能力素質模型從其誕生到現在已經近半個世紀的時間，從上個世紀九十年代開始引入我國，從而成為國內人力資源管理的一個重要內容。從目前能力素質模型的應用狀況而言，國外許多大型企業已經取得了豐碩的成果，但國內企業能夠成功建立并應用的卻乏陳可談，真正能將素質模型應用到人力資源管理實踐、提高管理效能的企業還不到1％。為什么國外優秀的企業能夠將素質模型成功的應用到人力資源管理，而我國的企業卻不見其效呢？筆者根據對我國企業素質模型開發與應用實踐的考察，發現原因所在并非在能力素質模型本身，而是國內企業在推行能力素質模型應用過程中存在著一定的認識、操作上面的問題，這些問題也正是能力組織模型應用當中的關鍵點。
一、忽視能力素質模型的本源
成功應用能力素質模型的最關鍵點就在于如何理解能力素質模型的根本出發點。提到這一點，許多企業管理人員和人力資源工作者可能難以理解，能力素質的定義和作用誰不知道？認為筆者是在無中生有。但實際情況怎么樣呢？筆者曾經與許多管理人士交流過這個問題，也曾參與過具體的能力素質咨詢項目，每每談到能力素質問題，眾人的回答都是為了企業高績效水平的獲得，但一到了實際操作過程中，急功近利、盲目照搬的情況比比皆是，最終的結果往往又成為了另一個考核和評估員工能力的工具，將績效提升的重任拋之腦后了。其實，能力素質模型與績效管理有異曲同工之處，目標都是企業績效的提升，在績效專家趙日磊先生的《績效魔方》專著中曾說到“你怎么看待績效管理，就會怎么去操作它”，能力素質模型也是同樣的道理——“你怎么認識能力素質，就會怎么去應用它”。
二、誤將能力素質模型等同于崗位素質要求
許多應用能力素質模型的人，誤接將其等同于職位說明書中的崗位素質要求，導致能力素質模型建立和應用過程中的誤入歧途。能力素質模型和傳統的崗位素質要求表面上有一定相似之處，但兩者之間卻有著非常明顯的區別：
1、目標導向性不同。從能力素質模型的定義中就可以認識到它的戰略導向，能力素質模型是基于企業戰略而形成，并且能夠通過對員工績效的高水平實現的作用，而成為企業戰略實現的基礎，是為公司愿景、使命和戰略目標服務的工具；崗位素質要求則僅僅局限于崗位的特征，較為狹隘。
2、形成過程不同。能力素質模型的建立是與組織戰略相結合，通過大量的資料收集、使用各種方法和工具，在綜合的分析、判斷和整理而形成的，是一個系統而且復雜的過程；崗位素質要求缺乏相應的過程，其科學性、合理性有待商酌，往往只是簡單的按照領導意識進行堆砌。
3、明確程度不同。能力素質模型是一個完整的體系，對不同的能力素質都有明確的名稱、相應的解釋、標準的設定，保證使用者能夠清晰理解相關內容（如圖二）；崗位素質要求則只是運用籠統的語言加以表述，明確程度明顯不夠。
4、涵蓋的范圍不同。從“冰山模型”可以看到，能力素質模型包括許多潛性的內容，是崗位素質要求中難以表述和觸及的；能力素質模型的范圍遠遠大于崗位素質要求。
5、發揮的作用不同。能力素質模型能夠使企業高績效水平的實現，它對人力資源管理的各個方面工作都具有強力支撐作用；崗位素質要求則一般僅應用于人員招聘過程，作用有限。
三、基礎性人力資源管理工作存在缺陷
在能力素質模型的應用過程中，是需要與人力資源其他板塊共同作用來產生效用的。雖然隨著國內企業對管理的重視，人力資源體系在國內企業已經逐步完善，但在一些基礎性工作中依然存在或多或少的弱項；這些不足勢必將影響能力素質模型的應用。例如，能力素質模型中的專業能力，是需要結合崗位的工作職責來獲取的，工作職責的明確性至關重要，工作職責又是通過工作分析而來，假如企業的工作分析本身存在不夠細致、分析結果不準確，那么能力素質模型的建立也會受到嚴重的影響；再如，能力素質模型的一個重要應用是通過能力素質評估獲得企業的培訓需求，進而建立更加完善的培訓體系，通過培訓需求的滿足來提高員工績效水平；如果企業本身培訓體系尚不完備，原有的培訓工作就存在問題，那么能力素質模型對培訓的支撐作用就會銳減，對于績效的作用就達不到應用的效果。
四、缺乏對公司戰略、目標的分析
在這一點上，筆者希望任何應用能力素質模型的企業都必須清楚“能力素質是從組織戰略發展的需要出發，強化競爭力”的。公司戰略、目標分析是影響能力素質要求的重要因素。在實踐中，這種分析往往不夠，甚至有些企業的戰略還沒有明確，在這種情況下盲目設計能力指標就會面臨很大的風險，這是導致能力素質模型失效的重要原因之一。
1、現在的能力素質模型建立往往只進行企業內部的分析，通過與企業員工的交流、訪談和問卷分析等方式獲得能力素質因素，這樣的建立過程是有其局限性的。基于企業內部，也就意味著最終的結果擺脫不了企業的范圍，如果本身企業內部就不具備但欠缺的能力素質可能就會被忽略了，也許恰巧這正是企業最需要的。能力素質的建立既然是基于戰略的，也就必須具備戰略眼光，我們需要通過對外部的分析，尤其是對競爭對手或行業標桿的分析，來發現企業能力素質的弱項和欠缺項。這樣，通過內外部的共同分析，才能最為客觀的獲得企業能力素質模型。
2、在企業實踐中，很多能力素質往往具有一定的矛盾，每個人往往都是一種矛盾的結合體。心理學研究表明很多心理特征因素之間存在負向聯系，例如協調說服能力與誠實踏實、堅持能力和工作效率、敢于迎接挑戰和組織忠誠度之間等，如何取舍取決于公司的戰略、目標導向，
五、過分強調效率，片面模仿成功企業的案例和方法
許多企業為了能夠盡快建立能力素質模型并付之以實施，過分強調效率，缺乏深入的分析和研究，看到同行業中企業案例，就去模仿、去復制。誠然，這種模式可以最為迅速的建立能力素質模型，而且從形式上看也是非常好的，但筆者要問一聲：這樣的能力素質模型是你們企業的嗎？每個企業由于其發展歷程、發展階段、內外部環境等均存在著差異，所以各個企業的情況是不同的，對于能力素質模型的內容要求也是不同的。
六、缺乏有效溝通
能力素質模型是人力資源管理的一個重要內容，必須建立在深入的調研和分析基礎上。這個過程也是一個充分溝通和交流的過程。從對能力素質模型的意義，到能力素質模型的建立，最后能力素質的應用，每一個過程，都需要企業內部員工的充分參與。只有充分認識到能力素質模型的含義和用途，企業員工才有可能積極參與到能力素質整個過程當中去，才能保證能力素質模型建立過程中員工的高配合度，保證搜集信息的準確性；才能激發員工在能力素質模型應用過程中的積極性。
目前有些企業在實踐中，又把建立和應用能力素質模型的所有責任放到了人力資源管理部門，整個過程缺乏溝通，甚至連必要的培訓都沒有。可是，要做好能力素質模型，需要各個崗位員工信息的提供；要確保能力素質模型有效應用，企業各級管理者和基層員工是必不可少的，因為他們才是能力素質模型的使用者。缺乏溝通，怎么去了解企業實際需要的能力素質，怎么能讓未來的使用者掌握這項工具？
企業在開展能力素質模型工作過程中，不僅要對公司高層、中層和人力資源部相關人員進行素質模型是什么、包含哪些內容、如何有效使用等方面的培訓；同時也要保證企業內部信息溝通的通暢性，保證公司相關層面的所有人員都充分的把握素質模型的真正內涵與價值。
七、缺乏鑒別優劣的標準
企業初步建立了能力素質模型以后，并不代表能力素質模型的竣工，我們必須對模型中各個因素的內容進行判別和選擇，通過進一步的判定使能力素質模型真正適用于企業。
這些基本標準包括：與戰略目標的一致性、與業績的因果聯系性、可衡量性、可信性與可理解性。與戰略目標一致性，是指素質模型的項目成果必須與公司的戰略目標相一致，與公司的關鍵成功要素（CSF）相一致，必須包含有公司成功所需要的核心能力；與業績的因果聯系性，是指素質模型的素質必須與員工的業績有因果聯系，具備較好素質的員工就能實現卓越的業績，反之，各項素質不好的員工就不能實現卓越的業績；可衡量性，是指各項能力素質必須能夠通過有效的方法進行評估與測量，必須明確的界定各個層級具體的行為表現；可信性，是指素質模型的項目成果必須建立在事實和數據的基礎上，以事實和數據為論據，令人信服、認可、信任；可理解性，是指素質模型的項目成果必須采用與公司的語言、文化、習俗相適應的形式，用公司能夠理解的語言進行表達，讓所有的員工都能很好的理解與接受。
上述是筆者根據多年的從業經歷對能力素質模型建立和應用的一些問題分析和建議，希望能夠為現在從事人力資源工作的人們提供一些有益的幫助。最后，筆者希望大家記住這句話““你怎么認識能力素質，就會怎么去應用它”。
