第一講 核心競爭力概述（上）
這個課程的主題是近年來企業界非常關注的內容——打造領袖企業的核心競爭力。這一講的內容作為整個課程的第一部分，將從以下幾個方面來鋪陳相關的背景和理論知識，為后續內容的推出奠定堅實的基礎。
探討企業核心競爭力的時代背景
1990年，美國著名管理學者普拉哈德和哈默爾提出了核心競爭力的概念。他們認為，隨著世界的發展變化，競爭加劇、產品生命周期的縮短以及經濟發展方向和環境的變化，企業的成功不再歸功于短暫的或偶然的產品開發或靈機一動的市場戰略，而是企業核心競爭力的外在表現。之所以企業界會有如此的體會并轉而由管理理論界展開相關的研究，是與源于上世紀90年代的全球經濟一體化趨勢密不可分的。
1．全球經濟一體化的趨勢
新千年伊始，中國加入WTO，這不僅意味著世界最大的發展中國家融入到了世界經濟的框架體系內，還意味著全球經濟一體化的進程又向前邁進了堅實的一步。深入分析全球經濟一體化成為不容逆轉的必然趨勢，主要有以下四點原因：
交通工具的變化
從傳統的牛車、馬車，到現如今四通八達的全國高速公路網、鐵路運輸的全面提速以及越來越密集的航班航線，這些都是交通工具飛速變化的表現。最近的一二十年，這些便利的交通工具通過縮短花費在行程上的時間，使得地區、國家甚至整個地球都變小了。
通訊工具的發展
從屈指可數的固定電話，到現在交換機的不斷擴容、地區號碼位數不間斷地升級、大城市移動電話的普及，不難發現，我們與周遭的通訊、聯絡正在越來越便捷和方便。
互聯網的突飛猛進
可以毫不夸張地說，現如今全球的資源都可以濃縮在小小的方寸之間——各個終端電腦的顯示器和處理器通過Internet將無數的供方和需方聯系在一起。在這樣的基礎上，最大可能的信息對稱得以實現，從而極大地降低了交易成本，使人們能夠以最快的速度、用最低的價格選擇到最優的產品。
政府間競爭的轉變
冷兵器時代的政府間競爭，是建立在侵略掠奪、廝殺流血的基礎上的；而現如今的政府間競爭已經演變為以經濟比拼、體育比賽為載體的新模式，因為隨著高精尖武器的發展，其殺傷力會令采用武力解決問題的雙方兩敗俱傷，并且后果是毀滅性的。基于如此的轉變，區域之間的經濟共同體正越來越多地出現，其內部不同政府的政策壁壘正在進一步被打破。
2．企業家思考角度和深度的變化
正是由于全球經濟一體化的趨勢和進程勢不可擋，現在的企業家就必須順應競爭形勢的變化，對企業的經營和管理做全新的思考。企業家的這種思考面需要更寬，深度需要更大。改革開放的20年，國內很多企業的成功是“左手的成功”，即依靠的是機會、運氣、政策、規則甚至包括膽量；而未來企業的成功，將在很大程度上取決于“右手的成功”，即狠抓企業內部管理，提高企業的競爭優勢，進而發展成為具有核心競爭力的企業。
【案例】
萬科的崛起
以房地產行業為例，萬科就是這樣一家“右手的成功”的典范企業。
在房地產這個行業，絕大多數企業都是走“左手的成功”模式，依靠銀行貸款買下地皮，而后通過尋租行為建房蓋樓，出售后就產生盈利。
而萬科則不然。這個企業拿到的地皮不是最便宜的，也不處于最寶貴的核心地段，而往往是處于城郊結合部的位置；并且，其整個的運作過程，也不是靠勾兌、拉關系等手段來獲取利潤，并推動企業的發展。它是通過極強的人文關懷，引導全體員工精神境界的提高，并結合績效考核的完善以及薪酬回報等一整套的機制，運用文化與制度相結合的力量，從而打造出一個卓越的團隊、創造出與自身價值相符的利潤空間。尤其值得一提的是萬科的周刊，這本刊物不僅是引導團隊人文精神的一個很好的刊物，而且充分地體現了其團隊的文化內涵；與此同時，對外還起到了推廣萬科品牌的作用。
總而言之，萬科的發展完全是依靠“右手”去打天下，因此，有理由相信這樣的企業今后無論遭遇怎樣的環境變化，都會長期排在行業的前列。
因此，我們可以發現是整個環境的變化，迫使企業家重新思考管理問題，而這種思考的重頭戲或核心部分，必然就是競爭力問題。
企業核心競爭力的分析——靶心說（上）
按照普拉哈德和哈默爾給出的定義，核心競爭力是能使公司為客戶帶來特殊利益的一種獨有技能或技術。但是這種純理論探討的判定，在企業界的操作層面上看來還是過于模糊，缺乏直觀性。在這里，提出一個關于企業核心競爭力的“靶心說”，來幫助大家理解和思考核心競爭力這個問題。
（一）“靶心說”的概念
就企業核心競爭力而言，希望給出非常確切的表述是非常困難的，即便對于具體企業的高層管理者來說也是一樣。所謂的企業核心競爭力“靶心說”，實際上就是用靶子來做一個定位的工具，以靶心為基準來評價哪一種關于核心競爭力的表述更加符合實際的情況。
（二）“靶心說”的實證分析
以下是“靶心說”這個工具在分析兩個企業的核心競爭力過程中的運用：
1．聯想的核心競爭力
在過去的20年中，聯想是中國最杰出企業的一個代表。對于它的核心競爭力，主要有以下三種觀點：
觀點一：響應變化的能力
這種觀點認為聯想的核心競爭力體現在它能與時俱進，根據環境的變化不斷調整其戰略，并執行到位。對于這種觀點，可以從以下三個方面來理解：
① 定位的轉變
聯想最初是靠代理起家的，最早代理東芝筆記本等等產品，獲得了初步的發展；到了上世紀90年代初期，聯想開始思考擁有自有品牌的產品，并開始生產自己的PC，進而使其成為今天聯想除了代理之外的另外一個強有力的主營業務；緊接著，聯想在做大做強的指導思想下，又進一步將其戰略定位于“成為中國IT業最大的綜合性企業”，并圍繞這個定位開始向服務化的聯想轉型，進行多元化的業務嘗試；隨后，聯想在深入思考之后，又進行了果斷的最新調整，轉而以“成為全球最大的代理產品提供商、PC提供商”為戰略目標，從之前建立的多個合作層面退出，為該戰略的實現積蓄力量、做好準備。
② 商標的更替
聯想在新的全球戰略出臺之后，隨即改變了原有的、傳奇的但未能在全球打響的英文商標，改為全新的商標在全球推廣。
③ 并購舉動
為了配合自己的全球戰略，聯想于2004年12月份出臺重大舉措——宣布收購IBM的全球PC部門，從而一瞬間使聯想成為了全球PC的第三大生產商。
觀點二：企業管理的“九字真經”
這種觀點認為聯想的核心競爭力在于其提出的“訂戰略，搭班子，帶隊伍”的經營管理思路和總結。正是由于聯想充分地將這“九字真經”思想付諸于實踐，才獲得了飛速發展的成功。
觀點三：運用拐大彎的智慧解決制約企業發展的根本問題
這種觀點認為聯想的核心競爭力在于它比較早地運用拐大彎的智慧，解決了聯想的產權問題，從而從根本上系統地解決了聯想的高層管理者長效激勵問題。這個過程可以總結為以下三個步驟：
① 獎金轉為分紅權
出于企業高速發展的需要，聯想較早地提出將部分應發給員工的獎金，留在企業內部作為資金滾動發展，并決定將這部分所獲得的利潤再發給大家，這就是分紅權的來歷。
② 分紅權轉為股權
在此基礎上，聯想通過一些制度安排，進一步將分紅權變成了股權，從而使得內部的元老能夠安心地退下來，并且愿意對新生代給予各個方面的幫助和扶持。
③ 合理地重新安排股權
最后，聯想提出了股權分配的方案：三分之一給創業元老，三分之一給優秀的新生代，三分之一留給未來。如此的股權安排就使得聯想成為中國少有的、擁有群星燦爛企業家群體的企業。
第二講 核心競爭力概述（下）
企業核心競爭力的分析——靶心說（下）
2．戴爾的核心競爭力
和聯想一樣，戴爾也是在IT產業中極具影響力的一個知名企業。對于它的核心競爭力，也同樣主要有以下三種觀點：
觀點一：創新企業經營模式的能力
這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現在根據自身的條件和特點，創新營銷模式或者獲利、經營模式的能力；簡而言之，戴爾的成功是其直銷模式的成功。戴爾進入PC領域的時候，面對的是領域內列強割據，并且自己一無技術、二無資金、三無產品，甚至連廠房也沒有的局面。這個時候，戴爾采取的思路是應用直銷的模式，其原因有兩點：
① 降低銷售成本，提高價格競爭力
戴爾采購零部件、組裝機器再實施銷售的方式，如果繼續沿襲代理商渠道的老路的話，成本必然居高不下；而采用直銷的方式則很好地回避了代理商的環節，盡可能地降低了銷售成本，從而使整體價格具有優勢。
② 借助IT業的蓬勃發展
因為IT業的發展，使得網上采購、網上資金的交付等等成為一種現實，這樣就給戴爾的直銷模式提供了土壤和環境，保證其獲得成功。
觀點二：對消費者快速響應的能力
由于直銷模式可以輕易地被替代和模仿，因此很多人并不認可以上的判斷，轉而提出第二種觀點。這種觀點認為戴爾的核心競爭力體現在能夠快速地對消費者的需求予以響應。消費者對于不同的產品的需求等待、忍耐期限是不同的，在PC領域，只有戴爾的銷售系統對于消費者的需求響應是最快的。
觀點三：對非產權控制的公司的卓越的管理能力
由于強調“對消費者的快速反應”是任何企業都希望達到的目標，而不是過程和手段，所以不少人并不認同第二種觀點。他們認為戴爾的核心競爭力在于對那些非產權控制的公司的卓越的管理能力。
① 新的市場環境下的企業競爭的本質
全球經濟一體化的市場環境中，企業與企業之間的競爭實際上已經轉化為以不同核心品牌為中心的產業集團之間的競爭。因此，任何一個品牌企業或者核心企業，都應該有意識地在整個產業鏈中進行適度分工，尋找其中對自己而言沒有產權的企業，并與它們進行強有力的合作，這樣才能取得成功。
② 文化兼容性對于合作能力的重大意義
在與產業鏈上其他企業的合作過程中，合作能力的重要性就凸現出來了。而戴爾的長處恰恰就在于這種能力是比較卓越的，不僅體現在其實力、地位、品牌以及管理水平等這些硬指標的方面，還表現在其文化的兼容性——戴爾具備愿意跟別人合作的觀念，而且有合作的能力。
不同發展階段企業家角色的轉變
從以上兩個企業來看，其企業核心競爭力的個性差異很大；而實際上，通過提煉和總結，對企業具有普遍指導意義的、共性的核心競爭力要素是存在的。企業應該在把握這些共性要素的基礎上，再去具體構建自己個性化的核心競爭力。在進入這個環節的探討之前，我們先來看看在企業不同的發展階段，企業家的角色會發生怎樣的變化。
一個企業從小到大是需要經歷三個主要階段的，在每個階段當中，企業家扮演的角色也是存在差異的，詳見圖1－1：
1．初創期
在這個階段，企業獲得繼續發展的基礎往往是依靠其創始人或者創造團隊的某種獨特能力，把企業帶過一個生存關，獲得了第一桶金。那么，在這個階段企業家在企業中通常扮演的也就是個人英雄的角色。
【案例】
在企業的這個階段扮演個人英雄角色的企業家很多，例如比爾?蓋茨，他靠的是技術，從而打造了一個軟件帝國微軟；國內的有巨人集團的史玉柱以及沈陽飛龍的蔣偉，他們都具有極高的市場直覺和營銷天賦，從而給企業帶來了階段性的成就。
圖1－1 企業家角色的演變
2．發展期
這是企業發展的第二個階段，在這個階段，企業家的工作重點應該轉向在企業內部打造團隊和建章立制，使企業成為既有規模、又有規范的“雙規”企業。在這個過程中，企業家應該善于把自己的能力復制、拷貝給團隊，讓團隊都有這樣的能力，并且利用好團隊的強大力量。
【案例】
大學教授創辦企業
某企業是由某大學技術類院系的教授和其學生所創辦的，在企業初創的時候，只有100多人，全部都是該院系所畢業的學生和老師，系主任任董事長。一開始，學生和老師相互非常信任，創造了不錯的業績，年底利潤分配也很到位，大家工作的干勁和熱情都很高。但企業進入到了高速增長的時期之后，很快面臨了進行社會招聘以滿足規模擴大的需求的情況，而新進入的員工由于公司內部缺乏明確的規章制度，都不知道怎么主動去工作，而且也不愿意特別努力去工作，因為他們都不清楚努力工作最后有一個怎樣的結果；長期積累下來，漸漸地形成了一種惡性循環，公司原有的良好氛圍被破壞了。
因此，要想打造一個團隊，就意味著要讓更多的領導者不熟悉的，同時也不熟悉領導者的人團結在其身邊，要達到這樣的目的，制度是不可或缺的。從這個層面上來看，也說明制度建設和團隊建設是相輔相成、不可分割的。
3．成熟期
如果說在第二個階段，企業家需要成為管理者的話，那么，在這個階段，企業家就應該進一步演變成領導者、傳教士和播導者。因為企業壯大成熟了以后，企業創始人的決策將會對文化、戰略等產生巨大的影響，只有扮演好新的角色，才會給企業帶來巨大益處。
【案例】
張瑞敏的哈佛之行
海爾CEO張瑞敏前幾年去哈佛大學做的一個案例演講，就是企業家在這個階段發揮這種角色的非常好的一個例子。國內外無數的媒體對張瑞敏這次哈佛之行，給予了關注和報道，這不僅起到了類似廣告的宣傳作用，更重要的是伴隨其中有關海爾知名度和美譽度的傳播，進而對海爾企業的品牌價值起到了極大的提升作用。這也就是一個企業的傳教士、播導者應該發揮的作用。
第三講 戰略意識和戰略陷阱
對企業發展具有普遍指導意義的核心競爭力
上一講中已經提到，對企業發展具有普遍指導意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結和提煉可以發現，實際上這些要素就是在企業三個階段的演進過程中貫穿始終的、最為重要的那些內容。
1.三駕馬車
從核心競爭力的角度來分析，無論一個企業是怎樣的類型，其戰略、文化和人本在其各個發展階段都是必須并且至關重要的。從企業誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應該提供什么樣的產品”這個戰略選擇，“我應該建立一個怎樣的文化”這個文化建設問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。
然而，與企業發展相關的方面其實包括很多板塊，除了以上三個方面之外，還有營銷、技術等等。但是為什么其他的方面不能成為企業核心競爭力的共性要素之一呢？以技術因素為例，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子。
【案例】
可口可樂保持傳統配方
可口可樂公司曾經集中了很多的人力物力，來力圖實現技術上的突破，最終調配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好，并且其中的營養成分更高。試驗成功之后，可口可樂公司準備推出這種技術水準更高的新產品。但是，令人意外的是，新產品推向市場以后，遭到消費者強烈的抗議和反對，結果，公司從消費者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復老配方。之所以消費者對新產品非常抵觸，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進行了調整，就等于調整了整個消費群體的情感。
由此可見，技術方面的變化、更新和進步對于可口可樂是不需要的。盡管技術上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術也是不會改變的。這就說明類似技術等因素并不是對所有企業的發展都會產生至關重要的影響，因此，它們不能列入對企業發展具有普遍指導意義的核心競爭力的要素范疇。
2.企業核心競爭力金字塔模型
企業分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳的波士頓矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。在這里，圍繞企業核心競爭力的三個共性要素——“戰略、文化、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業核心競爭力的金字塔模型。
模型內涵
所謂的企業核心競爭力的金字塔模型，就是將戰略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面，而戰略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——價值觀就共同構成了金字塔的頂部，從而統領企業內部的戰略、文化以及人本管理，詳見圖2－1：
圖2－1 北大縱橫企業核心競爭力的金字塔模型示意圖
愿景、使命和價值觀的相互關系
位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯系的整體，詳見圖2－2：
圖2－2 企業愿景、使命和價值觀與戰略、人本、文化的相互關系示意圖
我國企業戰略觀念的發展
對于我國的企業而言，在經營中形成戰略的觀念和思路是經過相當長時間的轉變的，并且都有其深刻的原因。
1.發展階段
我國企業戰略觀念的發展主要經歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：
圖2－3 我國企業戰略觀念發展的進程示意圖
計劃經濟年代
這個時期，企業絕大多數都是國家所有的，企業領導人不需要思考戰略問題，生產什么、生產多少、賣給誰、賣多高的價格都是由國家計委、經貿委逐級下達指標的。正因為企業生產經營的內容都是安排好的，所以國有企業在計劃經濟時期沒有戰略。
市場經濟初期
在這個時期，盡管企業領導人對運用市場的運轉機制來調控經濟的思想已經開始逐漸予以探索，但企業（特別是國有企業）發展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關系。
如今的知識經濟時代
到了這個階段，企業領導人的思想已經開始發生徹底的改變了。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業有發展，就必須考慮企業長期的問題，而只有這個問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩固。
2.戰略觀念轉變的原因
之所以在如今的時代，我國企業開始重視戰略的探討和研究，主要原因就是對于各類企業家而言，影響其思考戰略的本原動力問題得到了解決。由于企業性質的不同，可以從兩類企業的角度來予以分析：
國有企業
對于國有企業而言，如果由于其高層管理者不具備長期的戰略思路以及管理水平，而影響了企業實際的經營績效和發展前景，那么，直屬管理的上級機關和領導就會對這樣的管理者失去信任。
民營企業
對于民營企業，戰略觀念發生根本性轉變的原因在于解決了企業所有者或者領導者個人財富的安全問題。由于這個心理安全問題得到了解決，他們才會愿意把積累的資金用于擴大再生產，進而認真思考企業長期的發展。
對于戰略的正確理解
以上的探討表明，我國企業已經逐漸將戰略發展的規劃放到企業管理中一個非常重要的位置上。但究竟應該如何來實踐戰略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰略正確理解的問題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實際行動中予以實現。培養戰略思維和戰略意識，就應該從以下七個方面來思考戰略問題：
1.波特的三種基本競爭戰略
美國的邁克爾?波特是全球研究企業戰略最權威的一位大師，他在其著作《競爭戰略》、《競爭優勢》中曾經提出了成本領先、差異化以及專一經營（也稱目標集中化）等三個基本的企業一般的競爭戰略。
成本領先
成本領先戰略是指為達到基本目標而采取的一系列有效政策，從而達到在行業內的全面成本領導地位。該戰略強調將管理的重點和注意力放在控制成本上；當然，與此同時，也不能忽略質量、服務和其他的企業管理領域。
【案例】
福特和格蘭仕的“成本領先”戰略實踐
美國的汽車生產商——福特汽車是全球范圍內實施“成本領先”戰略最典型的一家企業。福特當年生產的T型車，一個型號只對應一種顏色和一種規格。由于其創始人亨利?福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車，所以他通過生產大批量的單一的產品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對于成本領先戰略的執著最后甚至偏激到將其兒子經過市場需求分析、設計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。
國內也有一家企業，選擇的也是“成本領先”的戰略道路，這個企業就是格蘭仕。格蘭仕通過低成本、大批量的制造，現在已經成為全球單一產品最大的制造商，甚至由此引發理論學界關于“未來的發展究竟會是技術控制生產，還是生產控制技術”的爭論。一直以來，理論學界認為技術的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分，由于技術的不斷創新和發展，它只會給生產制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實證。格蘭仕總結了一句話：“我們用十年時間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個產品；接下來，我們要用下一個十年的時間，再做另外一個產品——空調，同樣也是低成本、大批量制造來獲取競爭的優勢。”
差異化
差異化戰略是指企業向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競爭優勢。這個戰略強調的是對市場需求的細化和細分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地避免在同質化層面上的價格戰。
專一經營
專一經營戰略，又稱之為目標集中化戰略，它指的是企業在細分市場的基礎上，選擇恰當的目標市場，傾其所能為目標市場服務。這個戰略的核心是集中資源于目標市場，取得在局部區域上的競爭優勢。
2.三層面理論
所謂的“三層面理論”就是指在企業的發展過程中，不僅要明確第一個層面的業務，也要培育第二個層面業務，同時要想著第三個層面業務。只有企業做到未雨綢繆，安排好業務的層次性，才能持續地把自身的規模保持在一定的范圍內，減小社會需求變化的影響。
3.樓梯與鋼絲繩
這實際上是對在企業經營管理過程中風險偏好的一個形象比喻，根據風險偏好的不同，企業發展的道路有以下兩種：
走樓梯——穩健型的發展模式
這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發展，速度較慢，但是風險和危機較小。
走鋼絲繩——強風險偏好型的發展模式
以支持企業發展的資金來源為例，選擇借貸資金就是風險比較大的一個途徑。這種方式如果順利，會很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風險大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復。
4.山峰與山谷（數一數二原則）
經營企業就如同在峽谷中前行，兩側是山峰，而滿山遍野都是競爭的企業；只有想辦法爬到山峰才能成功地規避市場風險。這個時候，必須在兩座山峰之間進行恰當地選擇，形成自己的獨立特長：
左側山峰——生產量少、利潤空間大的單一產品；
右側山峰——生產量大、利潤空間小的單一產品；
5.雞蛋與籃子
這實際上就是如何看待專業化和多元化的關系問題。這兩種選擇本質的區別在于對于風險規避的方式不同，這是戰略問題中最重要的一個課題。
6.養豬與養孩子（資產經營/資本經營）
這實際上是對資產經營與資本經營的形象比喻。在現代市場競爭環境下，經營企業不僅要培養視企業為孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運作的意識，即能夠與別的企業在資本層面上進行合作，在產業內部進行資本整合，使自己的企業迅速地壯大和成長。
7.兩個原理
在企業經營戰略的制定和實施過程中，還需要具備對兩個原理的深刻認識：
木桶短板原理
這個原理是指，企業的管理水平以及未來的發展空間，取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優勢和長處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業要能夠很好地解決自身的產權問題。
大拇指原理
這個原理是指企業必須清楚地認識到最大優勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領域或者一技之長，才能在各方面基礎能力具備的前提下擁有競爭優勢。
企業發展中的戰略陷阱
在企業發展過程中，圍繞戰略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱，詳見圖2-4：
圖2-4 企業發展的兩大戰略陷阱示意圖
1.陷阱一：盲目多元化
這個陷阱是企業在發展狀況非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認為在一個領域的成功可以在另外一個領域同樣的實現，于是倉促地涉足到更多領域，結果反而欲速則不達。因此，企業應該慎用多元化，主要的理由有以下幾點：
理由一：駕馭多元化的管理水平不夠
由于領域的特性各不相同，所以簡單地認為在一個領域成功的管理經驗可以理所當然地移植到另一個領域，這是錯誤的。從這個層面上來分析，盡管很多企業經過改革開放二十幾年的發展已經積累了對管理的相當認識，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。
理由二：原有業務領域沒有做到最好
任何一個產業都有其規模經濟的狀態點，只有當企業在某一領域的業務發展已經到了或者非常接近這個狀態點的時候，才應該去拓展新的業務；否則，在原有領域業務沒有做到最好的前提下，涉足多元化的發展則是盲目和不科學的。
理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌
企業在一個業務領域的成功，其實是很多資源聚焦的結果；當為了實現多元化的發展而將這些資源抽調出來的時候，必然就留給了行業內的其他競爭企業可乘之機。這種情況是非常危險的，因為它必然會影響到企業原有盈利的業務的保持和發展。
2.陷阱二：自我約束、長不大
當企業發展到一定程度，會自然而然地滋生出僵化的思想，出現僵化、保守，缺乏變革、創新的狀態，這是在企業發展中需要注意的第二個戰略陷阱。實際上，要想打造一個百年老店、基業常青的企業，就需要在產權、品牌、管理、技術、產品等各個方面體現與時俱進的變化，不斷地思考企業轉變和創新的方向和內容。
第三講 戰略意識和戰略陷阱
對企業發展具有普遍指導意義的核心競爭力
上一講中已經提到，對企業發展具有普遍指導意義的核心競爭力的共性要素是存在的，通過總結和提煉可以發現，實際上這些要素就是在企業三個階段的演進過程中貫穿始終的、最為重要的那些內容。
1.三駕馬車
從核心競爭力的角度來分析，無論一個企業是怎樣的類型，其戰略、文化和人本在其各個發展階段都是必須并且至關重要的。從企業誕生的第一天起，就必須思考并解答“我應該提供什么樣的產品”這個戰略選擇，“我應該建立一個怎樣的文化”這個文化建設問題以及“我要對人形成深刻的理解”這個人本管理的問題；因此，這三個方面就形成了所謂的“核心競爭力的三駕馬車”。
然而，與企業發展相關的方面其實包括很多板塊，除了以上三個方面之外，還有營銷、技術等等。但是為什么其他的方面不能成為企業核心競爭力的共性要素之一呢？以技術因素為例，可口可樂公司的實踐就是一個最典型的例子。
【案例】
可口可樂保持傳統配方
可口可樂公司曾經集中了很多的人力物力，來力圖實現技術上的突破，最終調配出了一種新可樂的配方。這種新可樂口感比原來的好，并且其中的營養成分更高。試驗成功之后，可口可樂公司準備推出這種技術水準更高的新產品。但是，令人意外的是，新產品推向市場以后，遭到消費者強烈的抗議和反對，結果，公司從消費者角度考慮問題，不得不忍痛割愛，收回貨物并重新又恢復老配方。之所以消費者對新產品非常抵觸，是因為蘊涵在可口可樂中的文化性起到很大影響作用。實際上，可口可樂是飽含著美國民族精神、情感因素的一種飲料，一旦對其配方進行了調整，就等于調整了整個消費群體的情感。
由此可見，技術方面的變化、更新和進步對于可口可樂是不需要的。盡管技術上存在提升的空間，但相信在未來的幾十年間可口可樂的技術也是不會改變的。這就說明類似技術等因素并不是對所有企業的發展都會產生至關重要的影響，因此，它們不能列入對企業發展具有普遍指導意義的核心競爭力的要素范疇。
2.企業核心競爭力金字塔模型
企業分析問題總少不了工具和模型，比如說大家耳熟能詳的波士頓矩陣、記憶九象限以及麥肯錫7S模型等。在這里，圍繞企業核心競爭力的三個共性要素——“戰略、文化、人本”，北大縱橫咨詢公司提出了企業核心競爭力的金字塔模型。
模型內涵
所謂的企業核心競爭力的金字塔模型，就是將戰略、文化以及人本這三大要素比喻成一個金字塔的三個面，而戰略的高端——愿景、人本的高端——使命、文化的高端——價值觀就共同構成了金字塔的頂部，從而統領企業內部的戰略、文化以及人本管理，詳見圖2－1：
圖2－1 北大縱橫企業核心競爭力的金字塔模型示意圖
愿景、使命和價值觀的相互關系
位于金字塔頂部的愿景、使命和價值觀是相互緊密聯系的整體，詳見圖2－2：
圖2－2 企業愿景、使命和價值觀與戰略、人本、文化的相互關系示意圖
我國企業戰略觀念的發展
對于我國的企業而言，在經營中形成戰略的觀念和思路是經過相當長時間的轉變的，并且都有其深刻的原因。
1.發展階段
我國企業戰略觀念的發展主要經歷了以下幾個階段，詳見圖2－3：
圖2－3 我國企業戰略觀念發展的進程示意圖
計劃經濟年代
這個時期，企業絕大多數都是國家所有的，企業領導人不需要思考戰略問題，生產什么、生產多少、賣給誰、賣多高的價格都是由國家計委、經貿委逐級下達指標的。正因為企業生產經營的內容都是安排好的，所以國有企業在計劃經濟時期沒有戰略。
市場經濟初期
在這個時期，盡管企業領導人對運用市場的運轉機制來調控經濟的思想已經開始逐漸予以探索，但企業（特別是國有企業）發展的好壞程度與其職位沒有太大的利害關系。
如今的知識經濟時代
到了這個階段，企業領導人的思想已經開始發生徹底的改變了。大家都越來越深刻地意識到如果想使自己的事業有發展，就必須考慮企業長期的問題，而只有這個問題能夠順利地得以解決，自己的地位才能夠更加穩固。
2.戰略觀念轉變的原因
之所以在如今的時代，我國企業開始重視戰略的探討和研究，主要原因就是對于各類企業家而言，影響其思考戰略的本原動力問題得到了解決。由于企業性質的不同，可以從兩類企業的角度來予以分析：
國有企業
對于國有企業而言，如果由于其高層管理者不具備長期的戰略思路以及管理水平，而影響了企業實際的經營績效和發展前景，那么，直屬管理的上級機關和領導就會對這樣的管理者失去信任。
民營企業
對于民營企業，戰略觀念發生根本性轉變的原因在于解決了企業所有者或者領導者個人財富的安全問題。由于這個心理安全問題得到了解決，他們才會愿意把積累的資金用于擴大再生產，進而認真思考企業長期的發展。
對于戰略的正確理解
以上的探討表明，我國企業已經逐漸將戰略發展的規劃放到企業管理中一個非常重要的位置上。但究竟應該如何來實踐戰略的制定以及實施呢？這首先是一個對于戰略正確理解的問題，理解上一旦存在偏差，就不可能真正地在實際行動中予以實現。培養戰略思維和戰略意識，就應該從以下七個方面來思考戰略問題：
1.波特的三種基本競爭戰略
美國的邁克爾?波特是全球研究企業戰略最權威的一位大師，他在其著作《競爭戰略》、《競爭優勢》中曾經提出了成本領先、差異化以及專一經營（也稱目標集中化）等三個基本的企業一般的競爭戰略。
成本領先
成本領先戰略是指為達到基本目標而采取的一系列有效政策，從而達到在行業內的全面成本領導地位。該戰略強調將管理的重點和注意力放在控制成本上；當然，與此同時，也不能忽略質量、服務和其他的企業管理領域。
【案例】
福特和格蘭仕的“成本領先”戰略實踐
美國的汽車生產商——福特汽車是全球范圍內實施“成本領先”戰略最典型的一家企業。福特當年生產的T型車，一個型號只對應一種顏色和一種規格。由于其創始人亨利?福特的理想就是要使所有美國人都能買得起汽車，所以他通過生產大批量的單一的產品來降低成本，使平民百姓能買得起汽車。老福特先生對于成本領先戰略的執著最后甚至偏激到將其兒子經過市場需求分析、設計研究出來的，飽含個性化需求的新的車型全部都銷毀的程度。
國內也有一家企業，選擇的也是“成本領先”的戰略道路，這個企業就是格蘭仕。格蘭仕通過低成本、大批量的制造，現在已經成為全球單一產品最大的制造商，甚至由此引發理論學界關于“未來的發展究竟會是技術控制生產，還是生產控制技術”的爭論。一直以來，理論學界認為技術的壟斷者會掘取最大的剩余價值部分，由于技術的不斷創新和發展，它只會給生產制造者和渠道留下很小的利潤空間；但是格蘭仕的成功，很明顯地對這論斷做了反面的實證。格蘭仕總結了一句話：“我們用十年時間，靠低成本、大批量制造，成功做好了微波爐這個產品；接下來，我們要用下一個十年的時間，再做另外一個產品——空調，同樣也是低成本、大批量制造來獲取競爭的優勢。”
差異化
差異化戰略是指企業向市場提供與眾不同的產品或服務，用以滿足顧客的特殊需要，從而形成競爭優勢。這個戰略強調的是對市場需求的細化和細分，并采取不同的方式和途徑予以滿足，最大程度地避免在同質化層面上的價格戰。
專一經營
專一經營戰略，又稱之為目標集中化戰略，它指的是企業在細分市場的基礎上，選擇恰當的目標市場，傾其所能為目標市場服務。這個戰略的核心是集中資源于目標市場，取得在局部區域上的競爭優勢。
2.三層面理論
所謂的“三層面理論”就是指在企業的發展過程中，不僅要明確第一個層面的業務，也要培育第二個層面業務，同時要想著第三個層面業務。只有企業做到未雨綢繆，安排好業務的層次性，才能持續地把自身的規模保持在一定的范圍內，減小社會需求變化的影響。
3.樓梯與鋼絲繩
這實際上是對在企業經營管理過程中風險偏好的一個形象比喻，根據風險偏好的不同，企業發展的道路有以下兩種：
走樓梯——穩健型的發展模式
這種方式是通過滾動資金來積蓄點滴的成長和發展，速度較慢，但是風險和危機較小。
走鋼絲繩——強風險偏好型的發展模式
以支持企業發展的資金來源為例，選擇借貸資金就是風險比較大的一個途徑。這種方式如果順利，會很快受到萬眾的矚目；但高處不勝寒，風險大，稍有不慎跌下來就是粉身碎骨、萬劫不復。
4.山峰與山谷（數一數二原則）
經營企業就如同在峽谷中前行，兩側是山峰，而滿山遍野都是競爭的企業；只有想辦法爬到山峰才能成功地規避市場風險。這個時候，必須在兩座山峰之間進行恰當地選擇，形成自己的獨立特長：
左側山峰——生產量少、利潤空間大的單一產品；
右側山峰——生產量大、利潤空間小的單一產品；
5.雞蛋與籃子
這實際上就是如何看待專業化和多元化的關系問題。這兩種選擇本質的區別在于對于風險規避的方式不同，這是戰略問題中最重要的一個課題。
6.養豬與養孩子（資產經營/資本經營）
這實際上是對資產經營與資本經營的形象比喻。在現代市場競爭環境下，經營企業不僅要培養視企業為孩子的感情，全身心地投入，而且也需要形成資本運作的意識，即能夠與別的企業在資本層面上進行合作，在產業內部進行資本整合，使自己的企業迅速地壯大和成長。
7.兩個原理
在企業經營戰略的制定和實施過程中，還需要具備對兩個原理的深刻認識：
木桶短板原理
這個原理是指，企業的管理水平以及未來的發展空間，取決于自身最差的弱點和不足，而不是最大的優勢和長處。就如同盛水的木桶一樣，其盛水量取決于最短的那塊木板而不是最長的那塊。進一步延伸，還需要理解“木桶的底板”原理，即即便木桶周邊的板子都一樣長，但是底板漏水也是不行的，這就意味著企業要能夠很好地解決自身的產權問題。
大拇指原理
這個原理是指企業必須清楚地認識到最大優勢在于何處，必須建立起自己參與市場競爭的核心領域或者一技之長，才能在各方面基礎能力具備的前提下擁有競爭優勢。
企業發展中的戰略陷阱
在企業發展過程中，圍繞戰略的制定和實施還常常會面臨以下兩大陷阱，詳見圖2-4：
圖2-4 企業發展的兩大戰略陷阱示意圖
1.陷阱一：盲目多元化
這個陷阱是企業在發展狀況非常好的時候往往容易犯的毛病，即自信心暴增，認為在一個領域的成功可以在另外一個領域同樣的實現，于是倉促地涉足到更多領域，結果反而欲速則不達。因此，企業應該慎用多元化，主要的理由有以下幾點：
理由一：駕馭多元化的管理水平不夠
由于領域的特性各不相同，所以簡單地認為在一個領域成功的管理經驗可以理所當然地移植到另一個領域，這是錯誤的。從這個層面上來分析，盡管很多企業經過改革開放二十幾年的發展已經積累了對管理的相當認識，但這種認識所達到的水平還遠遠不能達到駕馭多元化的要求。
理由二：原有業務領域沒有做到最好
任何一個產業都有其規模經濟的狀態點，只有當企業在某一領域的業務發展已經到了或者非常接近這個狀態點的時候，才應該去拓展新的業務；否則，在原有領域業務沒有做到最好的前提下，涉足多元化的發展則是盲目和不科學的。
理由三：“分兵抽血”是兵家之大忌
企業在一個業務領域的成功，其實是很多資源聚焦的結果；當為了實現多元化的發展而將這些資源抽調出來的時候，必然就留給了行業內的其他競爭企業可乘之機。這種情況是非常危險的，因為它必然會影響到企業原有盈利的業務的保持和發展。
2.陷阱二：自我約束、長不大
當企業發展到一定程度，會自然而然地滋生出僵化的思想，出現僵化、保守，缺乏變革、創新的狀態，這是在企業發展中需要注意的第二個戰略陷阱。實際上，要想打造一個百年老店、基業常青的企業，就需要在產權、品牌、管理、技術、產品等各個方面體現與時俱進的變化，不斷地思考企業轉變和創新的方向和內容。
第四講 中國企業發展面臨的戰略誤區
在這一講里，我們將在上一講的基礎上，繼續就企業核心競爭力中，戰略要素的第二部分內容展開討論。
中國企業戰略管理的十大誤區
我國企業在過去20年的戰略管理實施過程中，曾經出現了一系列的問題和誤區，在這里列舉十種來提請大家注意：
1.流浪漢現象
這種現象的典型表現就是在企業制定戰略的過程中，缺乏明確的主旨，像流浪漢一樣抱著隨遇而安的心態，發展到什么程度就到什么程度。這樣的企業其實是不會有很好的結局的，沒有目標的指引最終將一事無成。
2.追星族現象
不僅是青年人中有追逐歌星、體育明星的現象，其實在伴隨著改革開放成長起來的這一代企業家中，類似的現象也時有發生——看到別的企業成功了，自己往往也會躍躍欲試，產生一種追星的沖動。這樣的現象會造成企業家頭腦發熱、盲目、沖動甚至錯誤地做出某些戰略決策，缺乏對自身條件和資源進行冷靜地分析，結果將企業引領到歧途上。
3.計劃代替戰略現象
在計劃經濟體制下成長起來的企業領導人，還有著計劃經濟時代形成的慣性思維，他們往往將計劃和戰略混為一談。實際上，計劃和戰略是截然不同的兩個概念，突出表現在：
面向的時間跨度不同
企業的計劃是短期的，而戰略是長期的。
強調的重點存在差異
就企業的計劃而言，比較多的是用上一個財務年度的統計數據和數字作為依據，來預測和指導未來企業的發展；而戰略一部分是就客觀的情況來進行分析，但在相當程度上還需要依靠企業家直覺地判斷和指引，需要將二者進行良好的結合。
4.個人意志代替戰略
在我國的現階段，這種現象在企業內部還是非常突出的。原因在于，我國企業現在普遍還處在第一代領導人的領導之下，而正是因為他們的卓越貢獻，企業才能取得今天的成就。在這樣的前提下，企業內部就很容易產生對他們的信任、崇拜甚至是迷信，但由于環境的迅速變遷，他們的能力或者觀念已經不再適合企業的發展了。這種現象的后果就是可能由于領導人個人意志的偏差，導致企業在大方向上走彎路。
5.不變應萬變現象
很多企業認為企業戰略解決的是企業長遠發展的大方向的問題，于是一旦明確了之后，就不應該輕易變化，即所謂的“以不變應萬變”。而實際上，企業戰略是根據環境來制定的，當環境發生根本性的變化時，戰略一定要進行相應的調整。需要強調的是，這種調整不是草率的，而是需要通過一種戰略制定、巡檢以及審視的機制來規范、合理地進行。
6.航母情結現象
航空母艦與小舢板的本質區別是顯而易見的。但是，很多企業在經營過程中，往往容易忽視這一點。過去在國有企業中，出現的服從政府意愿、“拉郎配”的現象就是這個誤區的典型例子。可以說，這種現象的存在在某種程度上是由于行政機關的政策而造成的。
由國有企業向民營企業的蔓延
盡管經常出現在受政府官員影響嚴重的國有企業中，但現在這種現象卻日漸在民營企業中開始蔓延。由于國有企業正逐步地退出一般性的競爭領域，因此民營企業開始有了依靠自己發展的同時，通過兼并國有企業實現跨越式發展的想法。
正確的擴張思路
在這樣的擴張過程中，很多企業往往被眼前的利益所蒙蔽，而沒有從產業鏈的環節互補、強強聯合的角度來考慮問題，缺乏對自身實際發展需要的清晰認識和判斷，表現出一種盲目性從眾心理。這樣的擴張思路是狹隘的，正確的做法應該是，不僅考慮并購對象的現值是否合適，還要考慮若干年以后是否能夠保值，不應該匆忙上馬收購，避免航母情節帶給自己的決策失誤。
7.舊瓶裝新酒現象
這種現象的實質反映的是企業戰略與內部組織結構的關系。組織是戰略實施的保障，一個企業戰略制定以后，組織結構必須跟著進行相應地調整；否則，就如同換湯不換藥，沿用舊的組織機構是無法確保新的戰略內容的實施以及戰略目標的達成的。
8.趕鴨子上架現象
這種現象的實質反映的是企業人才與戰略的辯證關系。企業戰略的制定必須與自身的人才儲備狀況以及未來發展需求密切結合，將人才作為考慮戰略方向最重要的一個要素來對待。否則，戰略制定的再好，也是根本無法實施的。要避免“趕鴨子上架”這種現象，應該從以下兩個角度來進行有意識的安排和部署：
強化在崗學習，提高崗位勝任度
在企業人力資源管理中有這樣一個悖論，即“人總是被提拔到他不能勝任的崗位上去”：人由于在基層的突出表現，被提拔到一個管理崗位上，但在他初來乍到之時，他在這個崗位上的勝任程度是很低的；隨著他對這個崗位的日漸熟悉，能力發揮出來創造了不錯的業績，他又會被進一步提升到更重要的崗位上去。正是沿著這樣一條道路，企業中的員工得到了個人的成長和發展；這又意味著解決不勝任問題、提升崗位勝任度就必須加強在崗培訓，通過不斷的學習來超越自我。
提前培養領軍性人才
這個舉措就是指為了配合將來企業戰略方向的選擇及實施，需要未雨綢繆地提前培養那些領軍性的人才，利用這些人才的綜合素質來應對未來變化的驚濤駭浪。但由于環境變化的不可預知性，這樣的領軍人物是較難挑選和培養的，這就需要分析和總結出社會總體發展以及行業對人才要求的變化趨勢并結合本企業的文化傳承來實施長期的教導。
9.事后諸葛亮現象
所謂“事后諸葛亮”就是在企業戰略制定之后，出現問題容易發牢騷以及相互埋怨。可以通過兩個方面的舉措來規避這種現象：
解決方案一：建立正確的戰略制定及審計系統
戰略審計系統可以包括定期召開戰略研討會、設計健全的審查程序以及安排相應職能的崗位人員等。這樣可以有規律地重新審視企業的戰略，從而把事后的事情放在事中來做，避免了事后評價。這是從制度體系的保證上來解決這個問題。
解決方案二：培養良好的文化氛圍
為了避免“事后諸葛亮”，在企業內部的文化方面，應該培養出事先提前爭論，慎重思考和決策；事中過程審計和管控；事后所有人員共同承擔責任，不互相推諉埋怨的一種氛圍。
10.見樹不見林現象
這種現象實際上是指，很多企業在制定戰略的過程中，對所形成的戰略指標機械地使用，完全沉浸于指標本身所指代的狹義內容，而沒有意識到指標對于整個指標體系的支持作用。
【案例】
KPI文化的推行
企業在發展過程中，會使用到很多的管理工具，最近幾年討論比較多的關鍵業績指標（KPI）就是其中之一。那么聯想甚至一度提出過，在企業里要推關鍵業績指標導向的文化（KPI文化）。KPI理論的內容是每一個組織或者每一個崗位，都要有關鍵業績指標；通過關鍵業績指標，來使員工能夠很清晰地知道當前的主要任務以及能夠得到怎樣的薪酬回報。從KPI延伸出來，我們可以發現單一指標對于引導企業的管理實踐是非常重要的。
然而，企業在實際運用中對關鍵業績指標的核心含義卻并沒有很好地理解。實際上，關鍵業績指標要求的是在任何一個崗位要有少而精的指標；而與此同時，這些指標再往下分拆的時候，并不是完全地進行拷貝，而是應該形成一個指標庫或指標群，由它們來共同支撐上一級的關鍵業績指標。
第五講 戰略的工具和步驟
企業家應該思考的戰略問題
現代的企業家應該思考的五個戰略問題：
1.我們正位于何處
這個問題可以通過在企業內部進行大范圍的交流、調研，了解情況來獲得答案。
2.我們想要到何處
思考這個問題的時候，需要強調的一點是這個行進的方向可能會受到企業高管層不同人員個性、偏好以及對企業使命的認知等因素的引導，甚至還會受到一些傳統管理思想、文化和意識的影響。
3.我們可能到何處
這個方面思考的最終結果，既跟國家宏觀的環境有關，也跟所處行業以及企業內部的管控條件有關。
4.我們應該到何處
在思考這一點的時候要注意“有所為，有所不為”，應該要做出選擇；從某種意義上而言，所制定的戰略就是一種選擇。
5.我們怎樣到那里
在對前邊內容進行系統思考之后，這個方面實際上就是如何調整各個方面的資源來實施新的戰略問題了。
制定企業戰略的方法
一個符合企業實際的發展戰略究竟如何來制定呢？在這里簡單地介紹一下：
1.基本思路
學會應用一些工具
制定企業的戰略，首先需要掌握一些相關的管理工具，比較經典的包括波士頓矩陣、GE的九象限矩陣等，這些工具對企業戰略的制定有非常大的幫助。
理解基本的戰略類型
制定企業的戰略需要理解一些戰略的類型，例如前項一體化戰略、后項一體化戰略、多元化戰略、家庭型戰略、退出型戰略。以此為基礎，可以對企業自身的戰略類型有一個初步的把握。
遵循既定的戰略制定步驟
制定企業戰略的第三個環節，就是應該遵循一個大概的步驟：首先，分析宏觀的環境以及行業的情況；其次，分析并把握競爭對手的實力；最后，深入到微觀的層面，梳理企業本身所具備的資源。通過這三點主要的分析，可以推導出企業未來的發展方向以及愿景等內容；接著，可以將戰略與每一個會計年度的具體工作結合起來，得到一個規范的戰略框架和內容。
戰略制定完成之后有一個更重要的內容，即在整個戰略執行過程中需要階段性地對戰略進行審計，評估目前戰略執行的情況并研究環境的變化以準備必要的戰略調整。這樣才能夠確保企業沿著既定的方向可持續地、漸進式地發展下去。
【自檢3-1】
請根據您對本講內容的理解，具體羅列出企業戰略制定與選擇應該包含的內容，并構思戰略制定與選擇的基本流程。
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
見參考答案3-1
2.北大縱橫的戰略實踐
下面以北大縱橫為例，具體地分解企業戰略的主要內容：
在什么方向去做
這是首先需要解決和明確的問題，北大縱橫制定的戰略方向包括以下內容：
① 方向標的：成為中國知識服務業的一面旗幟；
② 主營（核心）業務：牢牢地占據戰略咨詢這一制高點，同時側重戰略實施中的組織結構調整，人力、營銷、財務體系的建立，積極推進企業信息化和企業文化建設，詳見圖3－1和圖3－2；
③ 實施相關多元化：培訓、行業研究、管理軟件、市場調查、獵頭、出版、網站、認證。
達到什么目標
這個問題是確定在既定的發展方向上企業應該要做到的程度，北大縱橫目標包括以下三個層次：
（1）長期目標（愿景）：成為中國最受尊重的大型咨詢企業。在長期目標的指導之下，還有三個更為具體的細分：
① 客戶尊重
要爭取到客戶的尊重，首先，需要從業人員有較高的基本素質；其次，需要從業人員具備較高的敬業精神；再次，作為知識服務業的一份子，要能夠為客戶提供高質量的咨詢報告，幫企業解決實際問題。
② 同行尊重
要爭取到同行的尊重，首先，需要自身保持謙虛；其次，以實際行動努力與業內的其他企業一起打造良性競爭行業環境；再次，需要對行業的發展有貢獻。
③ 員工尊重
要爭取員工的尊重，需要做到像學校一樣不斷培養人，像家庭一樣不斷關心人，像軍隊一樣嚴格要求人。
（2）中期目標：到2008年完成三次創業，擁有500名具有碩士博士學歷的員工，實現超億元的業務收入。
（3）年度目標：在中期目標的基礎上，按照年度設計具體的分拆目標體系。
靠什么方式實現
沒有落實戰略的實現方式，那么戰略將成為一個華而不實的空架子。北大縱橫的戰略實現方式可以描述為：
① 對外，頂天立地的營銷模式
② 對內，合伙人的管理模式
圖3－1 北大縱橫能力分析圖
圖3－2 北大縱橫工作中心圖
第六講 企業文化的特性和類型
這一講，我們進入企業核心競爭力金字塔模型的第二個要素——企業文化的探討。
企業文化的誕生與發展（上）
要理解企業文化對于企業打造核心競爭力的重要作用，首先就必須了解其誕生與發展的歷程。
（一）企業文化存在的客觀性
就如同每個人一出生就有思想有靈魂一樣，企業文化也是在企業組織誕生的第一天就存在的，對企業而言具有與生俱來的客觀性。然而，很多企業的管理者和領導者卻沒有這樣一種認識，沒有能夠從企業成長的伊始就開始思考企業文化的建設問題，而是直到企業已經形成了一定的規模之后，才意識到應該著手這個問題的解決，但此時，改造企業文化就會有相當的難度了。伴隨企業一同成長的企業文化，通常有以下的幾種類型，詳見圖4－1：
圖4-1 客觀存在的企業文化的類型示意圖
【圖解】
在這個圖中，把伴隨企業而發展起來的企業文化分成了四個象限，每個象限都有各自的特點和緣由：
第一象限，就是有目的地建立了良好的企業文化，這是我們想讓企業家帶領企業做到的。
第二象限，就是缺乏目的性，但是不知不覺的在企業里也能形成一種大家都普遍感覺不錯的文化，這實際上純粹是依靠運氣。
第三象限，就是指在企業文化方面根本沒有投入精力去思考和建設，出現問題了也沒有出臺相應的解決措施，自然不會有很好的結果，這是我們所否定的。
第四象限，就是指企業雖然有打造良好企業文化的明確目的，但是卻沒有認識到企業文化的規律性，缺乏對企業文化深入的理解，反而塑造出負面的文化，即所謂的“好心辦壞事”。
（二）企業文化建設的重要性
企業文化不能只從字面上理解。就其廣義上說，它是企業物質文明和精神文明成果的總和，就其本質來說是一種“以人為本"的，通過實踐并有實效的管理思想。企業文化是推動企業發展的重要管理武器，它的重要性可以表現在如下的方面：
能帶動員工樹立明確目標，并在為此目標而奮斗的過程中保持步調一致；
能夠在員工中營造出非同尋常的積極性，企業價值觀念和行為方式使他們愿意為企業出力；
還提供了必要的企業組織結構和管理機制，從而更好地激勵員工；
為企業生產經營決策提供正確的指導思想和健康的精神氣氛。
【案例1】
GE價值觀的推行
GE前總裁杰克?韋爾奇曾說過，“在企業發展的不同階段，企業文化再造是推動企業發展的原動力，企業文化是核心競爭力”，并提出至今仍被視為GE命根子的價值觀——“堅持誠信，注重業績，渴望變革”。以“注重業績”為例，在這樣的價值觀指導下，GE設計了一系列制度性的安排，其強調的核心就是最著名的“二七一原則”，即“企業中業績最好的20%給予重賞，業績表現處于中等的70%給予一般性的表揚，剩下的10%則強制淘汰”。對于GE這個如此優秀的企業而言，強制淘汰制其實是一件非常痛苦的事情，往往進行到最后淘汰任何一個人都會變得極其困難。然而，GE卻堅持了下來，因為注重業績獲得超過同行的業績是其根本的價值觀和導向，即便非常殘酷，但是GE還是在義無反顧地堅持。也正是由于這樣的原因，GE的人才結構才得到了強制性的不斷優化，從而使得GE在過去的20年中獲得了近乎完美的持續發展。
【案例2】
海爾的企業文化
再看看我國的企業海爾。海爾CEO張瑞敏曾經說：“海爾過去的成功是觀念和思維方式的成功，企業發展的靈魂是企業文化，而企業文化最核心的內容是價值觀。”張瑞敏在海爾的企業文化建設中扮演了牧師的角色，他不斷地布道，使員工不僅接受了企業文化，并且使其自身價值和企業的目標實現了一個完美的結合。海爾著名的“休克魚”理論，實際上正是海爾通過企業文化的輸出，激活了那些半死不活、處于休眠狀態的國有企業，使它們重新煥發青春和活力。海爾的企業文化和精神在其所有員工的身上都有所體現，他們的精神風貌以及舉手投足都讓人感覺耳目一新，一眼就能分辨出是海爾人。可以說，海爾每一個員工都是海爾文化的一個符號，是海爾文化的一個代言人。
第七講 企業文化的價值和載體
企業文化的誕生與發展（下）
（三）企業文化實踐的探索與發展
1.始于日本
企業文化的實踐最早是開始于日本企業，戰后日本的迅速崛起和發展，正是由于日本企業內部普遍存在一種非常明顯的企業文化特征，例如“以廠為家”、“采取年功序列制”、“終生雇傭制”等。可以說，企業文化在日本企業發展中起到了至關重要的作用。
2.蓬勃發展于美國
日本企業對企業文化的實踐成果很快引起了美國企業的注意，于是，美國企業在上世紀七八十年代開始率先在全球范圍內著手研究企業文化管理并打造自己的企業文化，希望通過運用這樣的管理手段來推動本國企業的發展。
3.中國企業的嘗試
而我國則是從上世紀90年代初開始推動企業文化工作的，國內最早的實踐者是廣東太陽神，首先給我國企業注入了一個新的觀念，即企業打品牌要有一個自己統一的形象和識別系統，也就是企業文化的最外在的表現形式。
4.中美企業文化建設的區別
從走過的發展道路來看，美國企業和中國企業在企業文化建設方面有兩點差異：
時間點不同
我國企業有關企業文化的探討比美國企業晚了二三十年左右的時間。
突破點不同
企業文化是分為三個層面而統一于企業管理之中的，按照這個劃分，美國企業是從核心層——理念層開始著手的，而中國企業則是從外在的統一形象識別系統開始的。
圖4-2 統一于企業管理中的文化管理的三個層面示意圖
【自檢4-1】
請根據您對本講內容的理解以及自身的體會，闡述企業文化管理三個層面應該包含的內容以及它們三者之間的相互關系。
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
見參考答案4-1
企業文化的類型
隨著企業的規模增長以及在行業內陸位的變化，其企業文化的內涵也不斷地發生著變化。盡管每一時期的企業文化主題存在差異，但都是在為企業的凝聚力以及其發展而服務的。
大致上，企業文化可以劃分為以下四種類型：
1.創業型文化
這種企業文化類型是最初級的，它強調的是堅強、勤奮、敢闖敢拼、激動人心。
2.發展型文化
這種企業文化通常出現在快速增長的企業中，追求的是創新以及在企業發展過程中的誠信守法、踏實穩重。
3.穩定型文化
當企業發展到了一定規模，但還沒有躋身行業領域的最前列時，就會形成穩定型的企業文化。這種文化追求的是規范、主動協作以及較強的服務意識。
4.領導型文化
這種企業文化的特點是追求卓越，強調個人增值以及溝通和平等。世界五百強的企業文化往往就具備這樣的特點。
企業文化的建設過程（一）
進行企業文化的建設是一件困難很大的工作，需要在過程中把握一些原則和方法：
（一）判斷企業文化優劣的標準
進行企業文化的建設，首先應該清楚地了解自己企業的企業文化的基本狀況——是否具備了企業文化以及這種文化是否良好。判斷企業文化的水平高低需要有既定的標準，通常包括以下三個方面：
1.企業文化創立的時間長短
企業文化的創立時間應該有兩個層面的含義，一個是絕對時間，另一個是與企業成立的歷史相比的相對時間。這兩個層面的時間，可以說明在企業內部企業文化意識覺醒的時間早晚，具有重大的意義。
2.員工對企業文化的了解程度
員工對于企業文化的了解程度同樣有以下兩個層面的含義：
了解企業文化的表述
首先，可以看員工對企業文化，尤其是企業文化核心部分——價值觀，究竟有多少人知道其表述。這是對企業文化最表層的了解。
理解并體現企業文化的內涵及外延
僅僅了解企業文化的外在表述是遠遠不夠的，還需要有對其內涵和外延深刻的理解和領會。在這個方面，員工每天的工作時間、敬業用心的程度都很能說明問題。通過對這個問題的了解，可以說明企業文化深入人心的程度以及員工潛意識中對企業文化的接受程度。
3.各種事情是否經得起核心價值觀的檢驗
在好的企業文化環境中，企業里每天發生的大大小小的事情都是能夠經得起企業文化核心價值觀的檢驗的。
【案例】
銷售獎勵的承諾——企業文化中的誠信精神
在某個企業的年度工作會議中，經過反復征求意見、探討和研究之后，制定了一條有關銷售人員獎金激勵的規定——完成100萬的銷售額就給予50萬的獎勵。在這個規定出臺之后，很快出現了一個頗受爭議的員工“鉆空子”的情況——某客戶前來單位找老總洽談業務，結果被某銷售人員中途截留，在事先不讓老總知情的情況下，很快簽訂了業務合同，完成了達到獎勵條件的業績份額。面對這種情況，究竟應該如何處理呢？
雖然這個員工的行為并沒有符合制定獎勵規定的初衷，但這只能說明企業內部的游戲規則存在漏洞和瑕疵，還不夠全面和完善，而并不能成為拒絕給該員工支付獎勵的理由。因此，在這種情況下，只有這樣一個選擇——當即給予與獎勵承諾一致的獎金。否則，對于企業的誠信精神的置疑將很快在企業內部蔓延開來，給企業的自身形象和內部文化環境造成不可挽回的負面影響。換而言之，一旦誠信成為企業文化以及核心價值觀的內容，就應該在任何情況以及具體的事務上予以堅決地體現，這樣才能為打造優秀的企業文化奠定良好的基礎。
（二）員工接受企業文化的心理循環
從以上的案例還可以發現，員工對于企業文化的內容接受和理解是有一個過程的，我們稱之為“心理循環”，詳見圖4－3：
圖4-3 員工接受企業文化的心理循環示意圖
【圖解】
當一個員工進入企業時，如果考核及薪酬都顯示不會讓雷鋒吃虧，他就會得出不吃虧假設。但這個時候員工是將信將疑的，會嘗試著做一些好事，以試驗會不會吃虧；當企業確實根據制度保證他沒有吃虧，而且獲得好處，那么員工就會相信這個假設并影響到其個人行為；一旦他長期做好事并不斷得到回報，即始終沒有吃虧，他則會自然而然地形成一種認同的理念，進而固化形成良好的企業文化，并逐漸形成循環，使得所有人都會遵循這樣的游戲規則。這就說明企業文化不是建設在沙灘上的，如果希望引導發展一個良好的企業文化，就必須有一系列的制度及舉措來確保企業文化向良性的方向循環。
（三）體現企業文化的核心——價值觀
從以上的論述可以看到，一個企業文化的核心部分——價值觀部分的作用是非常大的。下面以北大縱橫“合作、敬業、誠信”的價值觀為例，探討一下其作用是如何體現的。
1.合作
北大縱橫對合作的理解是很深層次的，既有前臺和后臺的合作，也有研發和市場的合作。可以拿大雁來做一個形象的比喻，大雁在呈“一”字排列飛行的時候就充分體現了合作的精神：打頭陣的大雁由于在最前面的引領，所以給后邊所有的大雁都提供了幫助；當它飛累的時候，排在后一位的大雁就會自動地頂替上去，之后一直做如此的循環。這樣，在隊伍長途跋涉的時候，實際上所有的大雁都得到了相互的支持和幫助。這就說明，在合作過程中，給別人提供了幫助的同時自身最后也會得到幫助。
2.創新
創新，是北大縱橫發展的根本動力源泉，具體體現在給客戶提供的咨詢報告的創新、產生個性化的服務以及解決方案，尤其是內部機制的創新為北大縱橫的持續發展提供了極大的支持。創新的方式和內容非常豐富，目的就在于激發出全體員工鮮活的思想。
3.誠信
誠信是北大縱橫的管理天條，不容絲毫的冒犯，必須以它為核心來指導企業里的所有行為。
【案例】
誠信的價值
有甲乙兩個企業，都準備招兩名員工。甲企業做出的預算是24萬元，它決定每個人每月1萬元，每人每年12萬元；乙企業決定也拿出24萬元，每人每個月5000元，一年人均6萬元，剩余的12萬元則作為給二者中的優秀者的獎勵。從招聘的角度來看，乙企業將招到最好的人才，因為其薪酬分配制度更具有激勵性，更符合青年才俊追求個人價值最大化的特性。但在這個招聘選擇的過程中，就存在一個企業誠信的問題：如果激勵機制更為得當的乙企業沒有誠信的口碑傳遞給應聘者的話，優秀的人才就會寧愿選擇甲企業。
企業文化的建設過程（二）
（一）以文化的載體傳承價值觀
對于企業文化的核心部分——價值觀，不僅需要有很好的提煉，而且還需要選擇合適的方式將這種價值觀盡可能廣泛地傳遞給企業的每一個員工，這就是利用文化的載體傳承企業價值觀的問題。下面的幾個范例希望能夠帶給大家以一定的啟示：
1.人文情調的萬科內刊
作為國內房地產領域翹楚的萬科，在其發展過程中內刊發揮了非常突出的作用。萬科的內刊是由內部人員編寫的，非常具有人文情調，深刻地體現了人內心深處真實的高端追求。對內，萬科的員工被內刊所引導，能夠將自己的情感表述出來；對外，這個內刊又極具品牌宣傳的作用。
2.揭示問題、督促解決的海爾報
相比之下，海爾的內刊——《海爾報》就完全不同了。《海爾報》不對外，完全用于內部的管理，將企業內部發生的各種不合理的、錯誤的事情都揭發出來，采取對事不對人的態度，發揮出輿論監督的作用，促進了問題得到及時、快速地整改。
3.北大縱橫的獨特方式
以上兩家優秀企業的內刊都起到了文化載體的作用，傳承了企業整個管理思想的主線。在這個方面，北大縱橫也有自己的獨到之處。出于對自己業務模式實際特點的考慮，北大縱橫精心地設計一些文化傳承的載體來體現其核心價值觀。而實際上，對于不同性質或產業的企業，都應該在確定的企業精神指導下，開闊思路、構思不同形式的活動來達到同樣的目的。
活力營
所謂的“活力營”，實際上是出自“激發大家鮮活思想，暢想潛力愿景，營造和諧團隊”三句話中的三個字，為所有員工創造了更多交流的機會。這個活動一年組織四次：
① 春季活力營，由團支部組織進行植樹活動；
② 暑期活力營，由工會組織到北戴河開展管理論壇、體育比賽等活動；
③ 秋季活力營，由黨支部組織郊游和采摘果實活動；
④ 元旦活力營，相當于工作年度會議，所有的合伙人齊集北京總結上一年的管理得失，并研究下一年的工作部署。
八八式旅游
由于咨詢行業具有工作相對分散、不同項目組之間不容易見面的特點，北大縱橫提出了這種傳達企業文化及核心價值觀的活動。所謂的八八式旅游，就是八個人八天的旅游——在年初就將預算做出來，在一年的12個月中物色12個不同的地點，讓所有員工根據自己的時間安排自我組合和選擇旅游的時間和地點。
（二）企業文化建設的著手點
企業文化的內容相當寬泛，同時又相當細致，表面上看起來比較難于進行具體的操作。而實際上，要做好企業文化的建設工作，只需要從根本上把握以下兩點就夠了：
1.提煉
在很多企業里，都有各式各樣以企業希望和倡導的口號為內容的標語和條幅，但這些口號之間往往存在重復、沖突甚至矛盾，不僅不利于員工記憶，同時還容易使大家對企業的核心價值觀產生混淆。因此，在廣泛調研、征集意見和建議的基礎上，需要對企業核心價值觀的表述進行總結和提煉，從而實現從眾人、個人的精神向企業精神的轉變。
2.分享
在對企業核心價值觀進行提煉之后，就應該通過一系列文化傳承的載體以及具體的事件行為來與全體員工進行分享，使得它深入人心，具備可執行和可操作性。分享企業文化的目標是營造一種將每個人都融于其中的氛圍，從而引導大家按照這個氛圍的要求來行為處事。要做到這一點，制度性的安排是不合適的，恰當的做法應該是挖掘價值觀深層次的道理，讓大家在充分理解的基礎上，實現自覺的遵守。
第八講 企業文化的關系
十大關系的論述
通過系統地總結，在這里提出在企業管理方面的一些悖論，希望能引導大家變成自覺的行為和行動，起到企業文化的作用。
1.小公司與大公司
企業員工的兩種錯誤心態
很多企業的員工，都會有兩種錯誤的心態：
① 第一種心態表現為唉聲嘆氣、悲觀失望，覺得在這個企業沒有發展前途，準備隨時跳槽；
② 第二種心態表現為驕傲自滿，覺得企業現在的狀態還不錯，根本沒有預料到以后潛在的危機。
顯而易見，這兩種觀念意識對于企業而言都是具有破壞性的。
企業清晰自我定位，避免錯誤思想的彌漫
不難發現，以上兩種錯誤的心態都源于對企業的定位沒有清晰地把握，第一種認為企業是小公司，缺乏大公司的環境和發展潛力；而第二種則認為企業是大公司，沒有小企業的危機感或發展動力。實際上，大公司與小公司的差別并不在于銷售收入等外在的指標，而是表現在其各自的特征或基因上：
① 大公司的基因是有王者之氣，做事規范、職責明確、注重品牌并且自信堅定；
② 小公司的基因則是反應靈敏，危機意識強，扯皮現象少。
為了避免以上兩種思想在企業中的彌漫，就應該將企業定位為兼具大、小公司的特征，這樣才能使員工一方面有危機意識，如履薄冰、如臨深淵地工作；另一方面，又充滿著自信，規范地做事。
2.小團隊與大團隊
在企業中，經常會遇到外來人和原來公司創業元老的矛盾問題，往往他們都不能正確理解對方的價值。要解決這個問題，探討大團隊與小團隊的辯證關系會有所幫助。
對大、小團隊的辯證理解
大團隊和小團隊是一個相對動態的概念，每一個人都應該根據能力和態度，做到能上能下、能進能出。
兩點體會
為了理解大團隊與小團隊間的轉換，需要形成以下兩個體會：
① 保持低半格的心態
正所謂“水往低處流，人往高處走”，因此人們在跳槽的時候都愿意高半格。但為了更好地發展，每個人在進入一個新企業的時候，都應該保持低半格的心態，這樣才容易通過穩扎穩打做出成績。
② 形成助人成才的浮力機制
為了緩和以上的矛盾，作為企業或者上級，應該形成讓優秀人才迅速崛起晉升的機制，只有這樣的機制到位了，人才才能全力以赴、真心實意地投入工作。
【案例】
北大縱橫的賽跑機制與人才理念
在北大縱橫內部，已經形成了這方面的良好機制，詳見圖5－1和5－2：
圖5-1 北大縱橫的賽跑機制示意圖
【圖解】
這個圖中包含了如下幾層含義：
每個人過去有不同的背景；
加入縱橫時間不同；
每個人經過努力，可能跑到不同位置。
圖5-2 北大縱橫的人才理念示意圖
3.制度與文化
在前邊已經提到，文化建設和制度建設是相輔相成的，在具體的建設過程中要做到以下幾點：
文化的核心部分——理念引領制度建設；
制度是培育良好文化的保證措施；
如果說制度是人的身體，文化就是靈魂，要堅持兩手抓，兩手硬；
一方面要加強完善制度建設，制定游戲規則；另一方面要對真善美的事情大力宣揚，做到決不讓雷鋒吃虧。
4.剛性與彈性
剛性和彈性的辯證關系反映的是企業文化執行層面的問題，有以下幾點是需要提請注意的：
既不能成為一家說了不算的公司，也不能對明知錯誤的事情教條處理；
一般情況下“按制度辦事”應是主線，同時對無法對號入座而又關系重大的問題需要及時出臺政策；
及時批評、懲罰鉆政策空子的現象；
制度設計是需要人性化的，而制度執行則是必須剛性化的。
5.工作與生活
工作與生活是不矛盾的，畢竟從根本上說，工作的最終目的也是為了生活。因此，在處理工作與生活的關系時，可從以下三個角度來考慮：
從生活方式看
以登山作為比喻，每個人的生活態度大致有兩種：
① 一種是不達山頂不罷休；
② 另一種是玩心情，為的是領略沿途的風光景色，輕松愉快即可。
這兩種態度沒有對錯之分，只是需要在充分認識到自己所屬類型的基礎上，將生活與工作調適得當即可。
從工作特點看
由于所處行業、企業發展速度、無形產品以及客戶感受等因素，工作的壓力和環境是會有很大差異的，要解決工作與生活的協調問題，就必須首先對它們有清晰的認識。
從主、客觀來看
必須牢記一句話：“工作投入和辛苦是絕對的，但應根據我們的工作特點給予盡可能地調整。”
6.本職工作與非本職工作
在處理這二者的關系時，應該把握：
根據職責劃分，根據關鍵業績指標，根據上級安排。必須做到把門前雪掃清，要象鐵路警察一樣各管一段，具體表現在：
① 不要依賴別人的支持；
② 不要抱怨別人沒支持。
要大力支持幫助其他人的工作或主動做對公司有益的事；不要有多一事不如少一事，做好了無功、做壞了挨批的錯誤思想。
在兩者平衡上要具體問題具體分析，不能簡單武斷。
做好了本職工作考核會好一些，對短期利益有好處；做好了支持工作，團隊的認可會好一些，對長期利益有好處。
7.長期行為與短期行為
在處理這二者的關系時，應該把握：
長期工作心態和短期鍍金心態；
雖然短期回報（尤其是財務回報）與付出相比、與外部相比不一定公平，但考慮到事業等長期回報會得到一定程度的平衡。
8.精英和團隊
在處理這二者的關系時，應該把握：
應該反對個人英雄主義，因為“一個人渾身是鐵也捻不了幾根釘”；
企業的偉大事業需要精英，應該建立相應的機制培養一批批的精英，并要把企業的團隊打造成精英團隊。
9.盲目自信和妄自菲薄
這個關系實際上應該從“與自己相比較”以及“與同行相比較”兩個方面來考慮，努力做到在清晰地自我定位的基礎上，盡可能合適地調整心態。
10.快樂和辛苦
任何人的工作都是一個“痛并快樂著”的過程，不順心如意的事情始終會存在，但是要善于從這些事情中吸取對自己有益的教訓，從而促進自己的提高；與此同時，要充分認識到其他人的工作也是同樣的過程，即便是企業老總也是一樣，要知道“想讓人上天堂，讓他去做企業家；想讓人進地獄，也讓他去做企業家”。
第九講 人本管理（上）
這一講，我們進入企業核心競爭力金字塔模型的第三個要素——人本的探討。
對“人本”的正確理解
“人本”就是對人力資本的簡稱，下面從三個方面來對這個概念進行理解。
1.人才的重要性
老子曾經說過，“善用人者為天下”，可見，對人的管理從古至今都是處于最重要的地位的。
微軟的比爾?蓋茨曾經說：“如果把我們最優秀的20名員工拿走，我可以說微軟將變成一個無足輕重的公司。”
可口可樂的總裁卻說：“如果一把火把可樂公司燒成平地，我們三個月可以東山再起。”
以上兩位世界500強企業家的話，充分說明不同的行業對于人才重要性的認識是不同的：可口可樂認為它的核心資源是品牌，而微軟的核心資源是人才。相比之下，高科技行業更加重視人才。
2.三個管理層次的內涵和關系
企業對于人的管理實際上經歷了人事管理、人力資源管理以及人力資本管理三個階段。以下是對它們各自的管理內容的比較分析，詳見圖6－1：
圖6-1 人事管理、人力資源管理以及人本管理相互關系示意圖
人事管理
在計劃經濟時代，我國企業是最熟悉人事管理的。所謂的人事管理，就是具體圍繞人的事情的管理，例如對員工檔案的管理以及獎金工資的計算等等。
人力資源管理
在人事管理的基礎上，人力資源管理加入了一些深層次理念。具體而言，就是把企業里所有的人（包括老總和普通員工）都當作資源來開發和使用，確保他們發揮出最大的效益。
人力資本管理
而人力資本管理又比人力資源管理更進一步，它指的是對企業里少數的管理人才和技術人才的管理。其管理對象是相對少數的，它們作為資本的主要要素，可以創造出不同尋常的貢獻；因此，它們可以與土地、資金等一起參與剩余價值的分配。之所以大多數人才并不能納入到人力資本管理的范疇，是因為管理人才和技術人才分別通過重新組合管理要素和技術研發、創造，能夠創造更多的剩余價值并推動社會的進步。
人力資源管理的具體實施
由于在目前大多數企業中，人力資源管理還沒有上升為人力資本管理，所以下面主要圍繞人力資源管理來闡述其在企業核心競爭力中的地位和作用。
（一）人力資源管理主要組成部分的相互關系
由于企業本身就是人的組合體，所以人力資源管理對于企業的重要意義是不言而喻的；而更進一步看，企業人力資源管理的各個組成部分所發揮的作用也是不一樣的，詳見圖6－2。但是，對于不同性質的企業，它們對于人力資源的重視程度和主要的工作方法是有差別的。具體分析如下：
圖6-2 人力資源管理在企業中的作用示意圖
【圖解】
圖6-2是對人力資源不同的板塊的重要性以及不同特點的生動描述：將一個企業的人力資源管理比作一個大廈，其中職業發展是向導圖，薪酬激勵是電梯，而績效管理就是鋼結構，崗位描述則是地基。
1.外企
在外資企業，對人的培訓做得是比較好的，所以很多大學畢業生都愿意去外企，因為其完善的培訓體系有益于年輕人的能力提升，進而能夠有更好的職業前景。
2.國有企業
而國有企業做得比較好的則是員工福利方面的工作，其中最重要的就是分房福利。在過去的幾十年間，這方面的優勢在一定程度上對國有企業起到了穩定職工的作用。
3.民營企業
而相比之下，民營企業則是在感情方面做得不錯，大多數的民營企業都是基于同學情、老鄉情、戰友情等宗族情、血緣情發展起來的，企業創始人互相之間的磨合成本比較低。
（二）人力資源管理的內容和結構
在了解了人力資源管理對企業的重要性以及其內部組成部分的相互關系之后，我們來看看企業人力資源管理的具體內容和結構。
1.企業急需解決的問題
企業的人力資源管理通常會遇到很多具有共性的問題，而這些問題往往都是根源于人力資源管理薄弱環節的外在表現，詳見圖6－3：
圖6-3 人力資源管理的問題及根源示意圖
2.解決人力資源問題的著手點
要應對以上的問題，從管理環節給出比較徹底的解決方案，就需要從以下的若干方面著手，有針對性地采取措施，詳見圖6－4：
圖6-4 人力資源管理著手點示意圖
構建企業人力資源的十大體系（上）
前文提到各種類型的企業各自在人力資源管理方面的重點和方式是不一樣的，而要博采眾家之長，真正做好企業“吸引人才、保留人才、用好人才”的工作，以下十個方面是必不可少的。
1.使命
很多企業往往會忽視對每一位員工使命的引導，因此無法使他們所蘊涵著的無窮的戰斗力發揮出來。使命感對于企業組織而言是非常重要的，它能夠給予員工最大的激勵和動力，從而吸引到人才并讓他們充分地發揮自己的聰明才智。所以，企業家應該深入地思考關于企業自身使命的問題，以及如何讓這個使命得到所有員工的認可并感到心潮澎湃。
【自檢7-1】
最著名的管理理論家馬斯洛提出了關于個人需求的層次劃分理論，在這個理論當中，他將人的需求分成五個層次：
第一層次：生理的需求；
第二層次：安全的需求；
第三層次：合作團隊的需求；
第四層次：被尊重的需求；
第五層次：自我實現的需求。
請結合本講所闡述的內容，判斷哪個層次的需求為我們指出了使命的重要性，并予以解釋說明。
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
見參考答案7-1
2.人力規劃
傳統意義上的企業人力資源規劃，實際上就是指按照市場供給與需求的狀況，準確地預測出本企業未來一段時間里對人員的需求是多少，這種需求包括質量和數量兩個方面。
而因為企業已很難再預測到未來到底會采取怎樣的舉措了，所以新時期人力資源規劃的內容已經發生了變化，轉而開始強調對綜合性領軍人物的培養，把對符合整個行業發展特征的、具備綜合素質的人的培育放到首要位置。
【案例】
摩托羅拉的領導力4個E
摩托羅拉的人力資源規劃強調企業領軍人物的領導力要有四個“E”：
Envision-前瞻，即要有遠見與創新精神；
Execute-執行，要迅速行動和實施，以結果為導向；
Energize-激勵，要能夠激勵自己和領導團隊達到目標；
Edge-果斷，在復雜的情境中勇于決策，敢于冒險。
在以上四點的基礎上，還有一個永恒的E——Ethics，即道德，在商業活動中堅守道德，包括對人保持不變的尊重和操守完美、誠信。
從摩托羅拉人力資源規劃的例子不難看出，現在的人力資源規劃已經由關注某一種專業能力轉為注重素質模型，即按照素質模型去吸引人才、尋找人才以及培養人才，是從更高的層次來看待人才的基本素質和基本特征。
3.招聘
我國唐代的韓愈在《雜書》中曾談到：“千里馬常有，而伯樂不常有。”這在現代企業中來說就是招聘一個優秀人才是非常困難的，給企業帶來的壓力也非常大。現在很多企業經常遇到臨時性招聘的困擾，即人才招來了一個很快又走了一個。為了避免這種被動的狀況，首先就應該將招聘工作擺在企業人力資源體系中最重要的一個部分，從兩個方面入手來加強招聘工作。
打開人才招聘的通道
通道的問題是在招聘中最最重要的，也是最容易被忽視的。應該注意的是無論是否招聘人才，人才招聘的通道都應該始終敞開。通道的表現形式有很多，包括招聘網站、報紙上的招聘板塊、各類的招聘會以及建立與高等院校畢業辦的聯系等；企業應該投入相當的人力物力從這些渠道中了解人才供給情況，以保證能將優秀的人才以最快的速度吸收進來。
建立規范的招聘程序、理念并運用先進的工具和方法
招聘程序的規范性決定了企業招聘工作的有效性，只有設計合理的程序才能多方面分辨應聘者的綜合能力以及發展潛力。而先進的理念體現在各種招聘工具的應用當中，現在的相關工具很多，人才的素質模型就是典型的例子。
第十講 人本管理（下）
構建企業人力資源的十大體系（下）
4.培訓
GE前總裁韋爾奇曾說過，“我一生中最偉大的成就莫過于培育人才。我們盡一切努力讓員工擁有‘終身就業能力’，盡管我們沒法保證每個人都能‘終身就業’”，由此可見在現在的競爭環境中，企業的培訓是何等的重要。做好培訓工作，需要形成以下三個方面的意識：
成為學習型個人
對“有知識的人”最新的定義是：有學習的意識，并且掌握了學習方法，而且能夠持續堅持學習的人。因此，企業培訓的重要內容和目標之一就是培養出員工成為學習型個人的意識。
構建學習型組織
這方面最重要的就是將管理當作一種語言來學習，即對于管理的很多知識，是否真正的領會和理解了不是首要的問題，而強調的是是否對其有所掌握，是否能夠在這個基礎上進行對話。
認識到真正的培訓開始的時間
培訓的開始并不是培訓對象走進課堂的那個時刻，而是他們的學習意識已經被調動起來的時候。這種狀態下被培訓者往往會開始將所學的內容與自己的實際工作結合在一起來進行思考，這樣的培訓才會收到真正的實效。沿著這種觀點展開，培訓的形式會變得非常豐富多彩，或許一次簡單的交流都可以從中獲取有益的東西。
5.職業生涯
企業應該注重對員工的職業生涯的規劃，這個工作實際上就是令所有的員工都感覺到自己是能夠與企業同生死、共存亡的，可以把個人的興趣和發展融于企業的宏偉事業之中。在這個工作中，需要進行輪崗以培養員工在各個崗位上的適應能力，然而，這就不可避免地會遇到過程中員工跳槽的現象。面對這樣的問題，首先不要懷疑自己對人才的培養，更不應該因噎廢食而放棄對這方面的投入，因為當形成清晰的認識之后，是沒有人會輕易離開職業發展渠道健全、成長速度很快的企業的，否則，他自己喪失的是能力和價值提升的大好條件和環境，詳見圖7－1：
圖7-1 職業生涯價值升值論示意圖
【圖解】
A：通道內晉升；B：通道轉換；C：向核心崗位水平移動。
6.績效管理
績效管理是當前企業最為重視，但同時也是認識最不全面和透徹的一個管理板塊。
績效管理并不是通常意義上的績效考核，它應該包括五個組成部分，詳見圖7－2：
圖7-2 企業績效管理的組成部分示意圖
計劃
關于績效管理，首先在會計年度之初要形成一個良好的計劃，對提出的指標體系進行合理地自上而下的分拆，并從下而上聽取各個層面提出的意見和建議，詳見圖7－3。
圖7-3 關鍵績效指標（KPI）和工作目標（GS）的形成示意圖
輔導
關于績效管理的輔導，應該貫穿整個會計年度。在此期間，每個層次的上級應該在明確自己的任務就在于讓每個下級完成指標任務的基礎上，輔導督促下級完成其任務，而不應該越俎代庖地替他完成。
評價
評價是績效考核過程中至關重要的一環，不僅要確保評價結果的客觀，更需要使被評價人形成對評價人的信服與尊重。
反饋
為了使員工接受評價的結果并從中獲得有益的啟發和幫助，反饋的過程是非常重要的。對于反饋，應該要注意在向被評價人坦誠評價結果的同時，通過一些合理的技巧確保他們的自尊心和自信心不會受損并且不會產生反感，例如只公布第一名、保密等。
結果應用
評價的結果出來之后，就應該及時地對被評價人采取相應的措施，例如培訓、換崗、晉升以及獎勵等，以此來鞏固和促進其績效繼續改善和提高。
7.薪酬
在企業里，薪酬體系的建設實際上是與績效管理體系相輔相成的，后者是前者實施的基礎和前提，前者是后者鞏固成效的主要手段之一。薪酬的設計和發放，會由于時間和理由的不同，而產生截然不同的效果。完整的薪酬體系所需要考慮的因素包括以下五個內容，詳見圖7－4：
圖7-4 薪酬考察因素的構成示意圖
【圖解】
所謂技能工資是依據不同工作所需要應用的具體技能而確定的；
崗位工資視不同崗位的性質而定，需要具體問題具體分析，
目前主要的依據是用人力資源的測評體系確定崗位的價值；
職務工資過去在國有企業中應用得比較多，計劃經濟的色彩較濃，而現在已經逐漸被崗位工資所取代；
支付年功工資的理由主要有兩個：第一個是對員工過去貢獻的延期回報，第二個是為了降低企業員工的流動率；
績效工資是最為重要的一個部分，顧名思義它由員工的實際業績來確定，合理的比例應該達到50%以上。
8.福利
企業的福利包括法定的福利，這是不得不遵守的、受到法律保護的福利；也包括像彈性辦公、良好的辦公環境以及節日的慰問等等，其作用也是不能忽略的。
9.溝通
由于人力資源管理的對象是具體的員工，因此主觀意識范疇的內容是不可忽視的，在這個方面溝通就是領導者必須掌握的一門藝術和技巧，比單純的命令式管理要有效和重要得多。
【自檢7-2】
請根據您對本講內容的理解以及自身的體會，歸納出企業中溝通的種類及其各自的特點。
____________________________________________
____________________________________________
____________________________________________
見參考答案7-2
10.感情
在前邊已經提到，感情是維系民營企業發展的重要因素，隨著企業管理人性化程度的不斷提升，這個因素的作用將越來越顯著。
課程主要內容的總結
關于領袖企業核心競爭力的金字塔模型，以下就其精髓總結和強調幾點：
無論企業的規模大小，首先一定要引導所有的員工具備使命感，并形成自己的愿景和價值觀；
必須想盡辦法使分散、瑣碎、眾多的有關使命、價值觀和愿景的表述逐步趨同，上升到組織的高度；
用組織的價值觀、使命和愿景，指導組織的人本建設、文化建設和戰略建設；
成功人士之所以成功就在于他敢于想像別人不敢想像的偉大使命，并且以一往無前的精神和洞悉世事的智慧去承擔它、實現它；
領袖人物應具有愿景目標，堅信夢想能夠成真，并鼓足干勁去實現這種信念；
我們的理想是遠大的，我們的前景是光明的，但我們的道路是崎嶇的，我們的任務是艱巨的。
