第一章如何抓住領導的心
關鍵1
做上司心目中的能人
人與人合作時常會出現(xiàn)問題，無論你不喜歡上司的原因是沒獲升遷、加薪，還是不被信任，辭職不干是最下下之策，除非情況無可挽救。
本來不喜歡某人你可以與他疏遠，但與上司之間若缺乏溝通，結果雙方只會愈來愈不信任。不妨多用電話與上司聯(lián)絡，既可保持距離，減低火藥味，又可拉近合作的關系。謹記“我應做些什么?有些什么要做?”如果你能夠持續(xù)令工作順利、情緒穩(wěn)定，那么除了上司，還有更高層人士會曉得你的工作能力。
即使你與上司互相不欣賞，但處處表示你對他的支持，多少可以得到上司對你的尊重。多考慮以下的問題：上司最需要什么資料?怎樣可以幫助他?你以往犯過什么錯，將來可以避免嗎?對你必有裨益。
適應不同上司的工作方式，亦是白領人士必須懂得的技巧。如何去適應?一點也不困難，只要本著誠意去與對方接觸，撇除一切主觀看法或者其他同事的意見即可。
當上司向你委以任務時，請先清楚了解對方的真意，再衡量做法，以免因誤會而帶來不必要的麻煩。進行的方式，以不抗拒對方的意愿，又切合自己的要求為重，那么雙方才會合作愉快。
與上司建立良好的工作關系，對你的工作有百利而無一害。
正如培根所說，人與人之間最大的信任就是關于彼此的信任。如果我們知道別人是在背后稱贊我們的，我們就傾向于加倍地喜歡他，因為這更清楚地表明他也是真心喜歡我們的。而如果我們知道別人在背后批評自己，就會對他十分反感，因為我們發(fā)覺他內心是反感我們的。
出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因在于，任何人所能給別人的最好印象是他喜歡我們。這是最大的報答，任何人都喜歡那些給自己這種印象的人。相悅作用在于相互間的報答。
很少有哪一個領導不喜歡被下屬恭維，這是由領導超乎一般人的強烈的自我價值肯定愿望所決定的。那么，當領導向我們提出我們無力承擔或不愿接受的某些工作要求時，我們可以把這些要求歸入到領導所獨具的能力范疇之內，在贊美領導業(yè)績和能力的同時暗示此類工作只能由領導親自完成，作為下屬無權或無資格參與其中，否則只會把事情搞糟。
明朝建國后的某一天，明太祖朱元璋在大殿上想，江南之地已歸己有，便命畫工將江南山川畫于殿壁上。畫工答道：“臣未遍跡山川，且才識淺薄，不敢奉詔。”
皇上勃然大怒：“小奴才，膽敢違旨抗命，可否知罪?!”
于是立刻命令刀斧手欲將畫工推出去斬首。
此時畫工急中生智道：“陛下息怒。您遍歷九州，見多識廣，而且是您的江山，您了如指掌，勞陛下先畫個輪廓。”
皇上一聽，果然轉怒為喜，揮筆畫了一個輪廓，讓畫工開始潤色。畫工又說：“陛下江山已定，豈可動搖。”這話說得皇上心頭大喜，不但免去畫工死罪，且賞他銀兩300。
但是，并不是所有向領導表示好感的人都能得到領導的喜歡，相悅作用也有一定的限制。愛聽好話，不大愛聽逆耳之言，是人類的一大弱點，所以人們在日常生活中會經(jīng)常上“甜言蜜語”的當。因此，一些有頭腦的人，在別人的友好表示面前常常要盡可能地進行冷靜分析、揣度。一位哲學家分析道：假如稱頌你的人只是一個平庸的獻媚者，那么他對你說的就不過是他常常對任何人說的一番套話。但假如這是一個高超的獻媚者，那么他必定會使用最好的獻媚術。他恭維每個人心中最自鳴得意的事情。如果向他表示好感的人是這樣一個“平庸的獻媚者”，那么，對方很可能就不會喜歡他；相反，還會對他反感，產生戒備心理，避而遠之。
因此，就一般心理活動而言，人們并非總是喜歡別人的稱贊的。
首先，人們需要的是恰如其分的稱贊，從中可以了解到自己哪些是應該保持的優(yōu)點，哪些是自己需要克服的缺點。
其次，人們也并非是受到別人的稱贊越多就必定越喜歡對方。當聽到某人的千篇一律的贊揚話時，盡管知道對方是真誠的，但時間一久，聽得太多，也就不感到榮耀了，而這時，如果經(jīng)常批評自己的人開始贊揚自己，就會十分重視這種贊揚的價值。心理學家認為，這里存在著一種“得失效應”。這是指人們喜歡那些對自己的喜歡顯得不斷增加(得)的人，而不喜歡那些對自己隨喜歡顯得不斷減少(失)的人。
老生常談的贊揚話不能使其增值就顯得貶值了。
現(xiàn)在，我們可以得到頗有意義的結論：當領導處境不利，缺乏自信，或不為他人所接納和贊許的情況下，他最需要的是肯定性的評價和支持。這時下屬的恰當?shù)?#8220;鼓勵性稱贊”就恰如“雪中送炭”。當一個人在得到眾口交贊的情況下，多一個人的“錦上添花”未必會使他感到喜歡。
春秋時期有一個故事：趙簡子有個臣下叫周舍，他表示“愿為愕愕之臣”，每天記下趙簡子的過失。趙簡子發(fā)現(xiàn)在眾多只會奉承拍馬的臣下當中竟有這么一個與眾不同的“直士”，很感喜愛，以后出入都與他在一塊。后來，周舍死了，趙簡子像喪子那樣悲慟，他還明確地對眾大臣說：“眾人之唯唯，不若直士之愕愕。”意思是說，那么多人的唯唯諾諾，不如周舍這樣的直士因為批評我而讓我驚愕。”
由此可見，誠懇的批評常比廉價的贊揚更讓人喜愛，這樣的下屬往往更能讓領導傾心喜歡。
與上司保持良好的溝通的技巧十分微妙，給上司簡潔、有力的報告，切莫讓淺顯和瑣碎的問題煩擾他或浪費他的時間，但重要的事必須請示他。
與上司好好相處的方法萬變不離其宗，簡言之，有以下三個宗旨：首先，客觀地衡量一下自己在公司的地位。雇主與雇員之間的關系永遠建立在互利互惠的基礎之上，問問自己有什么利于公司的長處，盡量在那方面大大發(fā)揮，不要卷入是非圈子里。
其次，無論何時何地幫助上司解決疑難，盡自己所能把事情做好。
再有，在適當?shù)臅r機，說合適的話，做合適的事情。
有一個很經(jīng)典的例子。一次，曾國藩用完晚飯后與幾位幕僚閑談，評論當今英雄。他說：“彭玉麟、李鴻章都是大才，為我所不及。我可自許者，只是生平不好諛耳。”一個幕僚說：“各有所長：彭公威猛，人不敢欺；李公精敏，人不能欺。”說到這里，他說不下去了。曾國藩又問：“你們以為我怎樣?”眾人皆低頭沉思。忽然走出一個管抄寫的后生過來插話道：“曾師是仁德，人不忍欺。”眾人聽了齊拍手。曾國藩十分得意地說：“不敢當，不敢當。”后生告退而去。曾氏問：“此是何人?”幕僚告訴他：“此人是揚州人。入過學，家貧，辦事還謹慎。”曾國藩聽完后說：“此人有大才，不可埋沒。”
不久，曾國藩升任兩江總督，就派這位后生去揚州任鹽運使。
真可謂是區(qū)區(qū)一句話，勝讀十年書。這位后生正是抓住了曾國藩自以為“仁德”這一點，投其所好地進行了贊美，結果飛來橫福。由此可見，只要贊得恰到好處，其效果往往是出人意料的。
以下是一些有用的建議：耐心尋找上司的特點，以他喜歡的方式完成工作，不要逞強，更不要急于表現(xiàn)自己。隨時隨地抓緊機會表示自己對他忠心耿耿，永遠站在上司這一邊。
以你的態(tài)度說明一個事實：我是你的好朋友，我會盡所能支持你。不要以為上司很愚笨，如果你真的努力這樣做，他看在眼里，一定會很明白你的意思，對你日漸產生好感。聽到公司有什么謠言或傳聞，不妨悄悄地轉告上司，以示你的忠心。
不過，你的措詞與表達方式須特別注意，說話簡明、直接最為理想，比如你告訴上司：“不知你有沒有聽過這消息，不過，我想你會有興趣知道……”
上司愿意選擇你為他的下屬，他對你的印象自然不差你必須摒除對上司的偏見，事事替他著想。
最后更要記住：討人喜歡和受人信賴的人，基本上不是那種以我為核心，想問題和做事情都從“我”字出發(fā)的人。以我為核心，只會與人疏遠。那是因為，以我為核心的人，缺乏站在他人立場上進行思考的能力。
關鍵2
運用策略向上級提供信息
大凡有見識的下屬都一定知道向領導“灌輸思想”的重要性。領導一旦接受了你的某種觀點，你的種種想法便得以實現(xiàn)，這時你有可能已經(jīng)成為領導不可或缺的“寵幸”之人，你將發(fā)揮著巨大的甚至是無可替代的影響力。
西方葡萄酒業(yè)巨頭——卡爾森公司前行政副總經(jīng)理羅伯特·加里說：“我發(fā)現(xiàn)，下級使自己受到重用和被賞識的最好辦法是挖掘信息，即那些與正在被考慮的建議有關的數(shù)據(jù)和事實，以及對上級欣賞的觀點表示出興趣和贊賞，還有就是要提出新的方案。”他補充說，“沒有什么比有助于上級做出更好決策的信息更令人欣賞的了。”
你提供的信息只有盡可能地客觀才會有用，這并不意味著信息來源只能局限在計算機的打印結果和其他種類的數(shù)字數(shù)據(jù)上，從報紙和商業(yè)雜志中切下來的資料當然也包括在內，甚至是在小飯店中聽到的軼事和閑談有時對你上級來說也會有價值的。你提供的信息也應該是全面的，這并不意味著提供的信息必須包含每一個細節(jié)，而是要包括或考慮到有關問題所有方面，否則就難以準確地把握問題的實質，反過來又導致錯誤的行動。如果你缺少一些重要的數(shù)據(jù)，但又感到應該提供你已經(jīng)掌握的數(shù)據(jù)，這時就應該告訴上級你還缺少什么信息和你正在采取什么步驟來獲得它們。
正如加里所指出的那樣，信息為提建議提供了最好的基礎。事實上，信息經(jīng)常能代替建議。你常常會發(fā)現(xiàn)讓上級做一件事情的最好途徑是向他提供足夠的正確的信息，這種信息可能會很好地引導他給自己提出建議，不要擔心這種方會失去在你自己建議的情況下可能會受到的稱贊，如果有什么區(qū)別，那就是他很可能更加賞識你，因為，他成了一個自己能做決策的上級，而你又證實了他對自己的關懷。
在整個二次大戰(zhàn)期間，斯大林在軍事上最倚重的人有兩個，一個是軍事天才朱可夫，一個則是蘇軍大本營的總參謀長華西里也夫斯基。
眾所周知，斯大林在晚年逐漸變得獨裁，“惟我獨尊”的個性使他不能允許世界上有人比他更高明，更難以接受下屬的不同意見。在二戰(zhàn)期間，斯大林的這種過分的“自我尊嚴”感曾使紅軍大吃苦頭，遭到本可避免的巨大損失和重創(chuàng)。一度提出正確建議的朱可夫曾被斯大林一怒之下趕出了大本營，但有一人例外，他就是華西里也夫斯基，他往往能使斯大在不知不覺中采納他的正確的作戰(zhàn)計劃，從而發(fā)揮著杰出的作用。
華西里也夫斯基的進言妙招之一便是潛移默化地在休息中施加影響。在斯大林的辦公室里，華西里也夫斯基喜歡同斯大林談天說地地“閑聊”，并且往往還會“不經(jīng)意”地“順便”說說軍事問題，既非鄭重其事地大談特談，講的內容也不是頭頭是道。但奇妙的是，等華西里也夫斯基走后，斯大林往往會想到一個好計劃。過不了多久，斯大林就會在軍事會議上宣布這一計劃。于是大家都紛紛稱贊斯大林的深謀遠慮，但只有斯大林和華西里也夫斯基心里最清楚，誰是真的發(fā)起者。
正是在這些閑聊中，華西里也夫斯基用自己的思想啟發(fā)了斯大林的思想，以致于斯大林本人也認為這些好主意正是他自己想出來的。但不管怎樣，從效果上看，華西里也夫斯基達到了他的目的，使他的建議能夠被斯大林所采納，并成為斯大林最為倚重的人之一。
當然，有些問題是應該由上級來處理的。事實上，如果這些問題不讓他來處理的話，他會很惱火。因為，這些涉及權力或會產生糾葛的事情是與你不相干的。當然，也有些問題在你的職責范圍之內，而你又非常希望得到他的幫助，當你真的要向上級提出這種問題時，你最好向他征求建議，而不要懇求解決方法。與其說：“某某公司不愿付最后一筆貸款”，然后等他說應該怎么辦，你還不如說：“我沒有辦法讓某某公司支付最后一筆貸款。如果您有什么建議的話，我將十分感謝。”這種方法能誘使上級做出積極的反應，因為你不是要他承擔責任，只是想獲得他的知識和專長罷了。但是，這種方法也有其局限性，因為，如果你連續(xù)不斷地向上級提出建議，他很快會感到厭倦，而且，很可能他對你也會感不耐煩。所以，如果問題確實是你自己的，那么，最好的辦法是將它留給你自己，并且你自己去解決它。
關鍵3
掌握時機給上級臉上貼彩
你也許聽說過“波將金村”這個典故，這個村莊全用堅硬紙板搭建而成的。有人認為，波將金在伏爾加河沿岸構建這些村莊是為了葉卡捷琳娜女皇和她那些顯貴的外賓坐船經(jīng)過此地時，給他們留下一個好印象而做的假。當代歷史學說，實際上，波將金這樣做的目的并不完全如此，但是，他的確為了達到這樣的目的，即為了讓上級臉上光彩而經(jīng)常布置一些壯觀的景象。
波將金只不過做了聰明的下級應該做的事情，其他人做這種事的方式不如他那樣引人注目罷了。盡力使上級臉上光彩以贏得上級的青睞是眾所周知而且是公認的一種策略。
例如，羅伯特·加里就引用這個策略作為不斷向上級提供有用信息的附加理由。加里寫道：如何使上級顯得明智總是值得研究的。他接著又就此提出了一些方法，以提高信息的利用率。。“千萬不要在小組會或討論會上提供新的信息，最好的辦法是用書面形式寫下來，讓上級在會上宣讀。”為了讓上級臉上光彩，有時，可以讓他代你接受因你的設想或發(fā)明而得到的榮譽。在很多情況下，你將發(fā)現(xiàn)這樣做是不會過分地使你為難。雖然許多下級一般不愿意這樣做，但是，那些有能力的下級卻往往贊同這種做法，而且有時候會鼓勵他人也這樣做。如果你與你的上級的關系十分牢固，你會發(fā)現(xiàn)這種做法將會有利于你長遠的利益和奮斗目標。正如一個精明的英國人曾經(jīng)說過的那樣：“一個人在世界上可以有許多事業(yè)，只要他愿意讓別人替他受賞。”贊揚對方，往往是得以成功的關鍵。一位催款小姐到某公司催款已有數(shù)次，都沒得到分文。一次，她在總經(jīng)理辦公室等候，觀察到進進出出的人夸他點子好，主意對頭，搞成大事情，總經(jīng)理本來板著臉孔總會露出得意的微笑，樂顛顛地陷入自我陶醉之中，要是有事辦他都一一批準，順順當當。
催款小姐發(fā)現(xiàn)了這位總經(jīng)理好大喜功、經(jīng)不起吹捧、愛面子的弱點，于是對“癥”下起藥來。在以后與總經(jīng)理的交談中，催款小姐對欠款公司的發(fā)展、規(guī)模、能量、信譽等展開了評論，講得有根有據(jù)，頭頭是道，時而透露出敬佩之意，-總經(jīng)理越聽越高興，索性自己滔滔不絕地講起“治廠經(jīng)”，這位小姐馬上變成了一個耐心的“聽眾”，偶爾說幾句助興的話，總經(jīng)理覺得兩人談得很投機。催款小姐見時機成熟，便恭維說：“總經(jīng)理，像您這么穩(wěn)重成熟，思考周密，一般人很難做到啊!”一句話又引起對方把自己的經(jīng)歷和盤托出。最后轉入正題，催帳小姐嘆道：“難啊，就像我催款一樣，總也不見效，對上面不好交帳。你這么灑脫的人，給我辦了，有為難之處嗎?”總經(jīng)理先是重復了領導班子有統(tǒng)一意見，不能隨便支付欠款的話，但他沉思了一會，爽快地拍板說：“你也跑了好幾趟了’，很不易。下個周一，你找王副總經(jīng)理拿款吧!我給打個招呼就行了!”終于，堅冰迎刃而解。
因此，可以下這樣一個結論：讓上級臉上光彩，你從中可以得到的好處不只局限在看到你的想法能得到實施時的快感，也不局限在從上級那里得到的對你的感激，還有另外的，雖然不是直接的然而卻是實在的好處。這些另外的好處會從某些事實中體現(xiàn)出來，即無論你成功與否，你在外面都是代表你的上級。所以，上級臉上光彩時，你的臉上也光彩；他提升，你提升的機會也會增多。而且，研究表明，享受高工資的上級很可能會設法使你也增加工資。
關鍵4
以低姿態(tài)贏得上司的關注
下屬提出一個建議，試圖讓領導接受，這不僅取決于建議內容本身的合理性，還往往取決于下屬提出建議的方式。
注意提建議的方式方法，就是要時刻注意領導的心理感受和變化軌跡，就是要求下屬在提出建議的時候首先要獲得領導的心理認同。
許多的經(jīng)驗表明，以請教的方式提出建議更易讓領導接受。
請教，是一種低姿態(tài)。它的潛在含意是，尊重領導的權威，承認領導的優(yōu)越性。這表明，下屬在提出意見之前，已仔細地研究和推敲了領導的方案和計劃，是以認真、科學的態(tài)度來對待領導的思想的。因而，下屬的建議應該是在尊重領導自己的觀點的基礎之上，很可能是對領導觀點的有益補充。這種印象無疑會使領導感到情緒放松，從而降低對你建議的某種敵意。
請教的姿態(tài)，不僅僅是形式上的，更有內容上的意義。這樣你可以親自聆聽領導在這方面的想法。這種想法在很多時候是他真實意志的浮現(xiàn)，而他卻并未在公開場合予以說明，而且很有可能是下屬在考慮問題時所忽略了的重要方面，這樣在未提出自己意見之前，首先請教一下領導的想法，可以使你做到進退自如。一旦發(fā)現(xiàn)自己的想法還欠深入，考慮不是很周到，你還有機會立刻止口，回去后再把自己的建議完善一下。如果你的建議未能領會領導的意圖，那么，你的建議不僅是毫無意義，分文不值，而且還暴露了你自己的弱點這對你絕非是什么幸事。
向領導請教，有利于找出你們的共同點，這種共同點，既包括在方案上的一致性，又包括你們在心理上的相互接受。美國總統(tǒng)林肯就是這方面的表率。年輕時他與他的上關系并不融洽，為了改善上下級的關系，他得知這位議員很喜歡讀書，他便三番五次地向他請教學問。由于他摸到了上司的愛好，并能虛心討教，一來一往之間，那位上司也改變了他對林肯的成見，林肯在后來的仕途上的進步，也得到了他的大力支持。
許多研究者發(fā)現(xiàn)，“認同”是人們之間相互理解的有效方法，也是說服他人的有效手段，如果你試圖改變某人的個人愛好或想法，你越是使自己等同于他，你就越具有說服力。
有經(jīng)驗的說服者，他們常常事先要了解一些對方的情況，并善于利用這點已知情況，作為“根據(jù)地”、“立足點”，然后，在與對方接觸中，首先求同，隨著共同的東西的增多，雙方也就越熟悉，越能感受到心理上的親近，從而消除疑慮和戒心，使對方更容易相信和接受你的觀點和建議。
下屬在提出建議之前，先請教一下自己的領導，就是要尋找談話的共同點，建立彼此相容的心理基礎。如果你提的是補充性建議，那就要首先從明確肯定領導的大框架開始，提出你的修正意見，作一些枝節(jié)性或局部性的改動和補充，以使領導的方案或觀點更為完善，更有說服力，更能有效地執(zhí)行。
如果你提出的是反對性意見呢?有人會說，這到哪里去找共同點呢?其實不然，共同點是不僅僅局限于方案的內容本身的，還在于培養(yǎng)共同的心理感受，使對方愿意接受你。而且，可以說，越是你準備提出反對，你就越可能招致敵意，因而越需要尋找共同點來減輕這種敵意，獲得對方的心理認同。此時，雖然你可能不贊成你的上司的觀點，但你一定要表示尊重，表明你對它的理性的思考。你應設身處地地從領導的立場出發(fā)來考慮問題，并以充分的事實材料和精當?shù)睦碚摲治鲎饕罁?jù)，在請教中談出你自己的看法，在聆聽中對其加以剖析。只要你有理有據(jù)，領導一定會心悅誠服地放棄自己的立場，仔細傾聽你的建議和看法。在這種情況下，領導是很容易被說服而采納你的意見和建議的。
請教會增加領導對下屬的信任感，當你用誠懇的態(tài)度來進行彼此的溝通時，領導會逐漸排除你在有意挑“刺”，你對領導不尊重等這些猜測，逐漸了解你的動機，開始恢復對你的信任。
所以，低姿態(tài)的方式不僅僅是一種手段，而且是一種態(tài)度。你越會充分地運用這種方法，你就越有可能贏得你上級的心。
關鍵5
讓上司有一個良好的感覺
現(xiàn)實生活中，一個人如果受到別人稱贊，他會感到愉快和喜悅。美國著名作家馬克·吐溫曾經(jīng)夸張地承認：一句美好的贊揚，能使他不吃不喝活上兩個月。俄國文豪托爾斯泰說：“就是在最好的、最友善的、最單純的人際關系中，稱贊和贊揚也是必要的，正如潤滑對輪子是必要的，可以使輪子轉得快。”
人們內心中最基本的需求是渴望別人的欣賞賞。換句話說，每個人都有他的長處，這些長處正是個人價值的生動體現(xiàn)。每個人都希望別人能看到和肯定自己這些長處，從而肯定自己的價值。因此，哪怕是一句簡單的贊美之詞，也會使人感到信任、友好、歡心、溫馨。
歐洲中世紀的黎塞留是這方面的高手。例如，他自己能解釋國王常有的煩亂情緒，還能因勢利導，以使迷惑的君主控制住自己，進而感覺良好。一個與他同時代的人就曾說過，黎塞留每天要非常仔細地審視國王路易的面容，即使有一道皺紋異樣，他也不會休息，直到使之恢復正常。
在此方面，你也許不會做得如此之細，但你將會發(fā)現(xiàn)這樣做有助于上級保持鎮(zhèn)靜。即使是最壞的上級，當他不僅對你感到滿意而且對自己也感到滿意時，他將會變好，而且也會變得更加容易接近。
這里所說的稱頌，無非就是充分肯定并贊美別人的優(yōu)點和成就。即使對方是與您意見不合的人，也盡量要以不傷和氣的言行來應付。換言之，就是不要“樹敵”。因此，平日生活中，最好不要有足以中傷別人的言行。
總之，討厭別人對自己拍馬屁的人是少之又少。即使有，其內心的本意亦必不盡然。譬如曾經(jīng)叱咤風云一時的拿破侖，就有過這么一段軼事。
拿破侖是非常討厭別人拍他馬屁的。有一次，隨從之一對他說：“將軍!您是最討厭別人對您拍馬屁的吧!”拿破侖笑著回答：“是的，一點也不錯!”事實上，這不就是那位隨從一記“拍馬屁”嗎!
贊美別人，恭維別人，就算是對人“拍馬屁”好了!其實都是人際關系上至高無上的“潤滑劑”，而且這種美麗的言詞又是免費供應的，如此“于人有利、于己無損而有利”的事，又何樂而不為呢!
當您不斷地在加強充實自我能力的同時，請莫忘了也要加強一下對別人“恭維”的技巧!
要想早日出人頭地，首先就要澄清自我的主觀意識，盡快地養(yǎng)成隨時都能贊美別人的習慣。俗話說“習慣是人的第二天性”、“習慣成自然”，當贊美別人已經(jīng)變成您的習慣時，您的成功也就指日可待了。到那時，曾在背后對您指指點點，甚至批評您的人，都將對您刮目相看了。
然而，當你力圖使上級感覺良好時，必須摒棄露骨的奉承。你不應該試圖靠溢于言表的贊揚或是假惺惺的恭維話來安撫他或讓他高興。這種做法不只是不誠實，而且往往會自討沒趣。
就像現(xiàn)代心理學家所指出的那樣，恭維和贊美至多只會使接受者產生矛盾的心理反應。
黑姆·吉努特曾這樣說過：“直接贊揚某人就像是直接照射的太陽光一樣，令人感到不舒服，使人眼花繚亂。因為這種贊揚會直接置他于一個不自然的、尷尬的境地，所以他往往會不得不加以拒絕或者就是輕視它。”這樣也會使他擔心自己會辜負別人對他的贊揚。如果你恭維上級已做的某件事，那么，下一次如果他也許沒有做得這么好時，他就會變得極為煩惱，起先惱他自己，后來就會對你生氣。
一般說來，愛什么懂什么，一個人愛好書法，必定有豐富的書法知識；一個人愛好釣魚，釣魚經(jīng)驗必定豐富。你沒有必要恭維其愛好如何如何，這樣的話他必然聽得太多，如一陣風吹過耳畔，腦中留不下半點痕跡。這時，只要你虛心地討教一番，作畢恭畢敬狀，他定會耐心地向你傳授其中一二奧秘。一次，某君到一位擅長書法的領導家去拜訪，自然，話題就落在書法上。某君謙虛地說：“王局長，這些年我雖然努力練字，書法水平卻提高很小，恐怕主要是不得要領，請您稍稍泄露點‘秘訣’如何?”王局長很興奮，滔滔不絕地講起他的書法“經(jīng)”來，“我最大的體會就是練字‘無劍勝有劍’，就跟令狐沖練劍一樣，平時心中多揣測，多看多記，關鍵在于心得，不一定非整天坐在那里練字不可……”某君很高興地說：“現(xiàn)在得您‘真?zhèn)?#8217;，以后用心去練，定會大有長進。”王局長很高興，臨別時還送了他幾幅字讓他臨摹。這就是“無贊勝有贊”、“無聲勝有聲”的道理。
除了給予敬意和贊賞之外，另一種使上級感覺良好的做法是表達你的良好反應。如果上級在宴會上講了一段話，你和在座的其他人都以為講得很精彩時，要毫不猶豫地向他提及自己的反應。如果你沒有參加，那你可以與那些參加的一個人或幾個人聯(lián)系一下，看看他們是否有一些正面的話要講。
記住，所有這種情況，你都不是在發(fā)表意見，而只是在轉告一個事實。
再說一遍，你不必等上級做報告時才使用這種技巧。如果上級主持一個會議，他說的或提及的一件或幾件事，散會后仍給那些參加會議的人留下深刻印象，你可以轉告這個事實；或者，如果上級做出一個決策，受此決策影響的一個或很多人相信這是一個好的決策，那你也可以轉告這個信息。
記住，轉達對他做好事的積極反應，就是在鼓勵他多做好事。你在正確的方向上助了他一臂之力。
為了使上級感覺良好，你還可以使用另外一種奉承形式，這很體面，而且往往很有效。
封倫本來是隋朝的大臣，隋朝開國不久，隋文帝命令宰相楊素負責修建宮殿，楊素任命封倫為土木監(jiān)，將整個工程全交給他主持，他不惜民力，窮奢極侈，將一所宮殿修得豪華無比。那個一向以節(jié)儉自我標榜的隋文帝一見不由得大怒，罵道：“楊素這老東西存心不良，耗費了大量人力物力，將宮殿修得這么華麗，這不是讓老百姓罵我嗎?”
楊素害怕因這件事而丟了烏紗帽，忙向封倫商量對策，封倫卻胸有成竹地安慰楊素道：“宰相別著急，等皇后一來，必定會對你大加褒獎。”
第二天，楊素被召人新宮殿，皇后獨孤氏果然夸贊他道：“宰相知道我們夫妻年紀大了，也沒什么開心的事了，所以下工夫將這所宮殿裝飾了一番，這種孝心真令我感動!”
封倫的話果然應驗了。楊素對他料事如神很覺驚異，從宮里回來后便問他：“你怎么會估計到這一點?”
封倫不慌不忙地說：“皇上自然是天性節(jié)儉，所以一見這宮殿便會發(fā)脾氣，可他事事處處總聽皇后的，皇后是個婦道人家，什么事都貪圖個華貴漂亮，只要皇后一喜歡，皇帝的意見也必然會改變，所以我估計不會出問題。”
楊素也算得上是個老謀深算的人物了，對此也不能不嘆服遭：“揣摩之才，不是我所能比得上的!”從此對封倫另眼看待，并多次指著宰相的交椅說：“封倫必定占據(jù)我這個位置!”
可還沒等封倫爬上宰相之位，隋朝便滅亡了，他歸順了唐朝，他又要揣摩新的主子了。有一次，他隨唐高祖李淵出游，途經(jīng)秦始皇的墓地，這座連綿數(shù)十里、地上地下建筑極為宏偉、墓中隨葬珍寶極為豐富的著名陵園，經(jīng)過楚漢戰(zhàn)爭之后，破壞殆盡，只剩下了殘磚碎瓦。李淵不禁十分感慨，對封倫說：“古代帝王，耗盡百姓國家的人力財力，大肆營建陵園，有什么益處!”
封倫一聽這話，明白了李淵是不贊同厚葬的了，這個曾以建筑窮奢極侈而自鳴得意的家伙立刻便換了一副面孔，迎合地說：“上行下效，影響了一代又一代的風氣。自秦漢兩朝帝王實行厚葬，朝中百官、黎民百姓競相仿效。古代墳墓，凡是里面埋藏有眾多珍寶的，都很快被人盜掘。若是人死而無知，厚葬全都是白白地浪費；若人死而有知，被人挖掘，難道不痛心嗎?”
李淵稱贊他說得太好了，對他說：“從今以后，自上至下，全都實行薄葬!”
封倫修宮殿，表面上看是沒有揣摩準隋文帝，其實他知道，真正當家作主的是皇后，他從她那里人手，連皇帝都得被他牽著鼻子走，這才是真正的揣摩高手呀!
關于這一點，作家賓德在其暢銷書《代理人業(yè)務》中引述了一個社會學博士歐內斯特·迪克特的一段話。
迪克特博士說：“如果你知道如何才能使自己的工作方法與上級的那引進獨特的工作方法幾乎完全相同，從某種意義上來說，你就在讓上級喜歡你和你的工作方面開了一個好頭；當上級從你的言談舉止上看到了他們自己獨特的方面時，他們就會對你加以承認。否則，他們就會否定自己，而這是與人的本性相背的。”
迪克特博士稱這種方法為“機智奉承法”，確實如此。但是你應該確信，決定接受上級的任何一個獨特的方面對你應該是實際有效的，否則，就會產生事與愿違的結果。上級會認為你所理解的都錯了，并且他將開始懷疑你，而不是懷疑這個獨特方面的本身。
關鍵6
上司的話你一定要聽
泰勒在《政治家》一書中寫到：“專心致志地聽就是一種最安全而且最靈驗的奉承形式。一個人能做出自己洗耳恭聽的樣子，他就具有了獲得人們好感的才能。”
顯然這種傾聽本身就很有價值，但是，當他帶來理想反應時，就會變得更加有效。在這里，泰勒也有些有價值的東西要告訴我們。
“上司發(fā)表講演，當他一坐下來你就鼓掌，他會把你的敬意當做是一般的禮節(jié)；但是，過了一會兒，你讓他知道，你被他講演中的某些動人之處所吸引。這時，你也許會以為他很快會淡忘了此事，其實不然，他會將你的贊揚長時間地銘記在心，甚至當你對他的講演已經(jīng)印象淡薄時，他還會念念不忘。”。
當然，你不必等到上司做報告時方用到這種技巧。只要回想一下以前他說過的某件事情，并在一個合適的時候再提一遍，這樣也許就有助于促進你們之間的關系。你甚至不必說你一概同意這件事，要緊的是你要讓他知道你認真思考了他的講話，要得到上司的喜歡，你無論如何應該這樣做。
偶爾上司留下加班，最好也主動留下幫忙。如果上司因此相邀去吃飯，就要高興地相陪。這樣做當然不是存心要上司請客，而是借此制造接近上司的機會，并在茶飯間的閑聊，聽取上司的人生經(jīng)驗等等。
即使上司談的都是一些老調，也要傾耳凝聽，時而給予表示共鳴或贊佩的應和，決不可有一絲不耐煩的神態(tài)。前面說過，這種部下是最被賞識的。
“早上班晚下班”可說是好處多多，須謹記在心的是，必須持之有恒，效果才會彰顯。
不管是不是業(yè)務員，出差時如有任何收獲，都要盡快向上司報告。千萬不可存有“回去再說”之類的想法，因為這樣就無法及時使上司了解到最新動態(tài)。
在位上的人多少都有對下屬訓話談經(jīng)驗的欲望，不妨做個忠實的“聽眾”來聽他高談闊論，對這種肯比別人更用心“聆”聽上司言論的下屬，上司自然會給他更多的信任與超乎事實以上的評價。
事實上，人對那些肯聽自己發(fā)言的對象都會具有好感的。
聆聽上司談話時，在聽講中要隨時露出感動、認同的表情，偶爾重復上司的話語，請求其給予更詳細地說明解釋。開始時會有點別扭，幾次后，自然就會適應了。
總之，不管時間、不論場所，即使自己身體不舒服或疲累，對上司絕對不可忘記說“尊敬”的話。上司有所吩咐，一定要心悅誠服地以明快的聲音和態(tài)度來應答。
所謂創(chuàng)意型的部下，就是一個懂得掌握上司心理的人。
他不會老是重蹈失敗的覆轍，即使失敗，也會積極地借著上司的責罰或教訓做為事后的警惕。這種部下在上司的眼中，當然也是很可愛的類型。
做上司的，總希望得到部下的信賴和敬愛，身為部下的應該懂得這一點。
讓上司覺得他是被信賴和敬愛著，最直接地表現(xiàn)是部下很愿意聽他“教訓”。一個上司不愿給予責罵的下級，通常不是極優(yōu)秀的人才，就是不被重視的人。
“責罵”事實上也含有忠告、指示和鼓勵的意味。因此，被責罵時應該心存感謝，不要辯解地低首傾聽。同時切記，眼睛不可隨意飄動，姿勢要始終保持如一。這樣即使做錯事情，上司還是會覺得你是可原諒的。
下屬能完全接受教訓、理解上司的“苦心”，且積極地謀求改善，還對教訓心存感謝。這對上司而言，是再高興不過的事了。因為在這一瞬間，讓上司深切地感受到他的價值，并且得到指導人的成就感和滿足感。
如果做下屬的人在面對上司的教訓時，表現(xiàn)一副很不耐煩的態(tài)度，或有一句沒一句地辯駁，不僅無法理會上司的苦心真意，還會招惹上司的嫌惡，一點好處也沒有。對上司的訓叱，最好的應對態(tài)度是“沒有理由”。
對于上司自吹自擂、得意地發(fā)表演說，即使已經(jīng)是老掉牙的話題，也要表現(xiàn)出熱衷參與，洗耳恭聽的態(tài)度。適時地點頭贊許、故意討好地發(fā)問、和上司一唱一和吧，這是需要用心的交際戰(zhàn)術。
等將散席時，別忘了祝福上司的前程似錦、公司的業(yè)績蒸蒸日上。這種時候是不必忌諱搶風頭、越權的，越是客氣小心越得不到上司的歡心。
關鍵7
用迂回戰(zhàn)術向上司表達見解
直接表達反對性意見會激起領導的不良情緒的反應，挫傷領導的自尊和臉面，造成不必要的沖突和摩擦。而間接性的手段則會為領導接受你的意見提供一個平和的環(huán)境。
美國經(jīng)濟學家羅斯福總統(tǒng)的私人顧問亞歷山大·薩克斯，在1939年受愛因斯坦等科學家的委托，企圖說服羅斯福重視原子彈研究，以便搶在納粹德國前制造原子彈。
盡管有科學家們的信件和備忘錄，但羅斯福的反應冷淡，他說：“這些都很有趣，不過政府若在現(xiàn)階段干預此事，看來為時過早。”
羅斯福為了表示歉意，決定邀請薩克斯于第二天共進早餐。早餐開始前，羅斯福提出，今天不許再談愛因斯坦的信。
薩克斯含笑望著總統(tǒng)說：“我想談一點歷史。英法戰(zhàn)爭期間，在歐洲大陸上不可一世的拿破侖在海上卻屢戰(zhàn)屢敗。這時一位年輕的美國發(fā)明家富爾頓來到了這位法國皇帝面前，建議把法國戰(zhàn)艦上的桅桿砍掉，撤去風帆，裝上蒸汽機，把木板換成鋼板。”
“但是，拿破侖卻想，船若沒有帆就不能航行，木板換成鋼板，船就會沉沒。他嘲笑富爾頓簡直是想入非非，不可思議!結果富爾頓被轟了出去。歷史學家們在評論這段歷史時認為，如果當初拿破侖采納富爾頓的建議，19世紀的歷史就會重寫。”薩克斯說完后，目光深沉地注視著總統(tǒng)。
羅斯福沉思了幾分鐘，然后斟滿酒，遞給薩克斯，說道：“你勝利了!”
薩克斯終于說服了總統(tǒng)，揭開了美國制造原子彈的第一迂回地表達反對性意見，可避免直接的沖撞，減少摩擦，使領導更愿意考慮你的觀點，而不被情緒所左右…
我們每個人都有著自己的一系列的觀點和看法，它支撐著我們的自信，是我們思考的結果。無論是誰，遭到別人的直言不諱的反對，特別是當受到激烈言辭的迎頭痛擊時，都會產生敵意，導致不快、反感、厭惡乃至憤怒和仇恨。這時，我們會感到，氣竄兩肋，肝火上升，血管賁張，心跳加快，全身處于一種高度緊張狀態(tài)，時刻準備做出反擊。其實，這種生理反應正是心理反應的外化，是人類最本能的自我保護機制的反應。自然，對于許多領導來說，由于歷事頗多，久經(jīng)世故，是能夠臨危而不亂，沉得住氣的，不會立即做出過激的反應。
而且，許多領導還是有一定心胸的，不會偏狹地受情緒左右，意氣用事。但是，其心中的不快卻是不能自控的，而且由于領導處于指揮全局的崗位上，又加上了權力的因素，領導是很難避免出現(xiàn)憤怒情緒的。下屬的直言小諱，往往會使領導覺得臉上無光，威名掃地，而領導的身份又決定了他非常需要這些東西。
過于直接的批評方式，會使領導自尊心受損，大跌臉面。
因為這種方式使得問題與問題、人與人面對面地站到一起，除了正視彼此以外，已沒有任何的回旋余地，而且，這種方式最容易形成心理上的不安全感和對立情緒。你的反對性意見猶如兵臨城下，直指上級的觀點或方案，怎會不使領導感到難堪呢?特別是在眾人面前，領導面對這種已形成挑戰(zhàn)之勢的意見，已是別無選擇，他只有痛擊你，把你打敗，才能維護自己的尊嚴與權威，而問題的合理性與否，早就被拋至九霄云外了，誰還有暇去追究、探索其中的道理呢?
事實上，我們會發(fā)現(xiàn)，通過間接的途徑表達自己的意見反而更容易被人接受，這大概就是古人以迂為直的奧妙所在吧!
原因其實是很簡單的，間接的方法很容易使你擺脫其中的各種利害關系，淡化矛盾并轉移爭論焦點，從而減少領導對你的敵意。在心緒正常的情況下，理智占了上風，他自然會認真考慮你的意見，不至于先人為主地將你的意見一棒子打死。
給領導提建議，有很重要的一個方面，那就是一定要注意時機和場合，以便使領導能用心領會你的意見，并不會導致對你的反感。在娛樂活動中，一般領導的心情比較好，這時候提出建議會使領導更容易接受。特別是如果你能把所提的建議同當時的情景聯(lián)系起來，通過暗示、類比等一系列活動的作用，則會對領導有更大的啟發(fā)。還有些比較成功的下屬善于接住領導的話茬兒，上承下轉，借題發(fā)揮，巧妙地加以應用，從而很好地觸動了領導，使許多懸而未決的問題得到了解決。
許多年前，某地方，一個單位剛購置了一批計算機及相關設備，并準備修建一個機房。但在機房安置空調機一事上，領導卻不肯批準，認為單位的同志們都在沒有空調的情況下辦公，不宜單獨對機房破例。雖然有關同志據(jù)理力爭，說明安裝空調是出于機器保養(yǎng)而非個人享受的需要。但仍不能打破領導的老腦筋，說服領導。
有一次，單位的領導與同志們一起出去旅游、參觀。在一個文物展鑒會上，領導發(fā)現(xiàn)一些文物有了毀壞和破損，就詢問解說員。解說員解釋說，這是由于文物保護部門缺乏足夠的經(jīng)費，不能夠使文物保存在一種恒溫狀況下所致。如果有一定的制冷設備，如空調，這些文物可能會保存更加完善。領導聽后，不禁有些感慨。此時，站在一旁的機房負責人老王乘機對領導低語：“劉局長，機房里裝空調也是這個道理呀!”劉局長看了他一眼，沉思片刻，然后說：“回去再打個報告上來。”后來，這位領導果真批準了機房的要求，為他們裝上了空調。
從這個例子可以看出，正是由于老王能夠不失時機地將眼前的景象同自己所要提出的建議聯(lián)系起來，使領導產生由此及彼的類比和聯(lián)想，從而很好地啟發(fā)了領導，使他能夠接受老王的意見，使問題得以解決。在平常生活中的寥寥數(shù)語竟勝過鄭重其事的據(jù)理力爭，這是不能不引起下屬深思的，更值得我們加以借鑒。
關鍵8
自古禮多人不怪
1960年，日本首相吉田茂訪美的時候，正值尼克松參加總統(tǒng)競選。吉田茂想向尼克松表示一下自己的關心，但是，總統(tǒng)競選之事前途未卜，難以準言。他想來想去買了一個雕刻工藝品送給尼克松，說是請日本國一位有名的雕刻家特意制作的，并告訴尼克松這件藝術品的名字叫“勝利”。尼克松接過藝術品很高興。吉田茂此時無關緊要說的這幾句話，尼克松聽了覺得很合他的心意。
對那種給自己關心的人，誰都會給予好感并且愿意與之為伍的。同樣，一個肯隨時關切上司生活的下屬，在上司眼中毋寧是最值得給予拔升的部下。因此為人下屬者，一定不要吝惜這種探問平安的電話。
不過，這種問候必須注意到時效性。例如，事件發(fā)生當時打的探問電話，就比事過境遷后的電話更令人感動。而且事件發(fā)生后太久才打的探問電話，甚至會被認為是放馬后炮，反而令人生厭。
如果上司感冒發(fā)燒而請假。下屬當天一下班，就帶著禮物到上司家去探病慰問，談話時并盡量避開工作上的話題。幽默的故事、逗趣的消息是最好的談話材料，告辭時的祝福更是要表現(xiàn)衷心誠意的樣子。
最要不得的是，等到上司病愈恢復上班時，才愧疚地說些沒去探病請原諒等之類的話，那無異是臨渴掘井，放馬后炮，反而令人反感。
除直屬上司外，即使只是面熟的客戶或他們的家屬，一旦得知有人臥病在床，也務必要抽空去拜訪慰問，就算是請假也是值得的。
如果上司家有喜事，你應該送禮嗎?有人認為此乃“溜須”之舉，不屑為之。其實送禮作為心意的表達，也沒有什么不妥，只是送禮給上司確要小心處理。最理想是全體同事一起送禮給上司，讓他知道下屬對他的好意；但如果公司向來沒有這個先例，你也就不必做開先洞的人物。要是你真的很想送點東西，請先了解對方是否會不高興，若沒有問題，你可以獨自送禮了。不過，同性上司和異性上司又有不同。若你買一件絲質恤衫送給異性上司，并且是已婚的，可能受到其配偶的質問。所以你的禮物，最好不涉私事，而是買一些可以在辦公室用得著的東西，如相框、日歷、筆座等。
至于同性上司，為了表示你的關注，不妨給對方的孩子買些玩具、糖果之類，一來免去直接送禮的尷尬；二來有愛屋及烏之意。對未婚的同性上司，則可以送一些小飾物，以顯示泥垢細心。怕被同事譏為“捧臭腳”，你可以把禮物直接送到上司家中，這樣，說不定更合他心意，更能贏得上司的注恿。
除了歷行關心災害、生日和探病的事外，對于上司家的喜慶也要給予慶賀一番。平常的喜慶事中，以上司的孩子通過考試或婚嫁等事，最是需要給予祝賀的。孩子考試，一向都是家里最關切的大事。一旦得知上司的孩子參加考試，等放榜一有好結果，馬上以最快的方式向上司表達祝賀之意。
若是上司的孩子有婚嫁之喜時，禮物禮金自是不能少的，對于結婚會場、宴客事宜等也都要主動出面幫忙。甚至當天帶著相機替上司拍照，日后再以此做為送上司的禮物，這不僅是很得人好感的事，也是拉近與上司間距離的最好時機。
上司的親族有人去世，除親自去家中慰問外，葬禮時還要去送行。這是一般人都做得到的禮節(jié)。如果時間有所不便即使提前或延后一天，甚至用電話致意，都會讓人頗受感動，而給人良好深刻的印象。
下屬送禮祝賀上司家人的生日，上司或許會認為這種下屬是在拍馬屁，可是無論如何，他還是會很欣然地接受這種祝賀，并對這種下屬心存感謝。
讓人覺得高興，感到快樂幸福，毋寧是做好人際關系最好的方法。
關鍵9
主動消除上司的誤會
當領導對下屬產生誤會時，下屬應主動溝通、坦誠交流，有時佯作不知，以行動釋疑也是必要的。當下屬對領導產生誤會時，最好去向領導道歉，并用幾件友好的事情加以證明。
宇宙萬物，無時無刻不處于矛盾之中。在與領導共事時，產生磕磕碰碰可以說是在所難免。其實，矛盾并不可怕，最重要的是我們能夠勇敢地正視它，并運用自己的智慧和技巧化解它，上下級之間一個最常見的矛盾就是彼此之間存在著誤解和隔閡。如果處理不當或掉以輕心，誤解便會成為成見，隔閡更會擴展成鴻溝，這無疑對下屬是極為不利的。
誤解緣何而生?這是非常復雜的問題，因為它涉及到人的心理活動的復雜性。嫉妒、多疑、防范、自負甚至是對你過度的喜愛，都能誘發(fā)領導心中對別人的不信任感，導致各種誤解。對于領導復雜個性的了解，只能留給讀者去細心體察了。這里，我們想探討的是產生誤解的一般性原因或者說客觀性原因，這就是：上下級之間存在著信息不完全或溝通不足。由于下級和領導缺乏足夠的交流，彼此對對方的情況沒有一個較為清晰的認識，所以在判斷事情上加入了更多的主觀色彩和心理因素，導致對對方的不客觀認識和推測。
做人難，做人的部下更難，做幾個人的部下則是難上加難。有時往往不經(jīng)意的時候得罪了某位領導，而我們自己卻渾然不知，等到弄明白是某位領導誤解了我們的時候已經(jīng)為時晚矣。
小韓在五年前還是基層車間的一名鉗工，從廠宣傳部調來一位姓方的部長見小韓文筆不錯，便頂著壓力將小韓調進了宣傳部當了宣傳干事。從此，小韓對方部長的知遇之恩一直銘記在心。兩年后，小韓抽到廠辦當了秘書，成了廠辦王主任的部下，精明的小韓很快就得到了王主任的喜歡。
沒過多久，小韓忽然感到方部長和他漸漸疏遠了。一了解才知，現(xiàn)在的領導王主任和從前的領導方部長之間有私人恩怨，因而方部長總是懷疑小韓倒向了王主任那邊。
其實，引發(fā)方部長對小韓誤解的“導火線”很簡單：在一個雨天，小韓給王主任打傘，沒給方部長打傘。這還是很久以后方部長親口對小韓說的，而事實上小韓從后面趕上給王主任打傘時，確實沒有看見方部長就在不遠處淋著雨，誤解就此產生了。
一氣之下，方部長在許多場合都說自己看錯了人，說小韓是個忘恩負義的人，誰是他的上級，他就跟誰關系好。但實際上小韓其實根本不是這樣的人，他也渾然不知發(fā)生的這一切。直到方部長在人前背后說小韓的那些話傳到小韓耳朵里，小韓才感到事情的嚴重性。
對此，小韓首先是讓時間做公證。他相信“路遙之馬力，日久見人心”，方部長在氣頭上說自己是忘恩負義的人，一定是自己在某一方面做得不好，現(xiàn)在向方部長解釋自己不是那樣的人，方部長肯定聽不進去，自己到底是什么樣的人，還是讓事實來說話，讓時間來檢驗吧!
其次，小韓采取了以下六個方法努力消除方部長對他的誤解。
(1)極力掩蓋矛盾。每當有人說起方部長和自己的關系不好時，小韓總是極力否認沒有此事，他不想讓更多的人知道方部長和自己有矛盾。小韓此舉的目的是想制止事態(tài)的擴大，更利于緩和矛盾。
(2)公開場合注意尊重領導。方部長和小韓在工作中經(jīng)常碰面，每次小韓都是主動和方部長打招呼，不管方部長愛理還是不理，小韓臉上總是掛著微笑。有時因工作需要和方部長同在一桌招待客人，小韓除了主動向方部長敬酒，還公說自己是方部長一手培養(yǎng)起來的，自己十分感激方部長，小韓此舉的目的是表白自己時刻沒有忘記方部長的恩情，又怎是忘恩負義之人?
(3)背地場合注重褒揚領導。小韓深知當面說別人好不如背地褒揚別人效果好。于是，小韓經(jīng)常在背地里對別人說起方部長對自己的知遇之恩，自己又是如何如何感激方部長。
當然，這些都是小韓的心里話。如果有人背地里說方部長的壞話，小韓知道后則盡力為方部長辯護。小韓此舉的目的是想通過別人的嘴替自己表白真心，假若方部長知道了小韓背地里褒揚自己，肯定會高興的，這樣更利于誤解的消除。
(4)緊急情況“救駕”。平時工作中，小韓若知方部長遇到緊急情況，總是挺身而出及時前去“救駕”。如有一次節(jié)日貼標語，方部長一時找不著人，小韓知道后，主動承擔了貼標語任務。類似事情，小韓一直是積極去做。小韓此舉的目的是想重新博得方部長的好感，讓方部長覺得自己沒有忘記他，仍是他的部下，有利于方部長心理平衡，消除誤解。
(5)找準機會解釋前嫌。待方部長對自己慢慢有了好感以后，小韓利用同方部長一同出差外地開會的機會，與方部長很好地進行了交流。方部長最終還是被小韓的誠心打動，說出了對小韓的看法以及誤解小韓的原因——“雨中打傘”
的事。小韓聞聽再三解釋當時自己真的沒看見方部長，希望方部長不要責怪他。方部長也表示不計前嫌，要和小韓的關系和好如初。
(6)經(jīng)常加強感情交流。方部長對小韓的誤解煙消云散之后，小韓不敢掉以輕心，而是趁熱打鐵，經(jīng)常找理由與方部長進行感情交流。或向方部長討教寫作經(jīng)驗，或到方部長家和他下棋打牌。久而久之，方部長更加喜歡這個昔日部下了。小韓此舉的目的是通過經(jīng)常性的感情交流增進與老領導之間的友誼。
功夫不負有心人。在小韓的不懈努力下，方部長對小韓的誤解徹底沒有了，反倒覺得以前說的話有點對不住小韓。
從那以后，方部長逢人就夸小韓好樣的，兩人的感情與日俱增。
領導誤解了下屬，有其主觀上的原因，更有客觀上溝通不足的原因。領導處于一個中樞性的崗位，事務繁重，責任重大，他可能通過各種渠道，如人事檔案、他人的匯報、一時的印象、特殊的考驗而對你有所了解，但一般而言，他不會主動去找自己的下屬進行溝通。這樣，他便缺乏對你全面、直接和感性的認識，容易受他人意見的蒙蔽、本人直覺的左右和主觀判斷的影響，從而對你的言行產生認識誤差。
下屬對待領導誤解最明智的態(tài)度就是及時、主動地去消除它，不讓它成為定形之見。否則好的機緣會與你擦肩而過，計你悔之晚矣．關鍵10
給足上司面子最重要
中國人在處理人際關系時是最講究“面子”的。領導的面子受損，會使他感到你對他懷有敵意，會使他感到自己的權威受到威脅和損害。所以，下級在提意見時一定要注意給領導留面子。
中國人講究面子，這種偏好源自五千年的文化，綿綿不絕，又扎根于倫理型的社會人際關系的網(wǎng)絡之中，根深蒂固，幾乎無人能夠幸免。
因此，就中國的傳統(tǒng)而言，在公共場合，都是比較注意面子的，不但給別人面子，自己也要爭面子。
這種“面子”哲學的另一面便是，除非迫不得已，絕不首先撕破面子。而一旦有人敢于直言不諱，不給別人面子，這在中國人眼里已是具有相當?shù)臄骋饬耍踔潦前l(fā)出挑戰(zhàn)的信號。因為在邏輯上我們可以很方便地做出推論，即首先撕破了面子，那就肯定是出于迫不得已，或者是受人脅迫，或者便是心有怨氣而不得不發(fā)。領導也是人，他們也有相同或類似的感受，即使這種“面子”哲學是錯的，但在中國這種文化氛圍和社會環(huán)境下，我們都會不可避免地套用中國人獨特的思維習慣和模式，得出相似的結論。
在領導的眼里，如果自己的下屬在公開場合使自己下不了臺，丟了面子，那么這個下屬肯定是對自己抱有敵意或成見，甚至有可能是有組織、有預謀的公開發(fā)難。正如一位心理學家所說的那樣：“人們都喜歡喜歡他的人，人們都不喜歡不喜歡他的人。”這樣，在公開場合不給領導留面子的結果便是，領導要么給予以牙還牙的還擊，通過行使權威來找回面子；要么便懷恨在心，以秋后算帳的方式慢慢報復。這種結果自然是下屬在提出批評和意見時所不愿看到的，也違背了他的初衷。
領導者十分注意自己在公開場合，特別是在其他領導或者眾多下屬在場的時候的權威，這絕不僅僅是因為有個文化的潛意識在作祟，更是在于領導從行使權力的角度出發(fā)，維護自己權威的需要。
即使下級是出于善意的愿望，即使他的確是“對事不對人”，但其結果必然是一樣的。使領導的威信受到損害，自尊受到傷害。
威信受到損害，便會使權力的行使效力受到損失。它影響到領導在今后決策、執(zhí)行、監(jiān)督等各個方面的決定權和影響力。因為人們不禁要問，他說的是否都對呢?是否會產生應有的效果?……這樣，下級在執(zhí)行中便多了幾分疑慮，這必然會降低領導權力的有效性。因為服從越多，權力的效果就會越好。行使權力必須要以有效的服從為前提，沒有服從，權力就會空有其名。
自尊受到傷害，是最傷人感情的，因為它觸動了人最為敏感的地帶，挫傷了“人之所以為之”的信條。在公開場合丟面子，這說明領導正在失去對下級的有效控制。于是，人們不禁對他個人的能力乃至人格都產生了懷疑。因此，無論是誰，身處此境，最先的反應肯定是怒火中燒，而不是理智地對意見內容的合理性地分析。那么，此后的一系列舉動肯定都是很情緒化的。即使他很有面子、很得體地將這件事掩飾過去，情感上的憤怒依然是存在的，這個陰影將會把你美好的印象浸沒，使你在后來飽嘗麻煩，悔恨不已。
所以，下級在公共場合給領導提意見時，一定要注意給領導留有面子。
留面子，首先表明你對領導是善意的，是出于對領導的關心和愛戴，是為了幫助領導做好工作。這樣，他才愿意理智地分析你的看法。
留面子，還表明你是尊重領導的，你依舊服從他的權威，你的意見并不代表你在指責他，相反，你是為他的工作著想。
留面子，其實就等于給自己留下充分的余地，下屬可利用這個余地同領導在私下里進行更為深入地交流和探討。同時這個余地還表明，下屬只是行使了一定的建議權，而領導仍保有最終決斷的權威。留有余地，還會使下屬能夠做到進退自如，一旦提出的意見并不確切或恰當，還有替自己找回面子的余地。
李世民繼位后，佛道之爭非常激烈。唐太宗本十分推崇道教。當時有個名叫法琳的僧人寫了本《辨正論》，揄揚佛教。結果引起唐太宗的不滿。唐太宗一怒之下，把法琳打人大牢，并對他說：“朕聽說念觀音者，刀槍不人。現(xiàn)在讓你念七天，然后試試我的寶刀。”法琳頓時嚇得魂不附體。七天后，法琳面見太宗，說：“七天以來，未念觀音，惟念陛下。”李世民聽后，不僅免其死罪，而且還轉變了自己的觀念，大興佛教。
法琳的高明之處在于，他用“未念觀音，惟念陛下”這八個字，把李世民比作大慈大悲的觀音菩薩，既讓太宗殺人沒了借口，又巧妙地贊揚了太宗，使他感到佛教于他的統(tǒng)治無害，反而有益，為大興佛教埋下了種子。此外，一個“未”字，一個“惟”字把李世置于為難境地。若殺之，不靈不在觀音，而在陛下，因此要靈，只有不殺。七天想出妙語一句，真是一字千金。當然，我們講，公開場合提意見要注意領導的面子，并不是鼓勵下屬“見風使舵”，做“老好人”。我們是非常贊成對領導多提具建設性的寶貴意見的。同時也對直言不諱、敢犯龍顏者表示深深的敬意，我們的著眼點只是在于，提意見要注意場合、分寸，要講究方式、方法。歷史的經(jīng)驗證明，如果只注重提意見的初衷和意見的合理性，而不去考慮它的實際效果，這樣的勸諫只能給下屬帶來災禍。我們衷心地勸戒每一位下屬，一定要在公開場合給領導留面子。
第二章如何抓住下屬的心
關鍵11
用傾聽拉近下屬的距離
傾聽別人說話可以說是有效溝通的第一個技巧。做一個永遠讓人信賴的領導人，傾聽下屬意見是個最簡單的方法。
眾所周知，最成功的領導者，通常也是最佳的傾聽者。
傾聽是我們自幼學會的與別人溝通的一個組成部分。它保證我們能夠與周圍的人保持接觸，失去傾聽能力也就意味一著失去與他人共同工作、生活、休閑的可能。在日常工作，領導者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領導者將通過傾聽，從同事、下屬_、顧客那里及時獲得信息并對其進行思考和評估，并以此作為決策的重要參考。
所以，領導者能否做到有效而準確地傾聽信息，將直接影響到與部屬的深入溝通以及其決策水平和管理成效，并由此影響公司的經(jīng)營業(yè)績。
傾聽是由領導工作特點決定的。科學技術在飛速發(fā)展，社會化大生產的整體性、復雜性、多變性、競爭性，決定了領導者單槍匹馬是肯定不行的。面對紛繁復雜的競爭市場，任何個人都難以作出正確的判斷，制定出有效的決定方案。因此，學會在溝通中傾聽部屬的意見是非常重要的。
善于傾聽的人能及時發(fā)現(xiàn)他人的長處，并創(chuàng)造條件讓其積極性得以發(fā)揮作用。傾聽本身也是一種鼓勵方式，能提高對方的自信心和自尊心，加深彼此的感情，因而也就激發(fā)了對方的工作熱情與負責精神。美國最成功的企業(yè)界人士之一的瑪麗·凱·阿什是瑪麗·凱化妝公司的創(chuàng)始人，現(xiàn)在她的公司已擁有20萬職工，每個員工都可以直接向她陳述困難。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，并做仔細記錄。對于下屬的意見和建議，瑪麗·凱也十分重視，并在規(guī)定的時間內給予答復。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們并沒有更多的要求。日本、英、美等一些企業(yè)的管理人員常常在工作之余與下屬職員一起喝幾杯咖啡，就是讓部下有一個傾訴的機會。
1861年亞伯拉罕·林肯出任美國第十六任總統(tǒng)。林肯出生于肯塔基州的貧苦農民家庭，先后當過伐木工、船工、店員、郵遞員。這些經(jīng)歷使林肯對普通人民群眾寄予了深厚的感情，他喜歡經(jīng)常走出辦公室到民眾中去。而他在白宮的辦公室，門也總是開著的，任何人想進來談談都受歡迎，林肯不管多忙也要接見來訪者。
林肯不愿意在他和民眾之間拉開距離。這使保衛(wèi)工作頗不好做。他也常報怨那些忠心地執(zhí)行職責的保衛(wèi)人員：“讓民眾知道我不怕到他們當中去，這一點是很重要的。”他先這樣說，接著就開始躲避他的衛(wèi)兵或命令他們回到陸軍部去。他不愿意成為白宮辦公室的囚徒。
1861年，林肯在白宮外面渡過的時間要比在白宮多。他常常不顧總統(tǒng)禮節(jié)，在內閣部長正在主持會議時闖進去；他不愿坐在白宮辦公室等待閣員來見他，而親自去閣員辦公室，。
與他們共商大計；他總是親自視察他的部隊，他總是站在威拉德旅館的陽臺上向士兵致意。在戰(zhàn)爭后期的一個雨天里，林肯還是站在那個陽臺上，渾身被雨淋透了，士兵們向他歡呼。他說：“只要他們能堅持住，我想我也能。”哪里有士兵，哪里就有林肯。
當他無法從白宮脫身時，他打開白宮辦公室的門，讓政府官員、商人、普通市民們沿著行政官邸的圍墻排著隊去見他。林肯很少拒絕人，甚至對有的人還鼓勵他們來訪。1863年，林肯寫信給印第安納州的一個公民：“對來見我的人們我一般不拒絕見他們；如果你來的話，我也許會見你的。”
他曾說：“告訴你，我把這種接見叫做我的‘民意浴，——因為我很少有時間去讀報紙，所以用這種方法搜集民意；雖然民眾意見并不是時時處處令人愉快，但總的來說，其效果還是具有新意、令人鼓舞的。”
林肯洗耳傾聽的“民意浴”，縮短了他與人民的距離，加深了彼此的感情，激發(fā)了人民參與國事的主動性和積極性。
開放式的傾聽是一種積極的態(tài)度，意味著控制自身偏見和情緒，克服心理定勢，做好準備積極適應對方的思路，去理解對方的話，并給予及時的回應。
熱誠地傾聽與口頭敷衍有很大區(qū)別，它是一種積極的態(tài)度，傳達給他人的是一種肯定、信任、關心乃至鼓勵的信息。
上天賦予我們一根舌頭，卻賜給我們兩只耳朵，所以我們從別人那兒聽到的話，可能比我們說出的話多兩倍。希臘圣哲這句話的用意就是告訴我們要多聽少說。所以，溝通最難的部分不在如何把自己的意見、觀念說出來，而在如何聽出別人的心聲。以下幾點是傾聽別人心聲的幾個具體辦法：
(1)耐心傾聽對方要說的話，即使你可能認為它是錯誤的或與話題無關的。用點頭、點煙斗或偶爾插進一聲“嗯一哼”或“我懂了”以示簡單的認可(但未必就是同意)。
(2)設法摸清說話人所表露的情緒及理性內容，我們大多數(shù)人在牽涉到自身感受時就很難說得有條有理，因而就需要注意聽。
(3)簡要復述對方的談話，但要確切。并鼓勵對方繼續(xù)往下談。這樣做時，需要注意語調要保持中立，以免對方看出傾向性。
(4)要有較充裕的談話時間，并應設法使談話有別于公司計劃中的較正式的溝通交往，這就是說除了管理者在組織中所具有的官方地位的影響外，不要使會談再帶有什么“官方性”。
(5)避免對事實的直接質問和爭辯，切忌說這樣的話，“事情根本不是這么回事”“讓我們查看查看事實”或“拿證據(jù)來”等等。因為驗證證據(jù)和對方現(xiàn)在的感受是毫不相關的兩碼事。
(6)當對方說到自己很想多了解一些某一要害問題時，不妨將對方的話改成疑問句重問一遍，這樣會使對方感覺受到鼓勵，很可能對他說的話大加發(fā)揮，而管理者也會因此獲取更多信息。
(7)如果對方真誠地希望聽到你的觀點，回答時必須誠實，但在傾聽階段應該設法節(jié)制發(fā)表你的看法，因為這些都可能約束或抑制對方想說的話。
(8)避免把自己的情緒卷入談話之中，應該把了解放在第一位，把評價擱到事后。
關鍵12
用真情打動下屬的心
人是需要激勵的，激勵的方式有多種多樣，物質激勵只是其中之一，但真正長久而深入人心的，往往是情感的激勵。
“感人心者，莫過于情”，情感激勵能夠充分體現(xiàn)領導者對下屬的重視、信任、關愛之情。
人們在做出某種決定時，事實上是依賴人的感情和五官的感覺來做判斷的，也就是說感情可以突破難關，更能誘導反對者變成贊成者，這是潛在心理術的突破點。
在美國，有一位少年站在地鐵的站臺上不小心掉到了鐵軌上面，飛馳而來的電車讓他失去了手腕。于是這個少年就向地下鐵路公司提出控訴，但是，不論是地方法院的審判還是最高法院的審判，都認為這不是地下鐵路公司的過失，而完全是少年自己造成的。
這個少年便每天心情沉重，過著郁郁寡歡的日子。終于到了最后判決的日子，在這最后的一場辯論中，法院竟宣判少年反敗為勝，而且全體陪審員一致贊同。據(jù)說這完全是靠少年的辯護律師，在當天的最后辯論中，他說了這么一句話：“昨天我看到少年用餐時，直接用舌頭去舔盤子里的食物，使我不禁掉下淚來。”
這句話使陪審團的判決峰回路轉，其原因是顯而易見的，因為人類畢竟是感情動物，即使有千百個理由，也比不上一個令人感動的事實。
有很多十分理性的問題，也靠感情來支配。
正因為在許多具體場合起作用的主要是情感，所以情感對領導者做好工作就十分重要。如果領導者能自覺地運用情感，那么，其自身就自然會涌動起感情的力量，并用它去動員、感染、影響周圍的人們，形成巨大的推動力。
尼克松1952年被共和黨提名為副總統(tǒng)候選人，競選期間，突然傳出一個謠言，《紐約郵報》登出特大新聞：“秘密的尼克松基金!”開頭一段說，今天揭露出有一個專為尼克松謀經(jīng)濟利益的“百萬富翁俱樂部”，他們提供的“秘密基金”
使尼克松過著和他的薪金很不相稱的豪華生活。尼克松對此本不想理睬，然而，候選人的“清白”問題是個敏感的“公共事務”，它是不會輕易被人忘掉的，加上對手的有意利用，謠言越傳越兇。民主黨人舉著大標語：“給尼克松夫婦冰冷的現(xiàn)錢!”在波特蘭，示威者全力出動，聚在一起向尼克松扔小錢，扔得那樣兇，逼得他在車上低下頭……不認真對待不行了，尼克松決定發(fā)表電視演說，他在電視演說中敘述了那筆經(jīng)費的來源和使用情況，還宣讀了會計師和律師事務所的獨立證詞，解釋基金是完全合法的。
尼克松非常明白，不利輿論已經(jīng)氣勢洶洶，單靠說明“這件事”的真相是遠遠不夠的。他要公布他的全部財務狀況來證明自己的清白。他從青年時期開始，說到現(xiàn)在，“我所掙的，我所用的，我所擁有的一點一滴。”他說：“他現(xiàn)在擁有：一輛用了兩年的汽車；兩所房子的產權；4000元人壽保險；一張當兵保險單。沒有股票，沒有公債。他還欠著住房的3萬元債務；銀行的4500元欠款；人壽保險欠款500元；欠父母3500元。”
“好啦，差不多就是這么多了。”尼克松說，“這是我們所有的一切，也是我們所欠的一切。這不算太多。但帕特(尼克松夫人)和我很滿意，因為我們所掙來的每一角錢，都是我們自己正當掙來的。”到那時，他無疑已把廣大聽眾爭取過來了。
那些堅決反對尼克松的喧囂者當然不會被一次電視演說打動，他們繼續(xù)造謠。報紙t-_Y．登出新聞，說尼克松向一個工程公司“借過”錢；又一條頭版消息說，尼克松去過一個賭場!還有些其他說法……但沒有人聽了，這些謠言自生自滅了。不過，尼克松是個勁頭很大的人，他不愿意僅僅到洗刷自己就止步，他不僅要讓沉默的多數(shù)不聽、不信謠言，還要借此機會去與公眾作感情溝通，希望沉默的多數(shù)開口說話。
演說的場所是尼克松的書房，出場人物是尼克松和夫人帕特、兩個女兒及一條有黑白兩色斑點的小花狗，大家相擁而坐，表現(xiàn)出一個充滿溫暖的中上等幸福家庭。對聽眾談話時，尼克松也不時看著妻、女、愛犬，“還有一件事情，或許也應該告訴你們，因為如果我不說出來，他們也要說我一些閑話。在提名(為候選人)之后，我們確實拿到一件禮物。
得克薩斯州有一個人在無線電中聽到帕特提到我們兩個孩子很喜歡要一只小狗，不管你們信不信，就在我們這次出發(fā)做競選旅行的前一天，從巴爾的摩市的聯(lián)邦車站送來一個通知說，他們那兒有一件包裹給我們。我們就前去領取。你們知道這是什么東西嗎?
“這是一只西班牙長耳小狗，用柳條簍裝著，是他們從得克薩斯州一直運來的——帶有黑、白兩色斑點。我們六歲的小女兒特麗西婭給它起名叫‘切克爾斯’。你們知道，這些小孩像所有的小孩一樣，喜歡那只小狗。現(xiàn)在我只要說這一點，不管他們說些什么，我們就是要把它留下來!”
美國人愛狗是有名的，尼克松得到的惟一禮物就是一只小狗，何況那是送給六歲女兒的，為了孩子，這是他惟一要“保衛(wèi)”的東西。還有比這更富于人情味的嗎?還有比這更與普通選民情感相通的嗎?何況、何況，那只可愛的小花狗正依偎在六歲女兒的懷里呢……說變就變!支持的電報和信件雪片般飛來，尼克松出色地利用輿論——1)1其人之道還治其人之身，抬高了自己的身價，化解了危機，贏得了民眾的支持。
情感是人的意識的自然表露，雖然人的情感不會像語言、文字那樣能直接地表達，但人的一切行為無不帶有感情的色彩，帶有感情的特征。
作為企業(yè)的領導，要實現(xiàn)自己的意圖，必須與屬下取得溝通，而人情味就是溝通的一道橋梁。它可以有助于上下雙方找到共同點，并在心理上強化這種共同認識，從而消除隔膜，縮小距離。
有許多身居高位的人物，會記得只見過一兩次面的下屬的名字．在下電梯或門口遇見時．點頭微笑之余，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。上司要贏得下屬的心悅誠服，一定要動之以情。
所謂以情動人，則不外乎親切的話語及優(yōu)厚的待遇，尤其是話語。要記得下屬的姓名，每天早上打招呼時，如果親切地呼喚出下屬的名字再加上一個微笑，這名下屬當天的工作效率一定會大大提高，他會感到，上司是記得我的，我得好好干!
對待下屬，還要關心他們的生活，聆聽他們的憂慮，他們的起居飲食都要考慮周全。人非草木，孰能無情。情感為人類所獨具，在人類的生活中起著巨大的作用。人的任何認識和行動，都是在一定的情感推動下完成的。積極的情感可以煥發(fā)出驚人的力量去克服困難，消極的情感則會大大妨礙工作的進行。
情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。上下級之間感情融洽，這是一種比什么都重要的巨大力量，它可以大大地推動工作的進展。
關鍵13
用心體會下屬的用心
領導，作為單位的“頭頭”，處理好方方面面的人際關系自然是非常重要的。可是，有些領導者把大量時間和精力花在“看上”上，而不重視、甚至極少“看下”。須知，這種做法是極為有害的。
真正決定你成敗的已不再是某個上司，而是你的屬下。
你有必要重做一番“感情投資”。只有在你與下屬建立良好關系、在單位內部形成一種和諧的工作氣候時，你的單位才可能獲得長足發(fā)展。
別忘了，“家和”方可“萬事興”啊!
漢景帝有13個兒子封了王，其中有個叫劉發(fā)的，被封到長沙國(國都在臨湘，今湖南省長沙市)，稱為長沙定王。長沙離首都長安很遠，當時還是個非常偏僻貧窮的地方，加上那里又低洼潮濕，別人都不愿意去。因為劉發(fā)的母親本來只是個宮女，地位很低，所以就讓劉發(fā)去了。劉發(fā)見兄弟們都封了好地方，只有自己一個人倒霉，心里很不是滋味，但皇帝的命令又不能違抗，所以只好忍著，等待機會。
機會終于來了。漢景帝后元二年(公元前142年)，諸侯王都到京城朝見景帝，景帝讓他們一個一個上前祝壽，并且必須要唱歌跳舞。其他諸侯王都做得輕松自如，像模像樣。
輪到劉發(fā)時，只見他手臂縮在袖子里，好像伸不直似的，給人一種笨手笨腳的感覺，跳的舞也顯得怪模怪樣，惹得旁邊人捂著嘴偷偷發(fā)笑。漢景帝一見覺得奇怪，心想這孩子怎么會笨成這個樣子，就問他：“你這是怎么了?”劉發(fā)忙回答：“孩兒的封國太小，土地狹窄，手腳都放不開，所以只好這樣跳。要不胳膊腳一伸開，可就到人家的封地上了，故孩兒不敢隨便跳舞，景帝從劉發(fā)的一番談吐中意識到他先前待遇的不公平，決定重新?lián)苋齻€郡地，以補償劉發(fā)。而后來，在諸位王子中，劉發(fā)由于感激皇恩浩蕩，對景帝一直都誓死效忠。由此可見，體會下屬的心聲，有助于事業(yè)的成功，同時也能起到收服下屬之心的效果。
可是，有些上司卻對此不屑一顧。有的上司認為與下屬交心是懦弱的表現(xiàn)，他們認為：作為領導者應該有馳騁于“疆場”縱橫殺“敵”、一往無前的戰(zhàn)將風范，或者有以口舌雄辯于“疆場”，將各個敵手斬落于馬下，而捧著勝利品凱旋的儒將氣度。
這當然是一個理想的上司形象。但是，上司在前線如此驍勇，沒有下屬在后方為他筑起的堅固“后防”行嗎?
當年的“西楚霸王”如何，其英勇有誰能抵，他不也是縱橫無敵、城必攻、敵必克嗎?到頭來，烏江自刎，又是為什么?你不能說他不勇敢，也不能說他武藝不精。毛病就出在他所信奉的“以力征經(jīng)營天下”的信條上，他沒能籠絡住下屬的心，得不到下屬的忠心擁戴。結果身首異處，為后世惜。
鑒于古事，你作何感慨?
有的上司也許以為與下屬交心屬小事，不值得他去費多少心思。
謬也!上司與下屬的關系，密切聯(lián)系著單位與員工的關系。很難想像，一個對上司存在厭惡情緒的員工會為單位的存在和發(fā)展披肝瀝膽。可以說，員工對于單位的前途起著至關重要的作用。
要想單位取得好成績，就必須讓員工信任上司；上司要贏得下屬的信任，就必須學會體會下屬的用心。
俗話說“知人知面不知心”，可見，想完全了解別人的心思是何等困難。作為上司，你不可能一下子把員工的全部心思都了解透徹，這需要一個過程，一個在不斷解決矛盾中逐漸積累認識的過程。
有的上司一見員工出了差錯，就著急，就發(fā)火，接著便把員工鼻子不是鼻子，臉不是臉地狠訓一頓。這樣，上司消除了一腔怒氣，但對于員工而言，無疑會加上一副格外沉重的枷鎖。這種處理方法不能解決問題，甚至可能帶來更嚴重的后果。
遇到這種事，脾氣暴躁的上司要格外小心，切莫一時逞性子而壞了大事。
你首先要做的是作一番調查研究，看看員工出現(xiàn)如此失誤究竟是何原因。這樣，你才能做到“有的放矢”，不致于盲目蠻干。
如果員工的確是出于一片好心，他為了公司著想，只是不小心才把事情做糟了，沒能達到預期的效果，出現(xiàn)了操作失誤，這時，員工心里肯定是很委曲的，同時，他也一定在責備自己，他隨時準備著接受你的批評。如果這時你不調查不核實，粗暴地猛訓他一頓。那么，即使他心中承認自己有失誤，也會對你的這種做法大為不滿，從而產生抵觸和逆反心理。他會認為你是“把好心當成了驢肝肺”，在以后的工作中他不再會為單位而“自找苦吃”了。
更重要的是，這種做法不僅嚴重挫傷了當事員工的積極性，而且會影響到周圍的員工，使周圍員工的積極性也不同程度地受到損傷。久而久之，整個單位員工的上進心、積極性都消失了，你這個單位也就到了該解體的時候了。
遇到這種情況，你應該心平氣和地與職工談話，逐漸消除他的緊張心理和嚴重的自責情緒。同時，你也應當明確地對他這種為單位著想的工作態(tài)度予以肯定。
你要讓他明白，你這個上司是充滿人情味兒的，絕不是一個“六親不認”的無情無意的“冷血人”。
你可以輕松地告訴他：“假如我是你，我也會這么做的。”
你與員工的心理位置盡可以倒換一下，把你為他設身處地著想的意圖明確地告訴他。這樣，受此激發(fā)，員工也會自然而然地為你去著想，他會想：“假如我是上司，我會如何如何。”
這樣，就會平衡員工的心理。使員工在不受到外力壓迫的情況下，在以后的工作中會更有效地督促自己努力，為公司發(fā)展作出自己更大的貢獻。
這樣做的另一個好處就是激勵了其他員工的積極性。通討這件事，其他雇員會明確地接收到一個信息：只要為單位著想，終會受到領導的賞識。于是，雇員們的積極性和創(chuàng)造精神被空前地調動起來，個個為了單位發(fā)展，人人為了把單位搞好。萬眾一心，何事不成?!
關鍵14
公正地對待你的下屬
面對你的新舊下屬，如何去跟他們相處?既保持關系融洽，工作又能順暢進行呢?你的腦海必須時刻存在著“公平”兩個字，即是說要對所有下屬一視同仁，將私交擱置一旁。
在公司里，你的員工之間發(fā)生磨擦，作為上司的你應該采取什么態(tài)度?要是兩人因公事發(fā)生齟齬，告狀告到你跟前，請將兩人分開接見，避免兩人當面爭吵，使事件更形白熱化。單獨接見時，請對方平心靜氣將事情始末敘述一遍，但不要加任何批評，只著重淡化事件好了。
正是公說公有理，婆說婆有理，兩人所講的必然有出入，那就要由你去斷定是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有數(shù)，不要公開指出誰是誰非，以免進一步影響兩人的感情和形象。告訴兩人，你已經(jīng)曉得事件的真相，你如今最注意的是，今后兩人必須為了公司的利益精誠合作。如果事情純屬私事，但是兩人在公事上采取不合作態(tài)度，對公司會造成不良影響，所以你不能袖手旁觀。分別召見兩人，對他們說：“我不曉得也不打算知曉你們之間的恩怨，但我的工作作風是，要所有員工通力合作，不容有誤，希望你們清楚這點。”
下屬分成了新舊兩派，時有齟齬，這情況直接影響到你公司事業(yè)的發(fā)展。大家心存芥蒂恐怕只會費時誤事，又傷和氣，工作做不好，這必然影響公司的發(fā)展。
如何才能圓滿解決問題?請先了解問題所在。一般新踏足社會的年輕人，多少會自以為是，因為覺得學歷勝人一籌，又多新主意，不懂尊重舊同事。而已工作多年的員工，經(jīng)驗豐富，有部分人會恃老賣老，視新人為黃毛小子，不屑一顧。
其實雙方面均有一定的責任。為解決這一矛盾，作為上司不妨當眾贊賞舊同事們經(jīng)驗老到，亦對新人的沖勁兒十足表示欣賞。還有，多制造大家一起消遣、娛樂的機會，尤其是工余時間，促進雙方的了解，借以拉近距離，消除隔閡。
上司應了解下屬的專長，以及他的期望是否與本身職位相符。因為惟有如此，下屬方能認定目標努力工作，發(fā)揮最大的潛質。
使每位下屬都知道自己的職責范圍，不會出現(xiàn)越權或被侵權的現(xiàn)象。一些上司胡亂指派下屬工作，不理會該項工作是否本來屬于其他人所有。如此一來，要實行的下屬感到不滿，被取替工作的人也有被冷落的感覺。最嚴重的是，認為該項工作并不重要，而可以隨時讓人取代。
從下屬上班的第一天，即讓他清楚自己的職責和權力范圍和工作的目的。絕不能出現(xiàn)一位下屬被安排為兩位同事的副手，例如A下屬被派協(xié)助B的同時，又被派給C；A下屬疲于應付，B和c也大感不便。使三者均對自己的職責感到迷惘，無法一致地進行工作。
遇到經(jīng)常超越自己工作范圍的下屬，不宜直接要他做回自己分內的事，反而應婉言相勸及引導他認識本身的職責。如果發(fā)覺他是刻意越權者，那就直接提醒他不能再有下一次。
對他言明越權會對對方造成的不便，并認同他有能力做更多的事，只是待時間上的安排。盡管知道某下屬的能力較高，可以授權他做更多的事情，但是不能從已經(jīng)接手進行工作的下屬手中，把事項移交到前者身上。除非上司認為后者已無能力將事情辦好，但是要有證據(jù)顯示方能服人，以免吃力不討好，影響兩者的工作情緒。
無論任何時候，交給了下屬工作后，就放心讓他去處理。在適當?shù)臅r候，過問一下下屬的工作進展，以防止他偏離目標，但不等于干擾。例如問他是否要協(xié)助、有什么困難等。主觀的判斷會影響下屬的工作情緒，使他們不敢放膽去做。因此，上司應站在客觀的立場看下屬的工作進度。“我認為這樣不好”的說話，改為“你認為這樣會較好嗎?”下屬聽來較易接受。有人“犯眾怒”，受到其他同事集體攻擊。不單工作上不合作，有時候，還會在背后竊竊私語，令工作氣氛欠和諧。要改變此情況，是頗為棘手的，一則你不能偏向愛攻擊者，二則亦不可以強施壓力，否則必會弄巧成拙，制造更多更大的麻煩。比較圓滿的解決方法是：分別向兩方面進行了解，并且采取“非官式”態(tài)度，跟他們“談心”，旁敲側擊地了解不滿者的牢騷，同時發(fā)掘被攻擊者受爭議關鍵所在，然后再進一步實行改善行動。
關鍵15
從細小處贊美你的下屬
大干世界，蕓蕓眾生，每個人只不過是滄海一粟。在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正聰明的人善于從小事上稱贊別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。
常言道：“勿以惡小而為之，勿以善小而不為。”贊美別人也是一樣，勿以善小而不贊。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如下級樂于助人、整理辦公室的衛(wèi)生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，粗心的領導往往視而不見。從這方面講，人們的視野中就無疑造成了許多盲點。怪不得許多公司員工都抱怨自己幾乎成了“隱形人”，他們雖干不成大事，卻默默無聞地為公司、機關、學校等付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業(yè)業(yè)，幾十年如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼里，這些人仿佛不存在一樣。真正的贊美能手，應避開盲點，去從微不足道的小事來夸獎別人一下。
事物是由無數(shù)個局部構成的，因而局部可以反映整體的某些特性。一個人也是如此。一般來說，人的整體形象反映在一個個有意無意的小動作、一件件微不足道的小事情中。精明的上司就應該具有從下屬的小動作、小事情中了解一個人的本質和抓住他心靈的本領。
法國“銀行大王”恰科，就是因為得到這樣的“伯樂”賞識才獲得成功的。
恰科年輕時曾在一家銀行打雜。為了生活，他每天都辛苦干著一些低賤的工作，但他并不在意，而是認認真真地工作著。
恰科認真負責的精神終于被當時所在的公司董事長發(fā)現(xiàn)了。
一天，就在他退出辦公室時，他自己并未在意的一個動作改變了他的命運。
當時，打掃完衛(wèi)生的恰科一出門，突然瞥見門前地面上有一根大頭釘。為了不讓它傷到人，恰科不假思索地把它撿了起來。
這一切恰巧被董事長看見，他馬上認定，如此精細小心、考慮周全的人，很適合在銀行工作。所以，董事長決定提升他，并在公司中大力表揚這種敬業(yè)精神，于是恰科更加努力，最終，他以自己的奮斗成為了這家銀行的董事長。
從小處著手夸獎別人，不僅會給別人以出乎意料的驚喜，而且可以使領導獲得關心、體貼人微的形象。一位服裝店的職員發(fā)現(xiàn)新上架的一件衣服做工有問題，及時把它轉移到顧
