先看兩個印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR較少，所以委托集團(tuán)HR團(tuán)隊協(xié)助進(jìn)行全國校園招聘，招聘需求不超過20人，集團(tuán)HR團(tuán)隊擔(dān)心沒辦法完成招聘需求，在沒有做調(diào)查的情況下，按常規(guī)做法，將招聘需求翻倍，因擔(dān)心會有人員流失，無法交付招聘數(shù)字。沒想到，后面交接給該公司HR 50+校招生名單，但該公司無法消化這些人員，最后付了一筆違約金。
案例二：某公司的薪酬原本是從集團(tuán)核算并發(fā)放，從集團(tuán)獨立出來后，各模塊工作內(nèi)容全部交接回該公司人力資源部，其中包括薪酬模塊。今年年初，某地稅務(wù)局過來稽核（該公司注冊地），發(fā)現(xiàn)個稅繳納地點混亂，另外，由于交接或原集團(tuán)操作的遺漏，個別離職員工未停繳社保公積金，公司承擔(dān)了社保公積金對公部分，因而導(dǎo)致納稅的成本降低，稅務(wù)局要求補(bǔ)交這部分資金的企業(yè)所得稅。
追尋價值的困惑
進(jìn)入人力資源領(lǐng)域五年整了，時間說長不長，說短也不短，一直在尋找自己的價值和定位，真心話，這是一個很痛苦的過程。
尤其看到別的崗位，比如市場、銷售、產(chǎn)品、運營、財務(wù)、IT等崗位，在公司內(nèi)部的重要性和調(diào)薪幅度都會高于人力資源崗位，更不禁想人力資源的價值在哪里，這是外部比較的維度。
再回到內(nèi)部比較的維度，很多人進(jìn)入人力資源行業(yè)的初心是我喜歡和人打交道，我喜歡做人的工作，卻不料在人力資源的起步階段其實是流程性的事務(wù)性的工作，首先需要遵照相應(yīng)的流程和規(guī)章制度，工資必須按時發(fā)，社保公積金需要在截止時間前完成申報，個稅不能超過征期否則產(chǎn)生滯納金，勞動合同簽訂不能晚于建立勞動關(guān)系的一個月，試用期的約定，招聘流程及數(shù)據(jù)的管理等等，這些都是有時間、有流程、有規(guī)范的，在這個基礎(chǔ)上再去和人打交道。
首先需要遵循的立場是公司的立場，隨著職位的晉升后，把握公司和員工之間的平衡。
那，究竟什么是人力資源能夠為公司創(chuàng)造的價值，亦步亦趨地遵照流程和規(guī)則，就是價值嗎？還是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）就是真正的價值嗎？
從組織架構(gòu)看人力資源的價值
曾幾何時，我無比期待我能夠像銷售端的同事一樣為公司沖鋒陷陣，享受無限榮光。
直至，我看到一個理論。
如果把一家公司比擬成一條蛇，按照不同的職業(yè)定位和組織架構(gòu)，可以分為蛇頭、蛇身和蛇尾型三類人才。
蛇頭負(fù)責(zé)引入流量，代表崗位是銷售和市場，這是為公司賺錢的部門，獲得的資源和培養(yǎng)是最多的；蛇身負(fù)責(zé)消耗流量，代表崗位是運營類崗位，比如外貿(mào)跟單、銷售助理等，人數(shù)眾多，容易成為被裁員的對象；蛇尾負(fù)責(zé)防御，最重要的職責(zé)是提高效率、降低成本，代表職位是后臺職能部門，比如人力資源、財務(wù)、法務(wù)等崗位，特點是各崗位都有自己的專業(yè)性和專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不可替代性。
按照這個描述，薪酬收入依次是蛇頭、蛇尾、蛇身。
而不同人的個性特征和天賦優(yōu)勢不同，適合的崗位也不盡相同。
回到前面說到的兩個案例，讓我真正意識我們絕不能孤立地、機(jī)械地以完成分內(nèi)工作和績效指標(biāo)為最高目標(biāo)，唯有這樣才能有機(jī)會真正發(fā)揮到人力資源的價值，人力資源工作者應(yīng)該盡量擴(kuò)寬自己的接觸面，從全流程，體系化地完成自己的工作，多橫向考慮其他人力資源的其他模塊，比如純粹為了完成招聘指標(biāo)而導(dǎo)致的后期人才培養(yǎng)的跟不上等，再縱向考慮其他體系的工作，比如作為HR為了員工的體驗“好心”地沒有追回公司社保公積金承擔(dān)的部分金額，而導(dǎo)致財務(wù)同事賬務(wù)、稅務(wù)處理上的麻煩。
目前HRBP的說法非常流行，很多HR朋友覺得給自己按一個HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力資源部也紛紛往三大支柱轉(zhuǎn)型，我非常認(rèn)同人力資源要了解業(yè)務(wù)，要貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和需求去規(guī)劃、規(guī)范自己的工作，然而，我真正的疑問是，為了實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，HR或者HR部門的專業(yè)基礎(chǔ)真的足夠堅固嗎？我見過太多HRBP=招聘專員、績效專員的案例了，我覺得這就沒有太大意義了。
我認(rèn)為人力資源的專業(yè)基礎(chǔ)是首先需要堅持的，這是保障公司后防線的前提。沒有專業(yè)度的HRBP不是業(yè)務(wù)伙伴而是業(yè)務(wù)跟班。
一個人力資源經(jīng)理和老板說，我要去參加業(yè)務(wù)會議，我要去結(jié)識行業(yè)人才，為高端人才引進(jìn)做準(zhǔn)備，可是員工勞動合同簽的亂七八糟，員工檔案七零八落，試用期轉(zhuǎn)正流程不清晰，人員招聘總是無法到位，新員工培訓(xùn)跟不上，薪酬勉強(qiáng)能夠完成核算，績效考核推行不下去，她的訴求，能夠得到老板的響應(yīng)嗎？我想，答案不言而喻。這就是我認(rèn)為人力資源工作者首先應(yīng)該堅守的專業(yè)基礎(chǔ)，這是我們創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。其次到企業(yè)文化，再到高大上的業(yè)務(wù)伙伴，最終才有可能走到引領(lǐng)業(yè)務(wù)的這一步。不然都是空中樓閣，看著美，不能走。
堅持專業(yè)基礎(chǔ)是不是意味著沒有高度？我覺得要辯證地看待這個問題，羅馬不是一天建成的，同樣的，人力資源工作的基礎(chǔ)也不是一朝一夕就建立起來的，抓住幾個關(guān)鍵節(jié)點，比如勞動法中最常出現(xiàn)的幾個紕漏，打牢這部分基礎(chǔ)，建立各模塊基礎(chǔ)工作流程規(guī)范，監(jiān)督落實情況，然后可以開始往上走，這個過程是螺旋式上升的，沒有一個絕對的硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如專業(yè)基礎(chǔ)達(dá)到100分或者80分再去搭建企業(yè)文化或了解業(yè)務(wù)，我只是想表達(dá)，基礎(chǔ)不能廢除，除了這之外，公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，要機(jī)敏地跟進(jìn)，而不是陷入純事務(wù)性、純流程性、純細(xì)節(jié)的工作而無法自拔，比如我見過HR經(jīng)理可以樂此不疲地一遍一遍改表格，同時也讓他的下屬改表格，這就沒有必要了，建立基礎(chǔ)是為了有能力去打更大的仗。
從六層能力金字塔看人力資源的價值
除了從組織架構(gòu)的角度去看人力資源的價值，從個人成長以及能力成長的角度，處在不同階段的人力資源從業(yè)人員對公司產(chǎn)生的價值是不同的。
以下是能力成長的六層金字塔（版權(quán)歸鼎鼐咨詢?nèi)~薇薇所有）：
由這個能力模型六層金字塔，對照職場中的各層級，我們可以看出來，不同發(fā)展階段所需要的能力是不同的，企業(yè)對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，具體請見下表：
那么基于人力資源工作者自身的發(fā)展和在組織里的角色兩個維度，我們可以看到上表可以作為HR自身發(fā)展的參照，從自身的角度為公司提供的價值；再從HR作為組織發(fā)展的輔助者的角度來講，我們明白了各層級員工向上發(fā)展所必備的能力和考核標(biāo)準(zhǔn)后，也就能夠在員工發(fā)展的不同階段提供相應(yīng)的支持和協(xié)助，這也是非常重要的價值。
也許一個公司剛成立之時，最早成立的部門之一不一定是人力資源部，也許人力資源部剛成立最迫切的職能或者來自業(yè)務(wù)的期望就是招人，也許成立兩三年的人力部門依然是一場混戰(zhàn)，但我們要找準(zhǔn)自己的定位，深知自己在企業(yè)中的價值，一路前行，終會達(dá)到美麗的前方。
以上，作為人力資源工作五年的一點小總結(jié)，也許三年、五年之后再看回這些文字，會覺得無比的幼稚，聊做成長路上的紀(jì)念吧。
先看兩個印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR較少，所以委托集團(tuán)HR團(tuán)隊協(xié)助進(jìn)行全國校園招聘，招聘需求不超過20人，集團(tuán)HR團(tuán)隊擔(dān)心沒辦法完成招聘需求，在沒有做調(diào)查的情況下，按常規(guī)做法，將招聘需求翻倍，因擔(dān)心會有人員流失，無法交付招聘數(shù)字。沒想到，后面交接給該公司HR 50+校招生名單，但該公司無法消化這些人員，最后付了一筆違約金。
案例二：某公司的薪酬原本是從集團(tuán)核算并發(fā)放，從集團(tuán)獨立出來后，各模塊工作內(nèi)容全部交接回該公司人力資源部，其中包括薪酬模塊。今年年初，某地稅務(wù)局過來稽核（該公司注冊地），發(fā)現(xiàn)個稅繳納地點混亂，另外，由于交接或原集團(tuán)操作的遺漏，個別離職員工未停繳社保公積金，公司承擔(dān)了社保公積金對公部分，因而導(dǎo)致納稅的成本降低，稅務(wù)局要求補(bǔ)交這部分資金的企業(yè)所得稅。
追尋價值的困惑
進(jìn)入人力資源領(lǐng)域五年整了，時間說長不長，說短也不短，一直在尋找自己的價值和定位，真心話，這是一個很痛苦的過程。
尤其看到別的崗位，比如市場、銷售、產(chǎn)品、運營、財務(wù)、IT等崗位，在公司內(nèi)部的重要性和調(diào)薪幅度都會高于人力資源崗位，更不禁想人力資源的價值在哪里，這是外部比較的維度。
再回到內(nèi)部比較的維度，很多人進(jìn)入人力資源行業(yè)的初心是我喜歡和人打交道，我喜歡做人的工作，卻不料在人力資源的起步階段其實是流程性的事務(wù)性的工作，首先需要遵照相應(yīng)的流程和規(guī)章制度，工資必須按時發(fā)，社保公積金需要在截止時間前完成申報，個稅不能超過征期否則產(chǎn)生滯納金，勞動合同簽訂不能晚于建立勞動關(guān)系的一個月，試用期的約定，招聘流程及數(shù)據(jù)的管理等等，這些都是有時間、有流程、有規(guī)范的，在這個基礎(chǔ)上再去和人打交道。
首先需要遵循的立場是公司的立場，隨著職位的晉升后，把握公司和員工之間的平衡。
那，究竟什么是人力資源能夠為公司創(chuàng)造的價值，亦步亦趨地遵照流程和規(guī)則，就是價值嗎？還是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）就是真正的價值嗎？
從組織架構(gòu)看人力資源的價值
曾幾何時，我無比期待我能夠像銷售端的同事一樣為公司沖鋒陷陣，享受無限榮光。
直至，我看到一個理論。
如果把一家公司比擬成一條蛇，按照不同的職業(yè)定位和組織架構(gòu)，可以分為蛇頭、蛇身和蛇尾型三類人才。
蛇頭負(fù)責(zé)引入流量，代表崗位是銷售和市場，這是為公司賺錢的部門，獲得的資源和培養(yǎng)是最多的；蛇身負(fù)責(zé)消耗流量，代表崗位是運營類崗位，比如外貿(mào)跟單、銷售助理等，人數(shù)眾多，容易成為被裁員的對象；蛇尾負(fù)責(zé)防御，最重要的職責(zé)是提高效率、降低成本，代表職位是后臺職能部門，比如人力資源、財務(wù)、法務(wù)等崗位，特點是各崗位都有自己的專業(yè)性和專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不可替代性。
按照這個描述，薪酬收入依次是蛇頭、蛇尾、蛇身。
而不同人的個性特征和天賦優(yōu)勢不同，適合的崗位也不盡相同。
回到前面說到的兩個案例，讓我真正意識我們絕不能孤立地、機(jī)械地以完成分內(nèi)工作和績效指標(biāo)為最高目標(biāo)，唯有這樣才能有機(jī)會真正發(fā)揮到人力資源的價值，人力資源工作者應(yīng)該盡量擴(kuò)寬自己的接觸面，從全流程，體系化地完成自己的工作，多橫向考慮其他人力資源的其他模塊，比如純粹為了完成招聘指標(biāo)而導(dǎo)致的后期人才培養(yǎng)的跟不上等，再縱向考慮其他體系的工作，比如作為HR為了員工的體驗“好心”地沒有追回公司社保公積金承擔(dān)的部分金額，而導(dǎo)致財務(wù)同事賬務(wù)、稅務(wù)處理上的麻煩。
目前HRBP的說法非常流行，很多HR朋友覺得給自己按一個HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力資源部也紛紛往三大支柱轉(zhuǎn)型，我非常認(rèn)同人力資源要了解業(yè)務(wù)，要貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和需求去規(guī)劃、規(guī)范自己的工作，然而，我真正的疑問是，為了實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，HR或者HR部門的專業(yè)基礎(chǔ)真的足夠堅固嗎？我見過太多HRBP=招聘專員、績效專員的案例了，我覺得這就沒有太大意義了。
我認(rèn)為人力資源的專業(yè)基礎(chǔ)是首先需要堅持的，這是保障公司后防線的前提。沒有專業(yè)度的HRBP不是業(yè)務(wù)伙伴而是業(yè)務(wù)跟班。
一個人力資源經(jīng)理和老板說，我要去參加業(yè)務(wù)會議，我要去結(jié)識行業(yè)人才，為高端人才引進(jìn)做準(zhǔn)備，可是員工勞動合同簽的亂七八糟，員工檔案七零八落，試用期轉(zhuǎn)正流程不清晰，人員招聘總是無法到位，新員工培訓(xùn)跟不上，薪酬勉強(qiáng)能夠完成核算，績效考核推行不下去，她的訴求，能夠得到老板的響應(yīng)嗎？我想，答案不言而喻。這就是我認(rèn)為人力資源工作者首先應(yīng)該堅守的專業(yè)基礎(chǔ)，這是我們創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。其次到企業(yè)文化，再到高大上的業(yè)務(wù)伙伴，最終才有可能走到引領(lǐng)業(yè)務(wù)的這一步。不然都是空中樓閣，看著美，不能走。
堅持專業(yè)基礎(chǔ)是不是意味著沒有高度？我覺得要辯證地看待這個問題，羅馬不是一天建成的，同樣的，人力資源工作的基礎(chǔ)也不是一朝一夕就建立起來的，抓住幾個關(guān)鍵節(jié)點，比如勞動法中最常出現(xiàn)的幾個紕漏，打牢這部分基礎(chǔ)，建立各模塊基礎(chǔ)工作流程規(guī)范，監(jiān)督落實情況，然后可以開始往上走，這個過程是螺旋式上升的，沒有一個絕對的硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如專業(yè)基礎(chǔ)達(dá)到100分或者80分再去搭建企業(yè)文化或了解業(yè)務(wù)，我只是想表達(dá)，基礎(chǔ)不能廢除，除了這之外，公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，要機(jī)敏地跟進(jìn)，而不是陷入純事務(wù)性、純流程性、純細(xì)節(jié)的工作而無法自拔，比如我見過HR經(jīng)理可以樂此不疲地一遍一遍改表格，同時也讓他的下屬改表格，這就沒有必要了，建立基礎(chǔ)是為了有能力去打更大的仗。
從六層能力金字塔看人力資源的價值
除了從組織架構(gòu)的角度去看人力資源的價值，從個人成長以及能力成長的角度，處在不同階段的人力資源從業(yè)人員對公司產(chǎn)生的價值是不同的。
以下是能力成長的六層金字塔（版權(quán)歸鼎鼐咨詢?nèi)~薇薇所有）：
由這個能力模型六層金字塔，對照職場中的各層級，我們可以看出來，不同發(fā)展階段所需要的能力是不同的，企業(yè)對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，具體請見下表：
那么基于人力資源工作者自身的發(fā)展和在組織里的角色兩個維度，我們可以看到上表可以作為HR自身發(fā)展的參照，從自身的角度為公司提供的價值；再從HR作為組織發(fā)展的輔助者的角度來講，我們明白了各層級員工向上發(fā)展所必備的能力和考核標(biāo)準(zhǔn)后，也就能夠在員工發(fā)展的不同階段提供相應(yīng)的支持和協(xié)助，這也是非常重要的價值。
也許一個公司剛成立之時，最早成立的部門之一不一定是人力資源部，也許人力資源部剛成立最迫切的職能或者來自業(yè)務(wù)的期望就是招人，也許成立兩三年的人力部門依然是一場混戰(zhàn)，但我們要找準(zhǔn)自己的定位，深知自己在企業(yè)中的價值，一路前行，終會達(dá)到美麗的前方。
以上，作為人力資源工作五年的一點小總結(jié)，也許三年、五年之后再看回這些文字，會覺得無比的幼稚，聊做成長路上的紀(jì)念吧。
先看兩個印象深刻案例：
案例一：某公司成立初期，HR較少，所以委托集團(tuán)HR團(tuán)隊協(xié)助進(jìn)行全國校園招聘，招聘需求不超過20人，集團(tuán)HR團(tuán)隊擔(dān)心沒辦法完成招聘需求，在沒有做調(diào)查的情況下，按常規(guī)做法，將招聘需求翻倍，因擔(dān)心會有人員流失，無法交付招聘數(shù)字。沒想到，后面交接給該公司HR 50+校招生名單，但該公司無法消化這些人員，最后付了一筆違約金。
案例二：某公司的薪酬原本是從集團(tuán)核算并發(fā)放，從集團(tuán)獨立出來后，各模塊工作內(nèi)容全部交接回該公司人力資源部，其中包括薪酬模塊。今年年初，某地稅務(wù)局過來稽核（該公司注冊地），發(fā)現(xiàn)個稅繳納地點混亂，另外，由于交接或原集團(tuán)操作的遺漏，個別離職員工未停繳社保公積金，公司承擔(dān)了社保公積金對公部分，因而導(dǎo)致納稅的成本降低，稅務(wù)局要求補(bǔ)交這部分資金的企業(yè)所得稅。
追尋價值的困惑
進(jìn)入人力資源領(lǐng)域五年整了，時間說長不長，說短也不短，一直在尋找自己的價值和定位，真心話，這是一個很痛苦的過程。
尤其看到別的崗位，比如市場、銷售、產(chǎn)品、運營、財務(wù)、IT等崗位，在公司內(nèi)部的重要性和調(diào)薪幅度都會高于人力資源崗位，更不禁想人力資源的價值在哪里，這是外部比較的維度。
再回到內(nèi)部比較的維度，很多人進(jìn)入人力資源行業(yè)的初心是我喜歡和人打交道，我喜歡做人的工作，卻不料在人力資源的起步階段其實是流程性的事務(wù)性的工作，首先需要遵照相應(yīng)的流程和規(guī)章制度，工資必須按時發(fā)，社保公積金需要在截止時間前完成申報，個稅不能超過征期否則產(chǎn)生滯納金，勞動合同簽訂不能晚于建立勞動關(guān)系的一個月，試用期的約定，招聘流程及數(shù)據(jù)的管理等等，這些都是有時間、有流程、有規(guī)范的，在這個基礎(chǔ)上再去和人打交道。
首先需要遵循的立場是公司的立場，隨著職位的晉升后，把握公司和員工之間的平衡。
那，究竟什么是人力資源能夠為公司創(chuàng)造的價值，亦步亦趨地遵照流程和規(guī)則，就是價值嗎？還是成為業(yè)務(wù)伙伴（HRBP）就是真正的價值嗎？
從組織架構(gòu)看人力資源的價值
曾幾何時，我無比期待我能夠像銷售端的同事一樣為公司沖鋒陷陣，享受無限榮光。
直至，我看到一個理論。
如果把一家公司比擬成一條蛇，按照不同的職業(yè)定位和組織架構(gòu)，可以分為蛇頭、蛇身和蛇尾型三類人才。
蛇頭負(fù)責(zé)引入流量，代表崗位是銷售和市場，這是為公司賺錢的部門，獲得的資源和培養(yǎng)是最多的；蛇身負(fù)責(zé)消耗流量，代表崗位是運營類崗位，比如外貿(mào)跟單、銷售助理等，人數(shù)眾多，容易成為被裁員的對象；蛇尾負(fù)責(zé)防御，最重要的職責(zé)是提高效率、降低成本，代表職位是后臺職能部門，比如人力資源、財務(wù)、法務(wù)等崗位，特點是各崗位都有自己的專業(yè)性和專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的不可替代性。
按照這個描述，薪酬收入依次是蛇頭、蛇尾、蛇身。
而不同人的個性特征和天賦優(yōu)勢不同，適合的崗位也不盡相同。
回到前面說到的兩個案例，讓我真正意識我們絕不能孤立地、機(jī)械地以完成分內(nèi)工作和績效指標(biāo)為最高目標(biāo)，唯有這樣才能有機(jī)會真正發(fā)揮到人力資源的價值，人力資源工作者應(yīng)該盡量擴(kuò)寬自己的接觸面，從全流程，體系化地完成自己的工作，多橫向考慮其他人力資源的其他模塊，比如純粹為了完成招聘指標(biāo)而導(dǎo)致的后期人才培養(yǎng)的跟不上等，再縱向考慮其他體系的工作，比如作為HR為了員工的體驗“好心”地沒有追回公司社保公積金承擔(dān)的部分金額，而導(dǎo)致財務(wù)同事賬務(wù)、稅務(wù)處理上的麻煩。
目前HRBP的說法非常流行，很多HR朋友覺得給自己按一個HRBP的title是一件很高大上的事情，很多公司的人力資源部也紛紛往三大支柱轉(zhuǎn)型，我非常認(rèn)同人力資源要了解業(yè)務(wù)，要貼近業(yè)務(wù)，從業(yè)務(wù)發(fā)展的階段和需求去規(guī)劃、規(guī)范自己的工作，然而，我真正的疑問是，為了實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)型，HR或者HR部門的專業(yè)基礎(chǔ)真的足夠堅固嗎？我見過太多HRBP=招聘專員、績效專員的案例了，我覺得這就沒有太大意義了。
我認(rèn)為人力資源的專業(yè)基礎(chǔ)是首先需要堅持的，這是保障公司后防線的前提。沒有專業(yè)度的HRBP不是業(yè)務(wù)伙伴而是業(yè)務(wù)跟班。
一個人力資源經(jīng)理和老板說，我要去參加業(yè)務(wù)會議，我要去結(jié)識行業(yè)人才，為高端人才引進(jìn)做準(zhǔn)備，可是員工勞動合同簽的亂七八糟，員工檔案七零八落，試用期轉(zhuǎn)正流程不清晰，人員招聘總是無法到位，新員工培訓(xùn)跟不上，薪酬勉強(qiáng)能夠完成核算，績效考核推行不下去，她的訴求，能夠得到老板的響應(yīng)嗎？我想，答案不言而喻。這就是我認(rèn)為人力資源工作者首先應(yīng)該堅守的專業(yè)基礎(chǔ)，這是我們創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)。其次到企業(yè)文化，再到高大上的業(yè)務(wù)伙伴，最終才有可能走到引領(lǐng)業(yè)務(wù)的這一步。不然都是空中樓閣，看著美，不能走。
堅持專業(yè)基礎(chǔ)是不是意味著沒有高度？我覺得要辯證地看待這個問題，羅馬不是一天建成的，同樣的，人力資源工作的基礎(chǔ)也不是一朝一夕就建立起來的，抓住幾個關(guān)鍵節(jié)點，比如勞動法中最常出現(xiàn)的幾個紕漏，打牢這部分基礎(chǔ)，建立各模塊基礎(chǔ)工作流程規(guī)范，監(jiān)督落實情況，然后可以開始往上走，這個過程是螺旋式上升的，沒有一個絕對的硬性標(biāo)準(zhǔn)，比如專業(yè)基礎(chǔ)達(dá)到100分或者80分再去搭建企業(yè)文化或了解業(yè)務(wù)，我只是想表達(dá)，基礎(chǔ)不能廢除，除了這之外，公司發(fā)展的需要，業(yè)務(wù)發(fā)展的需求，要機(jī)敏地跟進(jìn)，而不是陷入純事務(wù)性、純流程性、純細(xì)節(jié)的工作而無法自拔，比如我見過HR經(jīng)理可以樂此不疲地一遍一遍改表格，同時也讓他的下屬改表格，這就沒有必要了，建立基礎(chǔ)是為了有能力去打更大的仗。
從六層能力金字塔看人力資源的價值
除了從組織架構(gòu)的角度去看人力資源的價值，從個人成長以及能力成長的角度，處在不同階段的人力資源從業(yè)人員對公司產(chǎn)生的價值是不同的。
以下是能力成長的六層金字塔（版權(quán)歸鼎鼐咨詢?nèi)~薇薇所有）：
由這個能力模型六層金字塔，對照職場中的各層級，我們可以看出來，不同發(fā)展階段所需要的能力是不同的，企業(yè)對應(yīng)的考核標(biāo)準(zhǔn)也是不同的，具體請見下表：
那么基于人力資源工作者自身的發(fā)展和在組織里的角色兩個維度，我們可以看到上表可以作為HR自身發(fā)展的參照，從自身的角度為公司提供的價值；再從HR作為組織發(fā)展的輔助者的角度來講，我們明白了各層級員工向上發(fā)展所必備的能力和考核標(biāo)準(zhǔn)后，也就能夠在員工發(fā)展的不同階段提供相應(yīng)的支持和協(xié)助，這也是非常重要的價值。
也許一個公司剛成立之時，最早成立的部門之一不一定是人力資源部，也許人力資源部剛成立最迫切的職能或者來自業(yè)務(wù)的期望就是招人，也許成立兩三年的人力部門依然是一場混戰(zhàn)，但我們要找準(zhǔn)自己的定位，深知自己在企業(yè)中的價值，一路前行，終會達(dá)到美麗的前方。
以上，作為人力資源工作五年的一點小總結(jié)，也許三年、五年之后再看回這些文字，會覺得無比的幼稚，聊做成長路上的紀(jì)念吧。
