文/王剛
有人說他輸給了時代，有人說他依然是最大的贏家。
中國超市業一哥大潤發的創始人黃明端被推到輿論風口，作為大潤發的代名詞在鼎盛時期享受了無數贊歌的黃明端，在落寞時期就會享受同樣多的貶諷。
這就是江湖，殘忍卻公平。
超市江湖做了多年大哥的大潤發頹勢凸顯。
據大潤發的母公司高鑫零售財報顯示，大潤發2017年新開17家店，高鑫零售總營業額1023.2億元，同比增長1.9%；公司凈利潤27.93億元，同比增長8.6%，高鑫零售在營收規模上仍領跑超市行業。
但永輝超市近年來激流勇進，2017年營收規模首次突破500億元，達到583.95億元，位居超市業老二，增幅18.61％，大幅度高于高鑫零售1.9％的年度增長率，其凈利增幅高達45.06%，遠高于高鑫零售8.6%。開店數量較2016年末增加147家更是遠高于大潤發的17家。
數據盡管枯燥卻不會騙人。
更為揪心的是，為大潤發創造業績的基石業態大賣場被行業公認在走下坡路，其在飛牛網上的挫敗更標志著大潤發在火熱的新零售領域毫無建樹；反觀永輝，新零售做得風生水起，永輝生活2017年底已布局全國10城200店，超級物種遍布9城27店； 2017年底，永輝生活APP已覆蓋559家門店，2017年交易額總計7.3億，永輝生活店線上交易額占比達40%，超級物種線上占比達27.4%，線上增長亮眼。這讓各路豪杰對永輝的未來充滿想象。
座次更迭是江湖常態，老二吊打老大亦屬正常。問題是，老大做錯了什么？老二又做對了什么？亦或只是天意？
黃明端出生在臺南西港鄉一個小漁村。高中之前，是個成績不好又不愛念書的小混混，下了課，就在賭場門口站崗把風。他常帶頭打架，到現在身上還有幾處不知從何而來的傷疤。黃自己曾說，''依我的個性，當大混混，還蠻適合的。''
他沒能當上大混混，卻登上中國超市業大哥的寶座，1997年，他銜命在臺灣、大陸開設大潤發超市，不到10年，在黃明端的領軍下，大潤發已經成了橫跨兩岸，年營業額突破千億臺幣的超市帝國。
2007年，永輝的銷售額才50億人民幣，作為小弟，永輝只能望其項背。
黃明端和他的大潤發開辟了一個時代，那是一個屬于黃明端的時代。
十年河東十年河西。僅僅10年，當年望其項背的小弟如今開始吊打老大，這其中的故事會是怎樣的一波三折、波詭云譎？
成也蕭何敗也蕭何。
把家樂福的看家本事玩得爐火純青后，大潤發便開始走火入魔了。
家樂福在經營超市上的狠勁讓人很難想象這家企業出自于浪漫的法國人，家樂福低價的法寶就是壓榨供應商的利潤，這位''進場費''的鼻祖，在當年的江湖上名號之大讓很多小弟聞之膽顫，燒香祈禱這位爺千萬別來自己的地盤。
黃明端想當大哥，大哥就要狠，他的狠勁超過了家樂福。
江湖上流傳過這樣一個橋段：一次，大潤發在臺灣推出99塊一斤賣櫻桃的優惠活動，老對手家樂福見狀，比著其價格打出櫻桃一斤92塊的電視廣告。正和家樂福總經理一起境外參觀的黃明端知道后，馬上通過越洋電話指揮同事，把價格狠降至一斤88塊，打得家樂福毫無還手之力。
問題是，成就低價的招數并未創新而是師從家樂福，只不過是青出于藍而勝于藍。這些招數里，有一招就是盤剝供應商，而讓供應商低頭的最好籌碼就是店多店大。
多開大店多開店，成了大潤發的一條鐵律。
于是大潤發一路高歌猛進，門店數量超過了家樂福、銷售額超過了家樂福，超過了沃爾瑪，把洋鬼子干下去的大潤發坐上了超市一哥的位子。
這樣的大哥供應商當然不服，供應商會因不堪重負而另謀他方，供貨速度慢影響著用戶購物體驗，進而也影響著銷量，尤其是生鮮類產品，這讓大潤發的競爭力變弱。
永輝在干什么呢？
這位今天的超市業二哥，那段時間在閉關修煉，左手合伙人，右手供應鏈，點中的正是大潤發的死穴。
合伙人制激起了員工的積極性，整體來看，毛利率提升部分抵消費用率上行的影響，綜合使得2017年業績突出，歸屬凈利潤同比增長45.06%。
供應鏈優化則提升了門店經營效率，低損耗、高效率又提升了永輝的價格空間，大潤發盤剝供應商的低價優勢被永輝化于無形。
更適合時勢的新的玩法出現了，一個新的時代呼之欲出。
以打造團隊經營者為核心的增值合伙人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
所以，合伙人基本都與股權無關，與股份相似但導向完全不同。合伙人模式，更關注的合智合力、共同經營，而股權、股份更關注的投資與回報、風險與責任等。
股東主要合的是錢。合伙人主要合的是力。
股東講投資回報、看報表講收益。合伙人講貢獻回報、看數據講經營。
股東權力大，屬于所有權。合伙人利益大，屬于收益權。
股東退出難，受法律保戶。合伙人退出易，有契約維護。
股東有風險，要有創業者的勇氣。合伙人不承擔經營風險，但要有奮斗者的拼勁。
股東可以是個體，強調資本。合伙人必須是團隊，旨在人本。
還有哪些具體的區別呢，請看圖吧
1、團隊共同創造的增值-公司比過去有了更高的收益。
2、個人創造的價值增值貢獻-員工比過去了了更大的貢獻。
團隊增值：通常選用數據更透明、更能反映企業收益的標的，例如凈利潤、毛利潤、營業利潤等。
個人貢獻：員工投錢出力，投錢-投資收益，出力-用KSF分值衡量法進行量化評價。
員工出錢與不出錢成為合伙人，能量和投入程度是不一樣的
要員工出一定的錢，得到更高的分享和收益。
→員工要出錢
→不占公司股份
→對整體經營成果負責
→不增加激勵成本
→持續做大整體產值和利潤
→分享公司增量價值帶來的收益
合伙人是通過先留住人，在激勵人的年度激勵模式。
那企業希望員工每個月都要更投入、更付出，就要每月對員工進行激勵，
KSF薪酬全績效：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。
實現：讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、并通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。
第一步：崗位價值分析
這個崗位有哪些工作是最重要的，直接為企業帶來效益的？
第二步：提取指標（中層管理人員6-8個）
有哪些可量化的數據是企業所需要的，急需改善的？比如營業額、毛利率、員工流失率、主推產品銷量、員工培訓時間等。
第三步：指標與薪酬融合（設置好權重與激勵方式）
每一個指標，都配置對應的績效工資。需要注意，不高把所有的指標平均分配工資，要挑重點。
第四步：分析歷史數據
過去一年里，營業額是多少？每月營業額？平均營業額，利潤額？毛利率多少？成本費用率？轉化率？員工流失率？
第五步：選定平衡點
企業和員工最能接受的平衡點，要以歷史數據作為參考。
第六步：測算、套算
依據歷史數據，選取好平衡點，講選取好的指標，各分配不同比例的工資額。
附：某企業業務部經理激勵性薪酬（KSF）月薪方案
K1銷售額：平衡點784159元，每超400，獎勵1.5元；每少400，少發1.5元
K2毛利率：平衡點49.33%，每多0.1%，獎勵7元；每少0.1%，少發7元
K3毛利潤額：平衡點XXX，每多300元，獎勵1元；每少300元，少發1元
K4人創銷售：平衡點XXX，每多55元，獎勵4元；每少55元，少發4元
K5銷售單數：平衡區間2000~2500單，每多10單，獎勵4元；每少10單，少發4元
產值量化薪酬設計的三大原理：
（1）多勞多得：讓員工為自己干，做的越多越好，收入就應該相對越高。
（2）一專多能：在擁有一技之長的基礎上，在有主職角色的基礎上，讓員工可以同時承擔更多的工作角色，發揮更大的作用。
（3）復合價值：根據工作流程與工作量，以高效為目標，合并部門、崗位的職責功能，4個人的活交給3個或2個人干，通過優化人效，給員工更多提高能力、增加收入的機會。
產值量化薪酬的設計理念
從固定薪酬的概念上來講，如果員工犯錯、無法達到標準、未正常履行職責，通常企業是采用批評糾正或直接罰薪的方式來處理。如果處理輕，員工不在意。如果處理重，員工會反彈。而罰薪，除了老板，管理層都習慣于做老好人，導致各種規則制度無法正常執行。當然，處罰多了，更容易引起員工反感，影響工作狀態及歸屬和認同，還會加大員工的流動率。
對于企業而言，既然支付了薪水，就應該得到員工相應的勞動成果。由于報酬設計方式上，采用整體打包和前置確認，對工作結果和效果也無法量化和明確，所以導致員工的價值貢獻。
產值量化薪酬將企業與員工的關系定位為交易關系。即通過科學設計，建立企業與員工交易規則，明確企業向員工購買什么?如何購買?如何定價與結算?
產值量化薪酬的設計步驟
第一步，分析：崗位重點分析，工作事項、花費時間、分布規律、工作強度難度、工作價值、測量方式。
第二步，量化：找出易測量的部分，并對易測量的部分進行時間、數量、價值分析，易測量的部分為工作總量的30%~50%。
第三步，定價：初定易測量部分的工資占比，并分別定價。
第四步，歸類：崗位產值，指定崗位或流程緊密的崗位才能做的部分。公共產值，通過培訓或指導，可以公開招募執行者。
第五步，測算：測算各崗位的可能性收入，通常，測算后的工資會低于原工資。
第六步，打包：對不易測量部分進行分類打包，并建立管控標準。
第七步，開放：開放更多的公共產值，進一步提升人效。
第八步，優化：不斷調整、修正、擴充產值項目。
某餐飲企業的一個收銀員崗位，工作內容就是接聽客戶來電訂房、結帳買單、開具發票、做好日帳表。本來是一個再普通不過的崗位，拿的也是絕對固定的工資。但是這個收銀員，總是抱怨工作量大、工資低、風險高（假幣、客戶投訴），客戶來電訂房的服務態度也是很一般。怎么辦呢？
以下圖片是我們為這個收銀員設計的新的PPV薪酬方案：
收銀員新的薪酬方案（PPV）
這個方案將收銀員的固定薪酬改變為PPV量化薪酬模式，將其主要的工作量化下來，通過測量找到平衡點，設定一個計價值，然后告訴收銀員，你的薪酬一定會拿更高。
PPV實施之后發生哪些變化？
1、收銀員接聽訂房電話的狀態跟過去比完全不一樣。她每天最開心的事就是聽到電話響。
2、顧客結帳買單的效率明顯提高了。因為她想快快的收到更多顧客的錢。
3、現在工作都有結果了，員工更加主動完成工作，不需要領導提醒、催促。
