級里你最大的愿望是什么？”有87%的學生選擇了“盡快結交新的朋友。”所以，要讓孩子盡快找到新朋友，適應新生活。為此，北京十一中成立了學長團，讓學哥學姐們幫助學弟學妹，甚至在學校設立“同伴關系日”來推動學生結成同伴關系。他們把“促進學生結識更多的同伴”作為一項常態工作。149-150
我們到底應該怎樣衡量優秀校友？我們認為，對一所學校來說，重要的是看有沒有契合它培養目標的校友。正如美國西點軍校，他們認為巴頓才是他們最引以為驕傲的校友，盡管他們的校友中也有總統。156
教育的深度還體現在教育要卸掉許多不能承受的東西。我們經常聽到一些特別誘人的說法，什么“沒有教不好的學生，只有不會教的老師”等。我想，教育沒有那么大的力量，教育不能包打天下。只有當我們把不能做的事情弄清楚之后，教育才可能進入另一個境界。157
教育的深度還表現在怎樣尋找老師和學生發展動力。動力來自內心。許多時候，做管理的人都太心急了，希望今天做這個，明天做那個，但是有時候卻事與愿違。只要把老師們想做的事情看清楚，先做了，你希望做的事也就差不多了。158
管理需要留白，想說的不一定非要說出來，說出來的一定是對方希望聽的。158
教育的深度還包括怎樣讓教育和評價聯系在一起。我們只看學生的最終成績，只看分數，所以就帶來了學生不重視過程的問題。為什么文科老師感覺特別苦惱？因為文科特別需要過程積累，單靠聰明永遠解決不了文科的學習問題。沒有大量的過程積累，靠碰運氣不能解決問題。所以，文科老師常常說：“哎呀，我們沒有辦法和數、理、化爭時間。人家拋出三個作業題來，語文就完了，課后誰還學你這個學科？”為什么？因為學生看不到過程的價值。為什么看不到過程的價值？因為沒有過程的評價。159
教育的深度還包括盡快讓我們的孩子社會化，用機制來推動孩子的社會化。160
教育的深度還表現在如何以學科的思想來管理自己的生活。161
教育的深度還包括怎樣讓孩子放松下來，把學校辦成孩子們的學校。161-162
教育也是這樣，一定要首先發現別人的需要。當你真的有一雙能及時發現別人需要的慧眼時，你同別人的關系就會改善。162
教育學在某種意義上講就是關系學。當我們的師生關系、同伴關系、干群關系和諧的時候，教育就會進入一個新的境界。162
為什么學校的管理一直平庸？因為我們從來沒有失敗過。為什么沒有失敗過？有一個原因很重要：我們一直把失敗的定義狹隘化。165
李希貴認為學校教育的十六個失敗包括：浪費機會；影響力閑置；細節與文化錯位；為不該自己決策的事情決策；反復提同樣的要求，反復說同樣的已經不管用的話；模糊的管理讓人無所適從；用錯誤的方法來糾正錯誤；教育力量勢單力薄，或者說教育的力量單一；在還沒有建立良好關系的時候就開始實施教育；主次不分，不懂放棄；身邊人的想法越來越少；自己成為組織的主要動力源；只會用學校的資源精英學校；課堂缺少生機活力；不懂得如何為成功歸因；校園不再激動人心等。166-183
李希貴認為，在今天這個信息時代里，機會隨處都有，但是被浪費的現象比比皆是，他以美國喬布斯去世一事來說明光。美國總統奧巴馬在喬布斯去世后的第一時間發表聲明，而從他短短的聲明里，我們可以看到他向美國人民推銷的是創新、茂縣，改變美國社會的責任。奧巴馬從這一事件里看到了推銷美國價值觀的機會。在學校里，我們有沒有抓住喬布斯去世這個能夠撼動每一個學生心靈的事件？166
領導力有兩個要素，第一要素叫管理自己，第二要素叫影響他人。169
我們開發的時空坐標系，就是要解決在什么時間在什么空間做什么事情，流程是什么，資源在哪里。以“標準化”來解決“模糊的管理讓人無所適從”的問題。174
有時候我們是把一個問題解決了，但是因為解決問題的方法是錯誤的，導致帶來的新問題比原來的問題還大得多。174
要想使教育有效果，就要和學生建立良好的關系，要先人后事。176
關于決策，有許多定義，但是有一個說法我比較認可，就是“決策就是選擇，選擇就是放棄”。如果不會放棄，就不會選擇，就不會決策。當你什么都想要的時候，最后可能什么都得不到。177
一些管理者，周邊的人充滿了創造性，他們成長得很快；但另一些管理者是“大樹底下不長草”，身邊的人沒有想法，沒有創造性，只有領導者有本事，這是特別危險的。177-178
管理者要平庸一點，在面對別人的想法時，不要簡單地肯定或否定。178
我們認為校園平靜是一種成功，但是成功的校園往往是和“激動人心”連在一起的。182
駱家輝在訪問北京十一中時，回答了學生電視臺采訪所提的三個問題：您從政的經驗有哪些？您的家教的秘訣是什么？您的孩子最令您驕傲的又是什么？李希貴發現駱家輝的所有答案都緊緊圍繞著“別人”，他給出的答案依次是：替別人著想；教育孩子幫助別人；為別人服務。為此，李希貴感嘆道：一位管理者，只有當你在乎別人，愿意為別人付出的時候，你才能走得更遠，你才能從一般的管理者蛻變為領袖。187
我們認為，在一個組織里面，被管理者處于弱勢，如果有一天他們發牢騷了，說明我們真的應該反思了。如果他們還只是提意見，說明我們的管理還沒有病入膏肓。所以，有了抱怨，我們才能發現真實的問題。187
從學校氛圍來說，最關鍵的是同伴關系。因為一所學校到底好不好，同伴關系是衡量的重點。189
成長成為學生常態——他們既興奮也沮喪，處處碰壁又充滿活力。202
構建每一位學生為自己負責的教育機制。208
教育增加了新的內涵，就是發現和幫助。過去，我們太重視教育的作用了，我們太希望改變孩子了。其實，改變僅僅是教育的一小部分，教育更重要的是發現，發現學生的潛能，發現學生的方向，來喚醒他、幫助他。213
