文/作者：鄺老師
格力電器之所以創(chuàng)造出這么好的成績(jī)，除了制度、公平與文化，歸根結(jié)底還是在于對(duì)用人的理解。在董明珠看來(lái)，一個(gè)企業(yè)要凝聚一批人才，一定要關(guān)心他們。
在做員工普查時(shí)，董明珠發(fā)現(xiàn)了一批從建廠初期就待在格力，依然是異地戶口的老員工，那時(shí)恰好是他們即將退休離開格力的時(shí)候。這時(shí)，董明珠開始思考：他們奮斗那么多年、為格力做了那么多貢獻(xiàn)，他們離開之后會(huì)有什么呢，他們會(huì)怎樣安度晚年?為此，董明珠專門給市政府打報(bào)告，請(qǐng)求市政府專門解決老員工的戶口問題。這時(shí)又有人說(shuō)，董明珠你管那么多干什么，他們離開沒有貢獻(xiàn)了。但董明珠始終認(rèn)為員工家庭困難的時(shí)候必須無(wú)條件地幫助，這是領(lǐng)導(dǎo)者的份內(nèi)之事情。
格力每年會(huì)給員工蓋房子，給他們過(guò)渡。一線員工是一人一房，尤其是九零后的年輕人，獨(dú)立性比較強(qiáng)，更加需要私密空間;骨干都是兩房一廳，只要在這個(gè)企業(yè)就可以住一輩子。最近格力準(zhǔn)備建三千多套房，為年輕人做準(zhǔn)備。“這些并不是用錢買的，而是用心換來(lái)的，你愛一個(gè)人，相信他一定會(huì)愛你，一個(gè)企業(yè)要將員工當(dāng)做寶貝看，才能留住人才”，董明珠說(shuō)。
一個(gè)企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造出好的成績(jī)，除了有好的制度、公平的環(huán)境與優(yōu)秀的企業(yè)文化，最根本的還需要深刻理解用人之道。一個(gè)企業(yè)想要凝聚一批人才，就一定要關(guān)心每一個(gè)員工，這些并不是用錢買的，而是用心換來(lái)的，你愛一個(gè)人，相信他一定會(huì)愛你，一個(gè)企業(yè)要將員工當(dāng)做寶貝看，才能留住人才。
KSF是一種能體現(xiàn)管理者和企業(yè)共贏的模式，它一般會(huì)給管理者開拓6-8個(gè)績(jī)效激勵(lì)渠道，并在每一個(gè)渠道上找到平衡點(diǎn)，超出平衡點(diǎn)即做出分配細(xì)節(jié)，這個(gè)模式分配的不是企業(yè)既有的利潤(rùn)，而是一種超價(jià)值的分配，要求管理者拿出好的結(jié)果、效果與企業(yè)進(jìn)行價(jià)值交易，企業(yè)贏得的是高績(jī)效、管理者員工贏得的是高收入。
績(jī)效激勵(lì)是績(jī)效在前，激勵(lì)在后，也就是說(shuō)，員工要想實(shí)現(xiàn)高收入，前提你就必須做到高績(jī)效，所以績(jī)效激勵(lì)主要做好以下兩點(diǎn)：
績(jī)效指標(biāo)利益捆綁
1）設(shè)計(jì)激勵(lì)指標(biāo)
設(shè)計(jì)的每一個(gè)績(jī)效指標(biāo)都是清晰可量化的，可以用數(shù)據(jù)表達(dá)的，這些指標(biāo)都是企業(yè)當(dāng)下所需要的。
如銷售額、毛利額、成本率、人創(chuàng)績(jī)效、回款率、工資費(fèi)用率、可控費(fèi)用率、客戶滿意度、員工流失率等，這些數(shù)據(jù)都是以結(jié)果為導(dǎo)向。
2）指標(biāo)與薪酬掛鉤
找出每個(gè)崗位的激勵(lì)指標(biāo)后，我們?cè)侔堰@些指標(biāo)和員工的薪酬掛鉤，然后根據(jù)實(shí)際的數(shù)據(jù)以效果來(lái)付費(fèi)，最終決定員工的工資收入高低。
這種指標(biāo)一般與管理干部、業(yè)務(wù)型、生產(chǎn)型員工捆綁。
舉個(gè)案例，某店長(zhǎng)薪酬模式:
店長(zhǎng)的KSF薪酬模式
在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+寬帶薪酬（80%），寬帶薪酬部分被分配到幾個(gè)指標(biāo)中，在平衡點(diǎn)的基礎(chǔ)上，
營(yíng)業(yè)收入每增加5000元，獎(jiǎng)勵(lì)100元，每減少5000元，少發(fā)50元；
利潤(rùn)額每多1000元，獎(jiǎng)勵(lì)12元，每少500，少發(fā)6元；
人創(chuàng)營(yíng)業(yè)額，每多400，獎(jiǎng)勵(lì)50，每少400，少發(fā)25元；
培訓(xùn)員工，每多培訓(xùn)一個(gè)小時(shí)，獎(jiǎng)勵(lì)50元，每少一個(gè)小時(shí)，少發(fā)25元。
...
KSF增值加薪法，給員工提供了沒有上限的加薪模式，員工可以憑借自己的努力，創(chuàng)造更好的結(jié)果，為自己加薪。
對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工拿的越多，意味著他做出了更好的結(jié)果，員工收入越高，企業(yè)效益越好！這是一種雙贏的局面。
PPV產(chǎn)值量化薪酬模式：是指將員工的工作職責(zé)、工作內(nèi)容、工作項(xiàng)目、工作結(jié)果等以標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)則化、價(jià)值化的方式進(jìn)行量化計(jì)算，并直接與員工的收入掛鉤，形成多勞多得的利益分配機(jī)制，相比傳統(tǒng)的計(jì)件工資、績(jī)效工資等更具激勵(lì)活力。
舉個(gè)例子：
某個(gè)公司財(cái)務(wù)工資，在過(guò)去，基本都是拿著基本工資4000-5000，工作沒激勵(lì)，狀態(tài)出不來(lái)，還有離職念頭。
給這個(gè)財(cái)務(wù)做了薪酬調(diào)整，把工資分為固定工資+PPV工資兩部分，P工資具體可拆分為多個(gè)P指標(biāo)：
P1：按時(shí)完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表,800元；
P2：按時(shí)子公司完成內(nèi)部經(jīng)營(yíng)報(bào)表,400元；
P3：按時(shí)完成外部報(bào)表,200元；
P4：業(yè)務(wù)提成表,400元；
P5：完成員工工資表，240元；...
P6：完成考勤表：200元
財(cái)務(wù)PPV薪酬模式
這是她工作職責(zé)內(nèi)的P工資，另外，還有跨部門的P工資：
為HR部門提供優(yōu)秀人才簡(jiǎn)歷，只要入職得200/人，轉(zhuǎn)成得500/人；
培訓(xùn)新員工50元/次，每次不低于3小時(shí)；
為市場(chǎng)部提供潛在客戶名單，只要成交可得業(yè)務(wù)提成的20%
為采購(gòu)提供精準(zhǔn)供應(yīng)商，簽訂合作合同，可根據(jù)供應(yīng)商等級(jí)給P工資
在這個(gè)薪酬模式下，財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的工作激情被大大激活，原本8小時(shí)能干完的活，4小時(shí)她就做完了，因?yàn)樾侍岣吡耍梢宰龈嗟募媛殻玫礁喙べY。原本每月4000-5000，現(xiàn)在可以拿到8000-9000，但是因?yàn)楣静]有因此增加人力成本。相比起再招一個(gè)員工，實(shí)行PPV花的錢少太多了。
總結(jié)：您了解薪酬模式嗎？您企業(yè)用這薪酬模式嗎？
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運(yùn)營(yíng)作者｜鄺老師(zhhczx003)
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