中層干部是夾心餅干，上面壓，下面頂，相當難坐穩、坐好。有些人在基層的位置上業務與專業搞得好，被火線提拔，上來之后有些暈，角色沒擺正，還把自己當基層，走了很多彎路．在此拋磚引玉地寫幾條，希望對做管理者的尤其是中層的有些啟發。
第一條，就是中層要做壞人，要讓上面做好人。 為什么呢？ 試看如下場景：
1）有干部開完會，回去傳達公司削減成本的政策，他說：“兄弟們，公司要削減成本，部門活動經費取消了，其實這個活動經費額也不大，削減吧，也不見得能替公司省多少，我爭取了好幾次，上面不同意，同志們，干活吧.....”
2）有干部回來說：“兄弟們，我們的Q項目要6個月完成，我一直堅持說6個月完不成，我們討論得都是7個月完成，上面非說市場壓力大，要加緊，他們是站著說話不腰疼，也不想想兄弟們的死活..."
可以一直舉出幾十個管理中這樣的常見場景，在這些場景中，中層都把自己當做好人，而把上面當做壞人。這樣做有三大弊?。?/span>
1）基層聽到了組織中兩種不同的聲音，所以執行力一定大打折扣；
2）高層是組織文化的代表，應是好人；這樣做，破壞了組織文化；
3）中層沒有承擔起自己的責任，否則我們要中層干什么呢？高層直接將政策與目標給基層不就完了嗎？中層這樣做，實際上顯示了一個組織的中層缺位，因為中層將自己變成了基層。
中層為什么要做壞人？因為其有責任，是中層這個角色賦予的責任，首先是政策與目標解釋責任，上司說要拿下“500萬”這個目標，你說只能拿下“450”，可不可以？當然可以，但是只能在高層那兒說，而不能在基層那兒說。在高層那兒，你可以向上反映解釋為什么只能拿下450而不是500的理由與證據（只能建設性說不能對抗性與牢騷性說，有時甚至只能私下說不能公開說），以期說服上司更改決策；一旦你完全表達了不同意見，最終上司決策仍是“500”，你就必須執行。執行是什么？執行的第一條就是解釋，將決策合理化。所以，你回去后好好對部屬解釋我們為什么要做“500”，如何才能做到500；
但有些干部不夠有膽，不敢當面說，不敢在會議上說，不敢在政策沒出臺前說，等到已經定論了，抱著一腔不滿背后亂說，對著自己的部屬說，儼然自己與兄弟們站在一個戰壕里，自己是為民請愿者，這種管理者真該揍屁股，完全不像個管理者，潛意識里還是把自己當基層看。
有人有疑問，我為什么要做壞人？干那種得罪人的事？其實要當管理者就必須得罪人，不得罪人只能做一個專家，一個技術人才，天底下你找不到任何一個優秀的領導人不得罪人的，一個也沒有。怪不得易中天在《品人錄》中說：“專家”要不為“貴族”要不就為“流氓”打工，因為只有“貴族”與“流氓”能做到高高層；專家在氣魄上要略遜一疇。
有人還有疑問，我如果做壞人，那怎么帶領手下？ 這個問題問得好！向下溝通的精髓是“向下溝通要有情，助他成功”，所以，“嚴格要求”之處，一定要“有情待人”，對部屬的有情是什么？是替他考慮他的未來發展，是培養他栽培他，而不是讓他閑著沒事干，那是壞死他。所以，做壞人的含義是接住上面交來的責任，不能將責任反推給上面，所以只能嚴格要求部屬；如果自己的某個部屬被上司罵了，說明你的上司當了壞人。你就要小心，為什么你逼使你的上司當壞人呢？記?。核瞧炔坏靡旬攭娜说?。當他當了壞人后，心中一定有些忿，怎么請了這么個不中用的、不能讓我省心的中層呢？
那有人說，我這么倒霉，高層就不能當一把壞人嗎？其實，組織中一定有人當壞人，不是中層，就是高層，但高層的角色就是當好人，如果要當壞人，那他主動愿意也可以。唐僧的上司觀音姐姐出面替唐僧殺孫悟空的銳氣給他戴緊箍咒，不就是當壞人嗎？所以，當高層要替中層撐腰，支持中層的時候，他就會出來當壞人。管理是變動的，隨情境變動，才是管理之道。
上面是中層替上司背責任的情況，還有一種情況，是中層替基層（部屬）背責任的，也是當壞人。如：上司批評一個事做得不好，你明知是你的某個部屬的責任，你并沒有說“都是誰誰誰，怎么樣怎么樣”，你仍然說：“這是我的錯，馬上改”。這種“責任到此為止的“壞人”態度想必是令上司高興、令組織欣慰的。
只要坐上中層交椅，就要抱定決心做壞人，對組織上來說，這是角色的要求；對自己來說，是吃小虧，未來占大便宜的事，何樂而不為？ （一、領悟能力。領悟能力的最重要的地方在于先弄清上司希望你做什么，然后以此為目標來把握做事的方向和方法。這一點很重要，千萬不要一知半解就開始埋頭苦干，到頭來力沒少出、活沒少干，但結果是事
倍功半，甚至前功盡棄。要清楚悟透一件事，勝過草率做十件事，并且會事半功倍。
二、分析判斷能力：分析判斷能力是指管理者能否看出表面上互不相干事件的內在聯系，并從系統的角度進行分析。分析判斷能力有助于管理者把握全局，并能深入的系統地分析問題和解決問題。判斷力是通過管理者對已知信息的處理，對事物發展趨勢進行方向性把握的能力。判斷力有助于管理者在進行部門規劃和工作計劃時，提高工作效率和準確度。判斷能力對于一個經理人來說非常重要，企業經營錯綜復雜，常常需要主管去了解事情的來龍去脈因果關系，從而找到問題的真正癥結所在，并提出解決方案。這就要求洞察先機，未雨綢繆。要清楚這樣才能化危機為轉機，最后變成良機。
三、計劃能力：執行任何任務都要制定計劃，把各項任務按照輕、重、緩、急列出計劃表，一一分配部屬來承擔，自己看頭看尾即可。把眼光放在部門未來的發展上，不斷理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的計劃。在計劃的實施及檢討時，要預先掌握關鍵性問題，不能因瑣碎的工作，而影響了應該做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于創造80%的業績。
四、指揮能力：指揮能力包括工作的分配、協調、臨場發揮以及對危機事件的指揮處理能力，還包括指揮的方法與語氣，激發斗志和引導前進的能力等。無論計劃如何周到，如果不能有效地加以執行，仍然無法產生預期的效果，為了使部屬有共同的方向可以執行制定的計劃，適當的指揮是有必要的。好的指揮可以激發部屬的意愿，而且能夠提升其責任感與使命感。要清楚指揮的最高藝術，是部屬能夠自我指揮。指揮能力最好輔助有良好的語言表達能力。
五、協調能力：任何工作，如能照上述所說的要求，制定完善的計劃、再下達適當的命令、采取必要的控制，工作理應順利完成，但事實上，主管的大部分時間都必須花在協調工作上。協調不僅包括內部上下級、部門與部門之間的共識協調，也包括與外部客戶、關系單位、競爭對手之間的利益協調。
六、寫作能力：很多人都會認為這一條無足輕重，其實不然。單獨把寫作能力拿出來說，就是為了強調這個能力在中層干部中的重要性。作為一個中層，免不了要撰寫很多計劃、總結、調研分析之類的文檔，如果這一關不過硬，那就是茶壺里煮餃子——有貨倒不出。畢竟，很多情況不是光說可以解決問題的，還要寫。
七、業務能力：這一點沒多少好說的，是個基本功。
八、控制能力：控制能力包括業務控制能力和自我控制能力。業務控制就是追蹤考核，確保目標達到、計劃落實。雖然談到控制會令人產生不舒服的感覺，然而企業的經營有其十分現實的一面，有些事情不及時加以控制，就會給企業造成直接與間接的損失。但是，控制若是操之過急或是控制力度不足，同樣會產生反作用。自我控制能力包括情緒控制能力，自我估計能力和環境適應能力。對管理者而言，情緒化的語言和行為并不能解決任何工作中的問題，反而會讓其他員工喪失對你的認同。所以，控制好自己的情緒，理智、客觀的對待工作中的各種問題，就顯得非常重要。
九、自我估計能力：這個能力最主要的地方在于中層經理需要有自知之明。這個崗位自己是否適合，這個工作是否自己能做，這個任務是否需要自己親自去完成，這些都非常重要。
十、授權能力：人無完人，即使是完人，其時間也是有限的，作為高級經理人不能像業務員那樣事事親歷親為，而要明確自己的職責就是培養下屬共同成長，給自己機會，更要為下屬的成長創造機會。孤家寡人是成就不了事業的。
以上十個能力的綜合匯集，就是中層管理者領導力的體現，并最終體現為企業的執行力。
可見中層管理人員在企業中起中流砥柱的作用，他們不同于一般員工，他們的素質高低，在很大程度上影響一般員工的職業行為。甚至關系企業發展的成敗，因此對中層管理者的素質，要有更高層次的特殊的要求。
“糟糕中層”的八大罪狀
優秀的中層都是相似的，糟糕的中層各有各的糟糕之處！
“糟糕的中層”各有各的糟糕之處，有的能力有欠缺，有的品行不過關，有的得不到上級信任，有的不能受下屬擁戴，有的擺不平其他“兄弟姐妹”關系，拋開這些表面上的“五顏六色”，到底“糟糕的中層”產生這些“糟糕現象”的深層次原因是什么？他們如何擺正自己的角色定位？本刊為此訪問了管理培訓專家、劍橋國際培訓師導師章哲先生。章哲對于中層管理有較深入的研究，早在上世紀90年代他就設計并主講了《高績效的中層管理》、《管理者角色》、《管理者行為》等系列課程，并受到企業歡迎。
《人力資本》：我們現在談論糟糕的中層，在您的研究中，人們對于中層有哪些負面的看法？
章：曾經有文章把中層管理人員劃分為三類：第一類叫“恐龍型”中層經理，這類經理能力很強，但是卻常常要和上司“談一談”。第二類叫“奴才型”中層，滿意其忠誠，但不滿意其能力。第三類叫“小媳婦型”中層，唯唯諾諾，像個受氣包。以上三類，其實都是對中層負面的看法。
除了以上負面看法外，大家還經常提到，有些中層還出現這樣一些問題：
第一，“上邊想、下邊望，中間有個頂梁杠”，意思是公司很多想法、目標、創新的東西一到中層那就頂住了，像個“腸梗阻”。很多中層都有雇傭思想，“拿人錢財，替人消災”，沒有把企業看成是自己的。
第二，忙就是好。很多中層認為“忙就是好”，越忙越好。但忙得是不是有效率，忙得是不是發揮了中層該有的作用，考慮得不多。
第三，歸罪于外。很多事情歸罪于老板、歸結于企業、歸結于市場、歸結于下屬，歸結其它部門等等。認為下屬現在能力比較差，公司管理跟不上，所以有些事情自己也沒有辦法。
第四，存在“等、靠、要”思想。很多中層不去創造條件，而是等條件具備了再說。
第五，局限思考。有些中層只考慮部門利益、小集體利益，不從全局利益考慮問題，導致了部門分割，相互不配合，甚至部門之間相互推諉扯皮、拆臺等現象。
以上現象都是對中層負面的看法，也是人們談“糟糕的中層”們的糟糕表現?！ 度肆Y本》：為什么中層容易產生這些問題？
章：這是由于中層本身角色特點所決定的。
中層的角色特點一是：中層的多維度管理。中層是“上有老、下有小、中間還有兄弟姐妹找”，面對上司、下屬、同事、客戶等等關系需要處理。每處理一個問題增加一個維度，處理問題的復雜度就成N次方增長。中層比起高層、基層處理問題的復雜度要大得多，所以復雜度決定了中層經理工作的復雜度是較大的。
特點二，業務與管理的兩難。中層在公司里既要做業務，又要做管理，這就面臨著到底是做業務還是做管理的“兩難”。中層既要懂業務，又要在管理方面發揮自己的作用。在很多企業里面，都是以業務為導向，為了業務，必然在管理上就會松弛或者說不到位。中層常常是“按下葫蘆起了瓢”。
第三，創新與守成的兩難。中層管理人員既要創新又要守成，企業不創新是不行的，而維持現有的管理制度、現有工作流程也很重要，其實在很多企業里創新難，但是維護現有管理制度、流程等更難。中層既要維護工作的制度、流程，又要創新，不像公司的高層，主要在創新，也不像在基層，主要在執行，這對中層經理來說是一個挑戰。
第四，短、多、瑣、淺。按國際上的調查，中層經理的工作陷進了大量突發的活動當中，平均一項活動不少于9分鐘，國內標準更為嚴重。他們的工作大多是在很短的時間內要做出決定。多，事情很多?，?，瑣碎雜亂。小，很小。淺，來不及思考就要處理，思考不到位，整天當“救火隊”隊長。
很多企業責備中層不到位，其實有相當一部分是由高層造成的?，F在很多高層就像“移動靶”，今天移動過來，明天移動過去，變來變去，今天一個主意，明天一個想法。在創新的口號下想干什么就干什么，搞得中層不知所措，剛定下來就變了。從而導致中層沒法穩定地發揮自己的作用，導致很多行為不可預測，把這些傳達到基層那里，基層就會責備中層變來變去，中層人員不負責任等等。這實際上是由公司高層變來變去造成的。
《人力資本》：中層人員本身的兩難處境似乎決定了他們天生是“糟糕”的角色。他們該如何把握自己的角色定位？
章：中層管理人員的位置確實非常特殊。對下他是上司的替身與代表，其言行代表著公司和上司；對上，他要遵守作下級的職業準則，嚴格執行上級決定。很多中層之所以“糟糕”是因為他們不能把握好自己的角色，出現各種“角色錯位”現象。
第一種是把自己錯位成“民意代表”。有些中層往往要代表群眾，代表基層和上司談談，當下屬有什么抱怨的時候，他馬上就站出來，抱打不平，替下屬和上司談判來了。很多中層認為我向上級反映情況，我把來自基層的想法反映給上司難道不對嗎？這種初衷是對的，但注意你不是“民意代表”、不是“群眾領袖”，因為你的職務是被任命的，不是被選舉的。員工有話愿意同你講，并不是因為你能代表他們，而是你被任命在這個職位上。實際下屬在向你抱怨的時候，他其實是在向公司抱怨，而不是在向你這個人抱怨，你在這個職位上，就應該向下屬解釋和說明。而有些中層往往說這是公司定的，上面就這么要求的，或者你去問公司。實際上這就是沒有履行自己的職責，從而出現角色錯位。
有些中層經理在向上司反映“民意”的時候，往往成了上司的對立面，替基層說話。誰是好人，他是好人，誰是惡人，他的老板是惡人，所以在公司里面往往只有一個惡人，那就是老板，所有中層都是好人，都要替員工說話，都要代表員工利益。
第二，錯位成領主。很多中層當被任命為部門經理的時候，往往把這一畝三分地看成自己的了，自己說了算，這也是一種角色的錯位。
第三種錯位，向上錯位。有些中層往往自己的一畝三分地還沒有種好，偏偏替老板操心。有句丑話叫“屁股決定腦袋”，實際上你坐在什么位置上想什么位置上的事，說什么位置上的話；結果有些中層經理往往天天替老板操心，而忘記自己的一畝三分應該怎么來種。我們說：經理人不僅要正確地做事，還要做正確的事。有些經理往往誤解了這句話，我不僅正確地做事，還要做正確的事，不正確的事我不做。這種想法是錯誤的，因為當你這么想的時候，你已經向上錯位了，由你當法官來判別你上司的決定是正確還是錯誤。其實作為下屬你無權評判你老板的對錯，你老板決定的對錯最終只能由市場來判斷，或者由他的上司來判斷，而不是由你來判斷。有些中層認為上司不對就不執行或者打八折執行或者拖延，這樣很多組織的目標、戰略怎么能夠得到貫徹呢？
第四種錯位，就是把自己錯位成“自然人”。有一個企業新來了一名員工，上班的第三天就辭職了，當老板問中層這個員工為什么要辭職呀！中層說：“我也不知道，反正上班第三天他就要求辭職”。仔細一了解原來是這樣的，新員工上班的第二天，中層就對他說：“你怎么跑我們公司來上班了，我們公司都兩個月沒有發工資了”。我們想一下，兩個月沒發工資誰高興？誰都不高興了。不高興你應該向你的上司講，你不應該在你的下屬面前抱怨、發泄不滿，實際上這時候你就把你錯位成“自然人”了。你作為中層，在下屬面前是一種職務行為，代表公司，而不是代表你個人。這樣的例子非常多，比如會上不說，會下亂說，把自己錯位成“自然人”。“自然人”的表現就是想怎么樣就怎么樣，當然這是不好的。
《人力資本》：這些主要是“在上司面前作為下屬”的角色錯位，那么，作為“下屬的上司”，他們在下屬面前有沒有角色錯位現象？
章：作為上司，中層在下屬面前的角色應該是管理者、領導者，應該是游戲規則的制定者和維護者，這個角色應該是很明確的，但很多中層也往往出現錯位。具體的錯位有以下四種：
首先，比較常見的是錯位成“業務員、技術員”。本來中層應該是管理者，應該作計劃、組織、協調、控制，通過他人來達成組織目標。通過他人來達成組織目標不是件容易的事情，但很多中層忘記了自己是管理者，把自己看成業務人員、技術人員。這樣的中層往往事必躬親，大事小事一起抓，事無巨細自己很辛苦，但往往越干越被動，結果“這個經理特別能干，但是大樹底下寸草不生”。公司提升這樣的中層犯了雙重的錯誤：我們失去了一個好的業務人員、技術人員，得到一個糟糕的中層管理人員。
第二，“老好人”的錯位。有些中層往往當老好人，誰也不得罪，為了維護關系，犧牲原則，犧牲目標，你好我好大家好，這種老好人錯位也是很常見的。杰克·韋爾奇剛剛當上CEO的時候，被人稱為“中子彈杰克”，他到處裁人、降薪，誰都不高興，可杰克·韋爾奇仍然堅持。因為他知道經理人不是企業請的保姆，把大家都哄高興了，而是能給企業創造價值的經理，是為了實現組織目標而來的。
第三，“官僚”錯位。中國有著幾千年官本位文化，中層受到這些污染，當了經理之后，認為我是“官”我就是管你的。或者以勢壓人，你聽也得聽，不聽也得聽；或者高高在上、頤指氣使；或者“玩弄權術”，這些都是 “官僚”做法。作為經理應該是個“領導者”，應該靠自己的影響力去影響下屬，而不是靠權力去“壓”下屬。
第四，個性化管理。有很多企業中層的個性化管理很嚴重。個性化管理也就是隨意性，自己想干什么就干什么，想開會就開會，自己定的事說不算就不算了，計劃變來變去，往往還振振有詞。
《人力資本》：中層經理在與自己平級或平行的中層經理面前又是什么角色？ 章：中層之間比較理想的處理關系是“內部客戶關系”。很多企業反映中層之間關系難處，公司希望大家相互配合、理解、尊重，但往往都是不配合、不理解、不尊重，甚至互相拆臺。公司里中層之間的矛盾、沖突是最多的，也最讓老板們頭疼的。譬如，為了一件小事扯來扯去；重要的事兒踢來踢去；只關心本部門的利益；只認為自己部門重要，別人都應該為自己部門服務，等等。
之所以出現這些情況，就是我們沒有從“內部客戶關系”的角度來理解中層經理之間的角色。一個中層管理人員組織為什么需要他的存在，比如，一個財務部經理，為什么要存在呢？就是因為他要對老板有產出，對公司會計制度要有產出，對公司其它部門也要有產出，比如生產、銷售匯對、結算等方面財務服務，他對外部客戶也有產出，比如銀行等。正因為他有產出，才會有價值，也就是以“內部客戶關系”來判斷他的價值。如果公司里全體中層經理都能夠將其他部門和同事看成自己的內部客戶，那些互相扯皮、推諉、相互指責、彼此埋怨的現象就會大大減少。
《人力資本》：中層經理們要處理好自己作為下屬、上司、同事等等的關系，把握好自己的角色定位。除此之外，其它還需要注意哪些問題？
章：角色管理是身為中層者需要面對的第一個重要問題，而要成為一個高績效的中層，其它方面的“修煉”也必不可少。
首先，中層應時刻牢記“績效導向”。中層往往不像高層那樣，需要對最終的價值負責，而中層作為管理的一個環節或一個部門，他們無法對整個事情的結果負責，因此，他們往往會忘記“績效導向”——追求企業目標的價值，而往往會偏移到其它方面，比如員工關系、態度等方面來進行判斷。
績效就是圍繞組織目標而要進行的產出，“績效導向”中層來講，就是要時刻把握“我們組織的績效是什么”、“我所在崗位的產出是什么”。中層往往容易“只見樹木不見森林”，比如，銷售部門認為我們只做銷售，忘記了組織的績效不僅僅是銷售量，還有品牌的提升、管理的改善、渠道的拓展等等。這就需要組織對他的組織目標有一個明確的界定?！ ∑浯?，中層要處理好“心態問題”。企業高管層一般是站在經營者或所有者的角度來看待成本、利潤、發展，而中層往往沒有高層看得遠、深，也往往沒有高層有責任心。中層管理人員雇傭思想比較嚴重，我是打工的，你給我錢，我就替你干活，較少能把企業看成是自己的事業。有些中層心態比較消極，歸罪于外，歸罪于上司、下屬，往往都是別人造成的。很多中層說“老板怎么樣、公司制度怎么樣”所以我沒辦法，其它部門不配合，我也沒有辦法，歸罪于外。消極思想對中層管理人員作用的發揮是有害的。
作為一個中層處在人生發展的中途，你要往前發展，你要為這個事業盡職盡責地工作，只要這樣才能取得各方面的支持，才能不斷向前發展。如果你的心態僅僅是“雇傭”思想，一切歸罪于外的話，作為中層就很難往上走了。
第三，溝通問題。溝通是所有問題的關鍵，溝通能力是中層管理人員最基本的能力。很多中層工作起來力不從心，往往可以歸結到“溝通能力不足”。管理老板、激勵下屬、團隊建設、和同級溝通、和客戶溝通等等，無時無刻都需要良好的溝通。因此，中層管理人員溝通能力的改善至關重要。
最后，要關注細節。管理無大事，很多大事也還輪不到中層拍板，因此，中層尤其要關注細節。細節做不好，再美好的愿望也落實不了。
關注細節的改善要從幾個方面入手：第一，職業化。作為中層關鍵要職業化，職業化可以讓大家的動作標準。第二，心態要平和。做事不要想的很大、很遠，要從大處著眼，小處著手，一步一個腳把自己的工作做好。第三，追求卓越。要將工作做得盡可能好些，比如每天進步一點點等等。
●勇當下級學習的標桿
中層管理者是一個團隊的領頭羊，自己本身的工作能力、行為方式、思維方法甚至喜好都會對團隊成員產生莫大的影響。那么作為中層管理者，就一定要勇當下級學習的標桿！二戰時期，美國著名將領巴頓將軍就是這樣的中層。他曾經有一句非常著名的話：“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領卻是一切……”巴頓將軍為什么說這樣一句話？讓我們先來看下面的故事：有一次巴頓將軍帶領他的部隊在行進的時候，汽車陷入了深泥里。巴頓將軍喊道：“你們這幫混蛋趕快下車，把車推上去?！彼械娜硕枷铝塑?，按照命令開始推車。在大家的努力下，車終于被推了出去。當一個士兵在準備抹去自己身上的泥污時，驚訝地發現身邊那個弄得渾身都是泥污的人竟然是巴頓將軍。原來巴頓將軍剛剛和他們一起把車推了出去。這件事一直都牢牢地記在這個士兵心上。直到巴頓去世，在將軍的葬禮上，這個士兵對巴頓的遺孀才說起了這個故事，這個士兵最后說：“是的，夫人，我們敬佩他！”當我們看完這個故事，再來回顧巴頓將軍那句名言：“在戰爭中有這樣一條真理：士兵什么也不是，將領卻是一切……”我們不難發現隱藏在這句話背后的深意，那就是：士兵的狀態，取決于將領的狀態；將領所展示出來的形象，就是士兵學習的標桿！這個道理不光在軍界適用，在任何一個組織都適用。凡是能夠帶領團隊取得成功的中層，必然是以身作則的中層。我們來看一下蘇聯紅軍將領崔可夫是怎樣影響他的部下的。1919年4月，崔可夫帶領步兵第40團抗擊白匪軍高爾察克部隊。就在敵人將要潰不成軍的時候，他們突然又調來了一個營的預備軍。第40團突然遭到這樣的襲擊，很快出現了混亂，士兵紛紛潰退，形勢立刻逆轉。如果不趕快調整好戰斗隊形，穩住陣腳，后果不堪設想。就在這緊急關頭，崔可夫來不及細想，翻身上馬，舉起槍高喊：“站??！不能再后退了！大家跟我沖，到敵人的側翼和后方去!”驚慌的士兵在崔可夫的帶領下，調轉槍口向敵人猛沖過去。敵人沒想到敗退的紅軍會突然殺回來，因此腹背受敵驚慌而逃。紅軍一舉取得勝利。很難想象，若是當時崔可夫沒有第一個舉槍沖上前去，歷史會不會被改寫？在關鍵時刻，作為軍隊領頭羊的崔可夫，他所表現出來的勇氣，激發了部下難以想象的士氣，從而贏得了這場戰爭的勝利！軍隊如此，機構亦是如此。在關鍵時刻，中層的狀態往往決定全局的成敗。即使是在平時，能夠以身作則地帶領自己的團隊，也是中層管理者的首要職責之一。毛澤東說：“只有落后的領導，沒有落后的群眾?！边@句話是每一位中層管理者都應牢記于心的。領頭羊所起到的就是一個標桿作用。它永遠站在隊伍的最前方，給群羊以榜樣與力量，使得整個團隊昂首闊步地向前。一位優秀的中層管理者必然是事事以身作則的，而他的這種行為也會為他贏得尊重。因此，中層管理者在帶領自己的團隊時，一定要時刻牢記：勇當下級學習的標桿！
好領導不是獨行俠
“獨行俠”在武俠小說中比比皆是：他們沉默地獨來獨往，將所有的問題都自己一肩挑，既不承擔別人，也不讓別人為自己承擔。他們大多是頂天立地的孤膽英雄，擁有絕世無雙的武功，但卻注定成不了一呼百應、統率江湖的武林盟主。這是因為，一個獨來獨往的人，不可能和他人有良好的溝通，不可能和團隊默契地合作，更不可能承擔團隊的成長和發展。因此，我們可以下此斷言：好領導絕不是獨行俠！被譽為日本“經營之神”的松下幸之助，就深深地知道，好領導絕不能獨來獨往，他所做的一切，都必須為整個團隊的成長負責，否則就頂多只是一個精于專業的技術員，永遠無法成為一位真正的管理者。他不但是這樣要求自己的，也同樣這樣要求自己企業中的中層管理者。有一個時期，松下幸之助預測到家用電器中大量使用小馬達的時代即將到來，于是就委任非常優秀的研發人員中尾擔任新產品研發部部長，負責研制小馬達。中尾接受任務后，立即通宵達旦地研究起小馬達來。有一次，松下幸之助正好經過中尾的實驗室，看到中尾辛苦地工作，非但沒有表揚他，而且狠狠地批評了他一頓。這是為什么呢？就連中尾自己也想不明白，非常委屈?？墒撬上滦抑@么做，卻有著他的道理。松下幸之助對中尾說：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我實在不敢恭維。公司的規模已經相當大了，研究項目日益增多，你即使一天干24小時，也無論如何完不成那么多工作。所以作為研究部長，你的主要職責就是培養10個，甚至100個像你這樣擅長研究的人，我相信你能做到?！睆倪@番話里，我們可以清楚地看出領導者對中層管理者的要求，那就是中層管理者不能永遠只埋頭做自己的事情，更關鍵的在于他要學會做團隊的指揮家，讓團隊中的每一個人，都知道該做什么，該如何做。后來松下公司不僅研究出了開放型的三相誘導型電動機，而且還擠垮了日本最大的電動機生產廠家——百川電機。百川的老總來找松下幸之助，他說：“我是專門做馬達的，你是做電器的，我做了一輩子馬達，我有很多優秀的電機專家，可是你居然用三年時間就把我擠破產了。你推出的產品既比我的技術水平高，也比我的更受市場歡迎，你是從哪里招來的專家打敗了我？”松下幸之助說：“沒有，我的所有專家全是內部員工！我只是把很多員工變成了專家。你有幾十個優秀的專家，但卻沒有幾百個優秀的員工，我正好相反！”松下幸之助的這番話中，蘊含了兩層含義：第一，優秀的專家不等于優秀的中層管理者。優秀的專家只盯著自己的業務，淬煉自己的技術，而優秀的中層管理者要時刻著眼于團隊，將團隊中的每一個人都培養成棟梁之才。第二，優秀的中層管理者，不僅要起到領頭羊的表率作用，更要起到指揮家的作用。優秀的中層必是手握指揮棒的領導，善于集合團隊的力量，而不是一個人單打獨斗。這其實就是松下幸之助檢驗一位中層管理者是否優秀的重要標準之一。松下幸之助有這樣一個觀念：我們不做第一，但是要做比第一更快的第一。他為什么能做到這一點？就是因為他要求公司的中層，能夠培養出兩個、三個甚至幾百個優秀的人才，集合團隊的力量，這樣才能在競爭中脫穎而出。讓我們再回過頭去品味上面所講的這個故事：若中尾埋頭研究自己的業務，以他的才華而論，成功研究出小馬達是很容易做到的事。但他若只埋頭于自己的業務，松下公司就永遠不能在電機方面打敗競爭對手，而只有疲于奔命。那么，作為中層的你，是愿意自己埋頭苦干，還是愿意指揮團隊作戰呢？相信你定會毫不猶豫地選擇后者。其實，我們的很多中層管理者，之所以覺得太累太辛苦，就是因為在無形中，將自己放到了獨行俠的位置上，不愿意和團隊溝通。這是中層管理者在工作中最大的忌諱。那么如何才能握好手中的指揮棒呢？在此，我們給出以下四點建議：制定有效的目標作為統領全局的指揮家，必須要有明確有效的目標，方能帶領團隊朝著共同的方向前進。積極地與上級領導溝通，得到他的支持和幫助和上級充分溝通，使其了解我們的目標及達到目標的方案。得到上級的支持和幫助是高效完成任務的關鍵。了解團隊每一位成員的優勢與劣勢對于團隊成員的特長及弱點要有充分的了解，才能準確合理地分兵派將。把目標細分，分派合適的人負責具體的任務根據確定的目標制訂具體的實施步驟，讓合適的人負責合適的任務。當我們把握了這四個要點后，就不難成為一個團隊最好的指揮家，讓團隊合唱出最動聽的歌聲！
有戰術水平，還要有戰略思維
中層管理者要成為指揮家應具備怎樣的素質？如同戰場的將軍一樣，中層管理者不僅要有戰術水平，更要有戰略思維。這二者有何區別呢？戰術針對具體性、短期性、局部性的問題。戰略針對基本性、長期性、整體性的問題。舉例來說，聯想集團現任董事長楊元慶在做中層管理者的時候，就是一位既有戰術水平又有戰略思維的好中層。聯想剛剛成立微機事業部時，當時的市場情況非常不好，國產微機大都潰不成軍，但聯想卻決定背水一戰，這也是攸關聯想生死存亡的一戰。楊元慶臨危受命，成為聯想微機事業部的負責人。在巨大的壓力下，楊元慶沒有絲毫慌亂，反而表現出了一個指揮家應有的從容鎮定。楊元慶一上任，立即運用了如下戰術：遠離戰場緊張氛圍，穩定軍心他將微機事業部的辦公室搬出中關村，另選了一棟寫字樓。這里離中關村雖然不遠，但是硝煙味卻淡了很多，有利于團隊人心的穩定。在這種平靜的工作環境中，原來彌漫在微機事業部那種緊張得令人窒息的氣氛緩和了下來，每個人心里都開始漸漸恢復平靜，認為“或許這場仗不是那樣難打”，工作似乎也順手很多。巧打廣告，低投入，高成效開張的那一天大家都想熱鬧一番，可又沒有錢做廣告。楊元慶坐在房間里，從大玻璃窗看到街上車水馬龍，忽然心生一計。他讓下屬把“微機事業部”貼在窗上，又寫了“聯想386、聯想486、聯想586”，個個大字都能透過玻璃朝著大街。到了晚上又派一個人守在那里，弄個聚光燈照著，讓街上的人全都一目了然地看到。“這跟做廣告一樣”，說這句話的時候，楊元慶表現得很得意。在運用戰術的同時，楊元慶在心里對整個家用電腦市場進行了分析，迅速部署了兩大戰略：將“聯想電腦”定位為“經濟型電腦”楊元慶看到，電腦市場在向家庭滲透，越來越多的人希望能夠把電腦搬回家。但當時中國百姓的收入不高，而一些高檔電腦卻價格昂貴。于是楊元慶立志做物美價廉的電腦，以適應中國百姓的購買能力。降低電腦成本，以達到廉價的目的為了這個目的，楊元慶不惜改變元件的供應鏈。他對供應人員說：“如果你給我的貨不能又快又好又便宜，我就找別人?！焙髞硭话褍r格昂貴的供應元件退回去不少。楊元慶和技術人員連續奮戰了40天，想方設法地降低成本。他叫技術主將劉軍再接再厲地減成本，劉軍說所有的油水都擠得差不多了。楊元慶回答：“不！還有！還有機箱！還有包裝箱！還有包裝箱里那些泡沫塑料！”就這樣，新機箱很快就出來了，造價只有進口機箱的1/8。就這樣，在新電腦上市的30天后，公司的財務報表上兩年來第一次顯出樂觀的數字：微機事業部已銷售聯想微機5500套。柳傳志也在這一天接到報告：1994財年第一季度微機銷售指標，提前15天完成了。就這樣，在這場不見硝煙的戰爭中，聯想成為最后的贏家。楊元慶則憑著出色的戰術水平和戰略思維一舉成為聯想的功臣，為其后來掌印聯想奠定了堅實的基礎。楊元慶能夠掌印聯想，不是偶然，從這個案例中就可看出必然性。在做中層的時候，楊元慶一手把握了戰術，一手把握了戰略，既有了方法，也有了方向。戰術決定了團隊行事的技巧，而戰略決定了團隊的發展方向。中層管理者能否擁有高超的戰術水平和戰略思維，決定了一個團隊是走向成功還是走向平庸。
