物業(yè)管理作為一個勞動密集和技術(shù)勞務型的服務性行業(yè)是住房制度改革深化的產(chǎn)物，是房屋管理與社區(qū)綜合服務合二為一的一種新模式。它主要是以提供各種勞動、技術(shù)、信息獲取經(jīng)濟效益。不像有些行業(yè)可能由于介入時機、營銷策略、商業(yè)形式等的不同則產(chǎn)生巨大的經(jīng)濟效益差別。它雖然是屬于微利性行業(yè)，但現(xiàn)實中絕大多數(shù)物業(yè)管理企業(yè)卻大都賠本經(jīng)營。這在其它行業(yè)是極為罕見的，這一奇怪現(xiàn)象引起社會各界的廣泛關(guān)注，個中原因耐人品味，對物業(yè)管理的賠本原因及其對策分析分別采訪了物業(yè)管理企業(yè)、業(yè)主、行業(yè)主管部門及業(yè)內(nèi)人士。
一、小區(qū)部分業(yè)主的思想觀念問題導致物業(yè)管理企業(yè)正常的服務費用收不上來。有些業(yè)主的思想觀念仍停留在計劃經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)思想根深蒂固。因此這部分業(yè)主在花錢買了房屋產(chǎn)權(quán)之后又要支付物業(yè)管理費在觀念上不能接受。他們認為買房后應該享有物業(yè)管理服務，服務不是一種商品不應該繳費。
對策：加大宣傳力度，引導業(yè)主樹立主人翁責任感，加快業(yè)主管理委員會的組建步伐。通過業(yè)主管理委員會、物業(yè)管理企業(yè)、行業(yè)主管部門、新聞媒體的宣傳，提高業(yè)主對物業(yè)管理的理解度。從某種意義上講，業(yè)主管理委員會的規(guī)范運作是物業(yè)管理行業(yè)規(guī)范化的重要標志。
二、物業(yè)管理企業(yè)服務質(zhì)量不高，經(jīng)營管理不善，服務得不到業(yè)主認可。物業(yè)管理達不到標準，造成了一些業(yè)主的抵觸情緒，比如說，以小區(qū)衛(wèi)生每天打掃兩次為標準，而有的物業(yè)管理企業(yè)只清掃一次卻照常收費，業(yè)主當然不滿意致使物業(yè)管理費收交率低。
對策：物業(yè)管理企業(yè)應從自身提高服務質(zhì)量，嚴格按照有關(guān)法規(guī)政策和物業(yè)管理委托合同，為小區(qū)業(yè)主提供盡善盡美的服務，與業(yè)主管理委員會處好關(guān)系，使物業(yè)管理得到業(yè)主認可，提高物業(yè)管理費用的收繳率。
三、物業(yè)管理企業(yè)規(guī)模小、服務項目少、成本高。目前的物業(yè)管理企業(yè)都以住宅小區(qū)、其它商品房或直管公房為管理對象而對前景廣闊的其它類型的物業(yè)管理特別是收益性的物業(yè)管理似乎還未引起重視。另外小區(qū)的管理仍局限于對物業(yè)維修和對共用設(shè)施、設(shè)備的養(yǎng)護，可以說這種物業(yè)管理實質(zhì)是商品房屋的售后服務。
對策：物業(yè)管理有一個原理，物業(yè)管理的規(guī)模越大，成本越低，經(jīng)濟效益越好。物業(yè)管理企業(yè)應該總結(jié)經(jīng)驗擴展服務范圍向綜合型發(fā)展，可以圍繞為居民提供全方位的服務興起“多業(yè)”，比如休閑娛樂室、老年人服務部、洗衣店、面包房、書報室，有條件的可有商店、醫(yī)院、學校及酒店等和各種代辦服務，各種特約服務，當然物業(yè)管理企業(yè)從事這一切不能只考慮經(jīng)濟效益，而應以服務為宗旨，樹立自己的品牌，使業(yè)主對物業(yè)管理企業(yè)產(chǎn)生一種信任感、親近感。另外物業(yè)管理也不要僅局限于住宅小區(qū)，一些收益性好的物業(yè)如商場、寫字樓、賓館等對物業(yè)管理的需求也很迫切。因此，有必要開闊視野，走出小圈子，擴展服務范圍。為企業(yè)增收創(chuàng)收。
四、大部分物業(yè)管理企業(yè)是二級法人沒有成為真正的企業(yè)法人，都是自己管自己開發(fā)的房子，思想上有一種惰性沒有壓力，沒能主動地為業(yè)主服務，沒有動力和創(chuàng)業(yè)意識，企業(yè)形象差，影響了企業(yè)的效益。
對策：物業(yè)管理企業(yè)要真正地獨立核算，成為真正的法人、去掉惰性，加壓驅(qū)動，去認真負責地為業(yè)主提供常規(guī)性服務、委托性服務、特約性服務等全方位的服務。
五、物業(yè)管理辦公、管理經(jīng)營用房不到位，特別是經(jīng)營用房不到位，物業(yè)管理便少了一個創(chuàng)收點。
對策：為改變這種局面，房地產(chǎn)開發(fā)商或原產(chǎn)權(quán)單位在與物業(yè)管理企業(yè)交接時，要按規(guī)定提供辦公和經(jīng)營用房。
六、有關(guān)單位對物業(yè)管理企業(yè)的亂攤派，亂收費
對策：物業(yè)管理企業(yè)要對亂攤派、亂收費理直氣壯地加以拒絕。有關(guān)單位在收費時要提供收費許可證、收費標準、政府文件。
七、物業(yè)管理企業(yè)自身開支不合理，財務制度不嚴格。物業(yè)管理企業(yè)在不正當開支上諸如：交通、公款吃喝等方面有大手大腳的現(xiàn)象。
對策：物業(yè)管理企業(yè)要嚴格按照財務制度節(jié)省公司每一分錢，不該花的錢一分不花，要學會“積累”資金，當然該添加的物業(yè)管理服務設(shè)備，維修工具一定要添加。在一些軟性支出諸如交通、通吃喝上實行定額支出，誰超支誰負責。
八、有些業(yè)主由于下崗或失去勞動能力造成經(jīng)濟緊張，確實沒錢交物業(yè)管理費用。
對策：如果家中確實沒有錢，上有老，下有小，確實拿不出物業(yè)管理費用，物業(yè)管理企業(yè)是否也可以考慮作為特殊情況進行適當減免。
九、政策法規(guī)不配套、不完善。
對策：作為新興行業(yè)的物業(yè)管理在起步階段政府應有傾斜政策，比如減稅、免稅等，以支持物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展，這將對物業(yè)管理行業(yè)的發(fā)展起到積極作用。
十、開發(fā)商和原產(chǎn)權(quán)單位在交接時，責任、權(quán)限不分，造成扯皮現(xiàn)象。比如說：房屋的保修費用在保修期應該由開發(fā)商和原產(chǎn)權(quán)單位負責，但在小區(qū)交接時由于責權(quán)利不明，造成維修費由物業(yè)管理企業(yè)負責，或保修費與物業(yè)管理費模糊不清，這是不正確的。
對策：開發(fā)商和原產(chǎn)權(quán)單位在物業(yè)管理企業(yè)交接時，應簽訂合同，明確責權(quán)利，在簽訂合同時，各種條款要清晰、明確、嚴密，不要為以后的扯皮埋下隱患。
來源：南昌人本物業(yè)
