□ 王劍峰 明源軟件副總經理
由于房地產項目開發特點和盈利模式，長期以來重開發輕服務，客戶服務既沒有組織又沒有資源，抓不到提升客戶滿意度的要害，客戶服務往往不能起到輔助銷售的作用，反而拖了企業的后腿。 我們走訪了很多企業，了解到許多企業內部評價工作做得好不好主要在于房子是否賣得出去，或是設計有沒有特色、工程是不是按進度完成，在重銷售、重設計、重周轉的導向下，認為“一白遮千丑”，只要這些做好了，企業就是經營得好。在這種導向下，企業上上下下都漠視客服，客戶關系重視不足，長期以來重開發輕服務，導致短期內業績看起來還可以，但是從長期看，客戶口碑、銷售、融資乃至企業形象等都會受到很大影響。客戶服務既沒有組織又沒有資源，客戶關注點的識別也不是很充分，缺乏研究體系，抓不到提升客戶滿意度的要害，客戶服務往往不能起到輔助銷售的作用，反而引發客戶挑剔、維權，甚至引發群訴，拖了企業的后腿。也因此，企業內部常常評價客戶關系儼然成為企業發展的負資產。 以C企為例，長期在一個城市發展，從1992年起步，開發了數十個項目，積累了3萬多客戶，在當地有一定知名度，并逐步啟動了異地化擴張。當本地發展面臨進一步競爭時，C企總覺得自己的美譽度遠沒有跟上來，但又不知是什么原因。C企所屬集團屬于跨多行業發展的集團公司，一向重視客戶滿意度，基于集團要求，C企找來蓋洛普做滿意度調查。調查的結果卻讓集團大吃一驚，C企的客戶滿意度整體低于蓋洛普數據庫的行業中值，低于同行許多，雖在當地知名度較高，但美譽度并不強。形之于外，表現在C企接連出現了好幾起客戶投訴事件。 為了避免客戶關系成為企業發展的負資產，以下對本土房企客戶關系管理的問題進行原因解析。 原因一：客服策略不清晰——是建立核心優勢還是不拉后腿？ 經過對上述C企高層的內部問卷調查，我們發現，其中認為C企沒有明確的客戶戰略的數據比例為72.7%，這個數字在意料之外也在情理之中。 要明確企業客戶戰略，在企業服務策略上，首先要明確企業對客服管理的追求是要達到行業平均水平還是領先水平。如A企將客戶服務定位為公司的核心競爭力，在過去幾年中，除了對產品管理和客戶服務的持續優化和投入外，在客戶關系、客戶活動方面也持續進行了投入，并以客戶滿意度調查所了解的客戶敏感點作為主要提升方向，開展了多項大型的社區活動和小區硬件改造等。由此，A企客戶滿意度連年增長，成為公司的競爭優勢（圖1）。 因此，在設定滿意度管理目標前，公司管理層先要思考客戶服務定位，對客戶滿意度的追求是什么？是逐步成為公司的核心競爭優勢，營造良好口碑，成為營銷時的賣點，還是只需要保障基礎，不拉后腿即可？而確定了客服策略，需要考慮的因素還在于，除了完善公司內部產品和服務管理如客服系統和項目管理優化等的必要投入外，對于已入住業主滿意度的影響因素，除了保修、物業服務，還有社區活動和日常入住體驗等方面的資源投入，這需要管理層不斷權衡是否需要投入以及投入多少等，這都源于公司重視度是否落到實處。 原因二：重視度沒有落到實處——無單列預算，人員不足，授權不充分 事實上，有些企業也已經意識到了客服的重要性，但是卻沒有落到實處，歸根結底，在于沒有將重視度具體分解為工作事項。對C企的問卷調查報告結果顯示，C企客戶關系管理出現問題的三大主要因素依次為：配套資源及授權不夠、流程不清晰、人員能力不足。 具體而言，一是投入資源不足，連客服部門都沒有，主要靠物業管理公司來維護，缺乏組織保障。一方面，物管往往跟地產公司相分離，只關注自己的一畝三分地，難于驅動地產企業工程、設計、營銷等部門的工作來進行缺陷反饋和客服改善；另一方面，一旦業主不滿物業服務，業主委員會可以投票表決換掉物業公司，此時地產企業基于客戶服務的客戶觸點可能會徹底消失，對地產企業的影響不言而喻。 二是沒有獨立的客服預算，客服附屬于銷售部，客服預算從屬于銷售預算。客服預算不單獨列支，一方面不利于客服部門對客戶需求迅速作出反應，另一方面，像是派工、賠付、贈送小禮品、質保金管理等不能由專業客服人員專門管理，服務質量會受影響。 三是人員配備和人員能力不足。許多房企有客服部門，但是人員編制無法對應整個業績規模，比如C企的客服專業人員加上兼職服務人員不到30人，更遑論缺失客服部門的房企僅靠物業來維護。從房地產行業現狀來看，物管單位服務人員能力普遍比較薄弱，不具備牽頭進行客戶服務和客戶關系管理的能力。 四是沒有充分授權。一來什么都要向上級申請，效率低下；二來調不動其他協調部門進行協助，部門協同和資源整合難以到位。 原因三：抓不到快速改善的關鍵點——缺乏對客戶多種需求的精準識別 從對C企的調查中我們了解到目前客戶關系管理最常出現的問題依次為：投訴處理效率低下、產品質量問題和交房維修不及時。許多企業明知道客戶關系管理的核心業務范圍是提高產品和服務質量，也知道做好客戶關系管理的主責部門是客服部，但是問題在于，一些房企研究了很多標桿的做法，但不知道借鑒哪些東西；另一方面，房企在著手客服管理的時候總感覺人員的專業素質達不到，找不到關鍵點，心有余而力不足。 這里引入KANO模型以說明如何識別使客戶滿意的因素，該模型將客戶需求定義為基本型需求、期望型需求和興奮型需求三個層次（圖2）。對于購房者而言，基本型需求是客戶對產品的基本要求，認為產品“必須有”的屬性或功能，如投訴處理與維修服務。對于基本型需求，即使超過了客戶期望，客戶滿意之外也不會更增好感，但這方面需求未能滿足，客戶滿意度會一落千丈。期望型需求不是“必須”的服務行為，但是這部分服務超出客戶期望值越多，客戶滿意度越高。如等候交房過程中的業主開放日等，房企越透明、公正和誠信，則客戶越滿意。由于當前投訴處理的現狀不盡如人意，也常被視為期望型需求，所以房企對投訴和維修處理得越好，那么客戶滿意度也越高。興奮型需求指不被客戶過分期望的需求，可表現為客服主動服務和價值回饋，房企一旦滿足了客戶的興奮型需求，如質保期到期前的提醒服務等，客戶滿意度會迅速上升。房企客服管理常常無法明確KANO模型中不同層次的客戶需求，因而改善起來也無從著手。 本文細數了本土房企客服面臨的主要問題，在下一篇文章中，我們將針對問題探討解決方案。
