按照中國銀監會的規劃，至2008年，城市商業銀行將實現整體具備現代金融企業雛形的目標。截至2007年3月末，全國114家城市商業銀行的資產總額已從2000年的7000億元增加到2.6萬億元；撥備缺口大幅減少，比上年減少226億元；利潤比上年增長47%，年度利潤從2000年的13億元提高到181億元；準備金的充足率大幅度提高，比上年提高42個百分點。城市商業銀行信息化建設不僅面臨重大機遇，而且具備較成熟的政策和資金實力基礎。城市商業銀行信息技術職能是否適應其IT系統的發展，是其信息化建設能否健康、快速發展的關鍵因素。
一、城市商業銀行IT系統建設面臨的機遇
隨著全國性股份制商業銀行信息化建設的基本完善，城市商業銀行信息化建設成為銀行業信息化建設新的市場增長點，在整個銀行業信息化建設中投入的比例也有所提高。據測算，如果每家城市商業銀行每年投入2000萬元左右進行IT系統建設，全國城市商業銀行每年的IT投入將達到23億元左右。近幾年來，城市商業銀行的核心業務系統陸續開始升級換代（如昆明市商業銀行的第二代核心業務系統已運行了5年，第三代核心業務系統的開發工作即將展開），再加上新產品及子系統的投資，城市商業銀行維持同城網點經營的IT系統建設的投入每年可在30億元以上。如果部分城市商業銀行開展跨區域網點設置，則IT系統的投資還會增加10%~20%。未來幾年，城市商業銀行的IT投資重點集中在核心業務系統升級改造、電子銀行業務渠道建設、災備系統建設等方面。
從目前的情況看，城市商業銀行信息化建設呈現如下特點：①整體水平不高，兩極分化。城市商業銀行信息化水平相對于四大商業銀行和一些股份制商業銀行，還處于比較低的水平，而且根據各城市商業銀行經營情況的不同，呈現兩極分化的局面。②資產總量大、經營狀況比較好的城市商業銀行信息化水平基本與股份制商業銀行相當；資產相對不足、壞賬率比較高的城市商業銀行信息化水平則相對較低。大部分城市商業銀行信息化基本滯后于業務要求，仍處于被動建設狀態，且內部技術力量薄弱，對IT廠商的依賴性較大，IT外包需求較大。
二、城市商業銀行信息技術職能體制
存在的主要問題及建立新架構的設想
1.目前城市商業銀行信息技術職能體制存在的主要問題
（1）IT組織架構缺少一個高于各職能部室的統領全局的負責信息化規劃、部門協調和監督執行的機構。
（2）當前的IT架構缺少前瞻性設計，缺乏對當前市場環境的技術狀態、當前需求和未來需求進行跟蹤、評估的部門，這將導致IT的發展不能很好地響應業務增長需求。
（3）信息化建設一方面需要規范和有效的工作規程；另一方面缺乏有效的機制保障已有制度、規程和管理辦法的執行。
（4）IT管控能力與業務對信息化的需求之間的差距較大，表現為信息技術部門與業務部門之間的需求矛盾較為突出。
（5）目前的組織機構缺乏一個在業務與IT之間起橋梁作用的需求部門，業務部門的需求不能準確地轉化為IT需求，導致IT不能快速滿足業務部門的新的業務需求。
（6）缺乏對當前狀態和目標狀態的清晰認識。IT對業務的支持流程需要清晰的定義和規范。
（7）在服務品質保障方面缺少量化標準和相應的監測、管理機制。
（8）現有的IT資源有限，主要滿足數據中心基本操作需求，在軟件維護開發、網絡監測、安全管理、硬件維護等方面仍需加強IT資源的儲備。銀行內部IT技術人才缺乏，對IT廠商的依賴性較大。
2.建立城市商業銀行信息技術職能體制新架構的設想
城市商業銀行信息化建設首先應建立較先進的信息技術職能體制，從戰略的高度去看待信息化建設，設立全行的IT規劃與研究部門，促進科技與業務的結合，實現科技促進業務發展，業務引領科技進步。
城市商業銀行信息技術職能體制建立的新思路，主要考慮以下幾個方面:一是建立職責明確的信息技術規劃、應用系統研究開發、應用系統運行維護、基礎設施運行維護的部門和崗位；二是建立對服務水平和IT績效進行有效管理的部門和崗位；三是建立信息技術決策指導機制，由主管行長牽頭，業務部門和信息技術部門的負責人參加，并適量聘請外部技術專家，對信息技術的規劃、項目實施和運行中的問題進行決策，協調信息技術部門、業務部門和各分支機構之間的關系。城市商業銀行信息技術職能體制新架構如圖1所示，各職能單位的職責見表1。
三、城市商業銀行信息技術職能
體制整改措施及建議
（1）進一步優化IT組織架構，對IT的任務和職責進行清晰定義，特別是應在一個清晰的IT管理、運作、服務流程下對任務及職責進行定義。
（2）成立一個由業務和IT部門共同組成的IT指導委員會，有效管理IT戰略和投資。委員會的職責包括：發布IT政策，監控IT政策的執行；評估和批準IT管理者提議的IT策略，并提供相應的指導；制定IT投資標準以及IT投資規則，同時，委員會也是平衡業務需求的仲裁人；篩選并排列所有IT項目的優先順序、分配資金，并追蹤成效。委員會必須設計一套標準化的IT項目審核流程，將成本與利益加以量化；審核、確定IT的任務、職責及相應的SLA（服務水平協議）和KPI（關鍵業績指標），并對其進行檢查和控制。
（3）建立企業內部管理和外部管理的IT生產力流程。使用在服務合同內明示的績效評量標準與關鍵績效指標（如系統正常運轉的時間比例、改正錯誤的速度），并利用IT評分卡監督流程效果。
（4）設立IT計劃和控制部門負責IT規劃的建立和管理，監測SLA和KPI，并將結果向銀行決策層、IT籌劃指導委員會、業務部門報告，確保達到所要求的IT服務水平。
（5）建立對信息化建設進行周期性回顧、評估的機制。定期或在IT環境發生重大變化時對IT建設的現狀和策略重新評估、定義，從而確保IT體系的能力和水平。
（6）建立專業的業務及需求分析部門，通過專業化的分析人員加快業務需求向IT需求轉換的速度。
（7）進一步完善IT文檔管理，集中、統一管理IT文檔。
（8）加強軟件版本控制管理，特別是生產環境中的軟件變更需要進行嚴格的管理、控制，可以通過引入IT資產管理系統來加強這方面的管理。
（9）完善IT規章制度，并加強對制度落實情況的監督、報告。
（10）加強IT技術人員客戶服務意識，通過持續的專業化培訓，提高IT人員技術水平，保證IT體系的先進性和持續改進能力。
城市商業銀行要抓住當前的重大發展機遇，重視IT系統的職能體制建設，將IT系統職能體制建設作為信息系統發展的核心，并結合業務發展，不斷提升城市商業銀行的綜合競爭能力，促進城市商業銀行盡快實現銀監會提出的五年發展目標。
